面對嚴峻的電力市場(chǎng)形勢，以及刻不容緩的結構調整和轉型升級內生需求，大唐華銀電力股份有限公司直面生存困局，將改革文章往深里做、往細處做，啃“硬骨頭”、蹚“深水區”。

通過(guò)深入實(shí)施國企改革三年行動(dòng)，該公司做實(shí)“四能”管理機制，大刀闊斧“破”，統籌謀劃“立”，以更高站位擔當改革之責，以更實(shí)舉措彰顯改革之為，以更強合力提升改革之效，向改革要活力、向改革要動(dòng)力、向改革要效益，本部全面完成83項改革具體任務(wù)，基層企業(yè)全面完成474項改革具體任務(wù)，國企改革三年行動(dòng)全面高質(zhì)量收官。

解放思想 推動(dòng)改革全面加速提效

該公司切實(shí)增強改革思維，著(zhù)力提升改革本領(lǐng)，在“強”字上定目標，在“優(yōu)”字上找方向，在“活”字上求突破，在“提”字上探新路，打造了一批平臺載體、突破了一批改革項目、形成了一批制度成果。

“強”黨建，完善中國特色現代企業(yè)制度。該公司貫徹落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”要求，實(shí)現董事長(cháng)、黨委書(shū)記“一肩挑”全覆蓋，深化細化黨建工作要求進(jìn)章程組織保障，把黨的領(lǐng)導融入公司治理各環(huán)節，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實(shí)的領(lǐng)導作用。先后制定“三個(gè)清單”及配套工作規則，全面厘清公司黨委、董事會(huì )、經(jīng)理層三個(gè)治理主體及與基層企業(yè)間的權責邊界，實(shí)現黨的領(lǐng)導與企業(yè)治理有機統一，推動(dòng)“權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡”的治理機制建設邁上新臺階。

“優(yōu)”項目，貫徹新發(fā)展理念加快調整結構。該公司全面發(fā)力戰略布局優(yōu)化調整，確定“立足清潔能源，拓展水儲氣服，優(yōu)化煤電結構，鞏固支撐地位”的發(fā)展思路，搶抓“雙碳”目標下新能源發(fā)展機遇。同時(shí)，按照“產(chǎn)業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化、集約化”的原則，探索完善新能源管理體制機制，推進(jìn)基地化新能源項目實(shí)體化運營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化管理。統一規范新能源生產(chǎn)管理，全面實(shí)行“集中監控、少人值守、區域運維、專(zhuān)業(yè)檢修”的生產(chǎn)管理模式。

“活”機制，增強市場(chǎng)意識推動(dòng)市場(chǎng)化改革。該公司深化勞動(dòng)用工改革，制定出臺“兩個(gè)合同管理”兩級制度體系，加快推動(dòng)勞動(dòng)用工管理從傳統的“身份管理”向市場(chǎng)化的“崗位管理”轉變。經(jīng)理層“兩書(shū)一協(xié)議”簽訂率達到100%，員工“兩個(gè)合同”簽訂率、全員績(jì)效考核覆蓋率均達到100%。改革薪酬分配機制，實(shí)行月度年度“雙評級雙掛鉤”；有序推進(jìn)“三定”，員工公開(kāi)招聘率達到100%，管理人員競爭上崗比例達到66.55%。

“提”質(zhì)量，推進(jìn)混改探索做強做優(yōu)新路徑。該公司按照國資委和大唐集團公司關(guān)于提升央企控股上市公司質(zhì)量的要求，配合集團公司開(kāi)展上市公司定位和發(fā)展研究。實(shí)施新一輪2.5億股非公開(kāi)增發(fā)，募集資本金8.4億元，降低了資產(chǎn)負債率，提升了企業(yè)發(fā)展能力。研究制定《提高上市公司質(zhì)量工作方案》和引入戰略投資者方案，探索通過(guò)實(shí)施國有資產(chǎn)戰略重組、盤(pán)活國有存量資產(chǎn)等手段，調整優(yōu)化國有資產(chǎn)布局和結構，落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值責任。

“五個(gè)更加” 深化改革取得積極成果

該公司深入貫徹黨中央、國務(wù)院關(guān)于國資國企改革發(fā)展決策部署，落實(shí)大唐集團公司國企改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官推進(jìn)會(huì )議精神，緊緊圍繞“完善中國特色現代企業(yè)制度”“推進(jìn)產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化和結構調整”“積極穩妥推進(jìn)混合所有制改革”“健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制”四項中心任務(wù)，全力推進(jìn)各項改革工作，用“五個(gè)更加”的實(shí)績(jì)實(shí)效回答了“減虧脫困怎么辦”“深化改革怎么干”的問(wèn)題。

強化“硬考核”手段，考核激勵作用更加凸顯。該公司建立了經(jīng)理層考核評價(jià)機制，“一人一表”設置指標體系，指標差異化率達到100%，不折不扣推進(jìn)剛性考核、剛性退出，念好了經(jīng)理層業(yè)績(jì)考核“緊箍咒”。做實(shí)兩個(gè)合同管理和全員績(jì)效考核，打破薪酬大鍋飯，明確五檔強制分布和剛性?huà)煦^，基本實(shí)現“干好干壞不一樣，干多干少不一樣”。做實(shí)月度過(guò)程考核，針對本部部門(mén)和基層班子建立重點(diǎn)任務(wù)、重要事項考核機制，充分發(fā)揮了考核實(shí)效。

堅定“真退出”決心，選人用人導向更加鮮明。該公司擬定了領(lǐng)導人員能上能下管理辦法等系列制度，明確了“到齡退出”“不適宜擔任現職退出”“考核考察退出”的條件和程序，暢通了領(lǐng)導人員“上下”通道。以領(lǐng)導人員綜合考評、經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核、中層干部綜合考核為抓手，推進(jìn)管理人員“真退出”。

2022年，管理人員退出率達到10.36%，遠高于央企平均水平。深入實(shí)施基層企業(yè)“三項制度改革”，組織13家基層企業(yè)實(shí)施“三改”和“三定”，建立了干部“能上能下”的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。以暢通員工職業(yè)“多通道”為抓手，建強專(zhuān)家人才隊伍，做好技術(shù)、技能人才“政治待遇”“經(jīng)濟待遇”雙落實(shí)，引導人才多通道發(fā)展。

落實(shí)“強排序”機制，效益意識更加深入人心。該公司統一組織建立部門(mén)業(yè)績(jì)考核辦法等考核制度，明確五檔強制分布規則，合理拉開(kāi)了薪酬差距。按月核定、監督基層企業(yè)分配情況，推動(dòng)基層企業(yè)收入向一線(xiàn)傾斜，向骨干崗位傾斜。建立了與定員掛鉤的基層企業(yè)工資計劃核定機制和與外包外委費用掛鉤的工資計劃增減機制，用薪酬杠桿旗幟鮮明向“慵懶散”和冗員說(shuō)“不”，倒逼企業(yè)減人提效。

明確“雙調整”要求，管理體制機制更加完善。該公司堅持以崗擇人，不斷優(yōu)化崗位人員結構，人力資源進(jìn)一步向一線(xiàn)集中。扎實(shí)清理規范勞務(wù)用工，以先一公司為試點(diǎn)，積極推進(jìn)員工市場(chǎng)化退出。

突出“市場(chǎng)化”導向，先一市場(chǎng)化改革更加深入。實(shí)施完全市場(chǎng)化的薪酬激勵機制，對先一公司黨政正職按利潤總額的1%計提年薪，激發(fā)領(lǐng)導人員動(dòng)力活力。先一內部市場(chǎng)部門(mén)、事業(yè)部負責人參照經(jīng)理層成員實(shí)施任期制契約化，按業(yè)績(jì)取酬，憑貢獻保崗，崗位薪酬與業(yè)績(jì)100%掛鉤。成立新興業(yè)務(wù)事業(yè)部，積極尋找信息技術(shù)“新風(fēng)口”，孵化集團外市場(chǎng)及具有戰略?xún)r(jià)值的新項目或產(chǎn)品，不斷提升系統外營(yíng)收占比水平。

事業(yè)發(fā)展沒(méi)有止境，深化改革沒(méi)有窮期。

改革三年行動(dòng)的全面收官不是國企改革的終點(diǎn)，而是一個(gè)新的起點(diǎn)。該公司將確保抓改革的決心不變、隊伍不撤、工作不斷、力度不減、持續攻堅，讓全面深化改革積厚成勢、讓企業(yè)活力動(dòng)力源流泉涌。

來(lái)源:金臺資訊

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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