國企改革三年行動(dòng)以來(lái)，兵器裝備集團所屬長(cháng)安望江以制度建設、績(jì)效考核、機制創(chuàng )新為軸心，深入推進(jìn)收入分配制度改革，“三軸聯(lián)動(dòng)”打好收入能增能減的組合拳，初步建立了具有市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的核心關(guān)鍵人才分配制度體系，不斷激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動(dòng)力和全員干事創(chuàng )業(yè)的激情。在改革推動(dòng)下，企業(yè)完成了從傳統制造向研發(fā)制造，從單一、配套裝備向系統、體系裝備，從傳統機制向創(chuàng )新、多元機制的結構變革和體制機制變革。

制度牽引立格局 打造“分配市場(chǎng)化”基礎

長(cháng)安望江堅持市場(chǎng)化導向，通過(guò)加強分配理念、體系和制度三個(gè)維度的融合并進(jìn)，既聚焦“核心”，又覆蓋全員，分層分類(lèi)打造收入能增能減新格局。

加強理念引導，明確組織期望。層層傳遞鮮明的組織期望，樹(shù)立企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，以“突破、最好、更快、安全”的行動(dòng)理念為基礎，搭建了涵蓋文化理念、組織體系、管理團隊、人才隊伍、協(xié)同創(chuàng )新和客戶(hù)導向的組織行為系統，對各級員工的知識、能力和精神提出了明確要求。在此基礎上，完善人才序列職業(yè)發(fā)展體系，以管理、技術(shù)、技能序列為主體，推行成長(cháng)積分晉升機制。細化各級各類(lèi)崗位具體要求，明確員工努力方向，厘清企業(yè)為員工付薪的初心，明確公司對員工的期望，為企業(yè)持續推進(jìn)三項制度改革提供了堅實(shí)的文化保障。

重塑獎懲機制，牽引員工行為。為解決員工獎懲“政出多門(mén)”、尺度不一的問(wèn)題，重塑具有戰略競爭力的員工行為與價(jià)值觀(guān)，通過(guò)劃定與負激勵相關(guān)的黃、紅、黑懲處線(xiàn)，繪出與正激勵相關(guān)的金、銀、銅獎勵線(xiàn)，建立“3+3”戰略引領(lǐng)型獎懲體系，從組織期望、員工發(fā)展、責任結果三個(gè)維度評價(jià)員工行為，兌現員工獎懲，將員工行為結果與企業(yè)戰略導向綁定，有效提升了員工對戰略的共識度、承諾度和協(xié)同度。

完善體系建設，重構薪酬模式。強化“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場(chǎng)化導向，推動(dòng)按要素分配的體制機制更加科學(xué)、合理。重新設計薪酬核算方式，通過(guò)規范各類(lèi)要素分配標準，精準區分、量化各類(lèi)激勵因素在員工總收入中的比重，建立為崗位價(jià)值付薪、為個(gè)人能力付薪、為工作任務(wù)付薪、為業(yè)績(jì)貢獻付薪的多元薪酬核算體系。推動(dòng)同崗位不同能力、不同業(yè)績(jì)人員薪酬差異化，實(shí)現了“收入水平可預期，收入高低看業(yè)績(jì)”。

價(jià)值導向強根基 樹(shù)立“貢獻定回報”標尺

長(cháng)安望江緊緊圍繞激發(fā)活力、增強動(dòng)力、提高效率，構建差異化的各類(lèi)人才群體貢獻評價(jià)體系，嚴格考核結果運用，“自上而下”將企業(yè)目標、內部組織目標、員工個(gè)人目標統一到企業(yè)長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造上，用合理的價(jià)值分配來(lái)牽引更大的價(jià)值創(chuàng )造。

聚焦關(guān)鍵核心少數，形成“頭雁效應”。抓牢市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)“牛鼻子”，將企業(yè)經(jīng)理層任期制與契約化管理同戰略解碼相結合，創(chuàng )新“一人一契”績(jì)效考核機制。年初高層團隊“共創(chuàng )”年度目標，公司領(lǐng)導班子成員、助理級領(lǐng)導及專(zhuān)業(yè)(副)總工程師分別宣講分管領(lǐng)域內年度“大仗硬戰”的目標及落地舉措，互比互評確定年度系數，簽訂績(jì)效責任書(shū)；年末集體復盤(pán)完成情況，按照績(jì)效系數和考核結果兌現薪酬，合理拉開(kāi)收入差距。通過(guò)嚴格關(guān)鍵核心績(jì)效指標設置、嚴格年度和任期綜合考核評價(jià)、嚴格考核結果掛鉤應用、嚴格落實(shí)業(yè)績(jì)薪酬雙對標要求，實(shí)現了公司高層團隊牽引業(yè)務(wù)主動(dòng)“登高”的效果，有效避免了“內部指標博弈”，將工作聚焦到企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展上。

聚焦戰略執行，創(chuàng )新“賽馬機制”。牽引二級單位績(jì)效高目標引領(lǐng)，以“自主管理、自我評價(jià)、自我提高”為核心，構建“發(fā)展、黨建、風(fēng)險”三維度組織績(jì)效自主管理體系。建立年度業(yè)務(wù)交流平臺，各單位自主提出工作目標，統一向公司報告、展示。公司領(lǐng)導、各單位“一把手”從戰略支撐、價(jià)值創(chuàng )造、提升突破、工作難度等方面現場(chǎng)打分，強制分布確定單位年度績(jì)效系數，年度績(jì)效系數與績(jì)效結果均與年度激勵直接掛鉤。通過(guò)“搶紅旗”的方式深挖組織價(jià)值，通過(guò)價(jià)值鏈與資源鏈的相互匹配，實(shí)現了全員“錨定戰略劃賽道、群策群力完目標”的效果，構建了“戰略目標層層分解、責任壓力層層傳遞、考核指標層層鏈接”的差異化全員績(jì)效考核體系，激發(fā)了全員主動(dòng)想、主動(dòng)干、努力追求卓越的內生動(dòng)力。

聚焦價(jià)值提升，強化“工效聯(lián)動(dòng)”。推動(dòng)所屬單位對標公司價(jià)值創(chuàng )造要求，將工資總額管理方式從“管數”向“管機制”轉變，全方位將所屬單位的效率、效益、效能與工資包掛鉤。進(jìn)一步細化實(shí)施機制，注重按業(yè)務(wù)分類(lèi)掛鉤、差異化管理，成熟業(yè)務(wù)類(lèi)主要與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、模擬勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤;成長(cháng)業(yè)務(wù)類(lèi)主要與戰略任務(wù)完成情況掛鉤;服務(wù)業(yè)務(wù)類(lèi)主要與人員減少、效率提升情況掛鉤，切實(shí)推動(dòng)“業(yè)績(jì)升、薪酬升、業(yè)績(jì)降、薪酬降”，合理、有序拉開(kāi)分配差距。鼓勵員工主動(dòng)創(chuàng )造價(jià)值，分享企業(yè)的業(yè)績(jì)提升成果，近三年累計降本3億元，主業(yè)收入、利潤逐年大幅增長(cháng)。

分配創(chuàng )新見(jiàn)成效 推動(dòng)“人企共進(jìn)”新模式

長(cháng)安望江“以?shī)^進(jìn)者為先”，創(chuàng )新按業(yè)績(jì)貢獻獲取分享的分配機制，搭建全員干事創(chuàng )業(yè)的平臺，激發(fā)各級各類(lèi)人員活力，堅決破除平均主義、“高水平大鍋飯”，推動(dòng)薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線(xiàn)關(guān)鍵苦臟險累崗位傾斜，推動(dòng)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

創(chuàng )新任務(wù)開(kāi)放，由被動(dòng)“領(lǐng)薪”向主動(dòng)“掙錢(qián)”轉變。進(jìn)一步激發(fā)員工干事活力，搭建員工干事平臺，持續完善按勞分配為主的管理機制。創(chuàng )新轉變日常“績(jì)效工資”為“任務(wù)工資”，工資基于各項任務(wù)完成情況兌現，鼓勵員工通過(guò)一人多崗、多勞多得增加收入。在企業(yè)重大戰略任務(wù)實(shí)施中建立“揭榜掛帥”機制，由項目負責人組建團隊，揭榜“迎難而上”，任務(wù)結果決定工資包“鼓癟”。針對押運、售后、科研試制、外場(chǎng)試驗等長(cháng)期以來(lái)的苦臟險累激勵“盲區”“斷點(diǎn)”，建立由公司發(fā)布專(zhuān)項任務(wù)工資、所有具備基本資質(zhì)的員工都可承接任務(wù)，根據完成情況兌現工資的“接單機制”，實(shí)現任務(wù)來(lái)源開(kāi)放、承接任務(wù)開(kāi)放、資源配置開(kāi)放、薪酬兌現開(kāi)放。

創(chuàng )新研發(fā)激勵，由被動(dòng)“干事”向主動(dòng)“創(chuàng )業(yè)”轉變。構建以項目為主線(xiàn)的強矩陣管理模式，推行技術(shù)總師負責制，賦予技術(shù)總師組建項目團隊、決定技術(shù)路線(xiàn)、調度項目資源、支配項目經(jīng)費、分配項目工資的權力，根據項目的創(chuàng )新程度、技術(shù)難度、預期收益等匹配項目工資。構建崗位開(kāi)放、項目開(kāi)放的人崗匹配平臺，“創(chuàng )新不問(wèn)出身，英雄不論出處”，鼓勵人才沖破“部門(mén)墻”，多項目、多崗位鍛煉，嚴格執行研發(fā)人員薪酬與項目掛鉤，上不封頂、下不保底，鼓勵研發(fā)人員自己提想法、找項目。建立項目孵化快速響應、科研轉生產(chǎn)、科研成果轉化利潤共享等專(zhuān)項激勵機制，推動(dòng)科研激勵貫穿全研制周期，無(wú)縫銜接、不留“死角”�？蒲屑�勵體系更加健全，人才創(chuàng )新更具活力，團隊協(xié)同更為高效。

創(chuàng )新“低收入”員工關(guān)懷機制，由被動(dòng)“致貧”向主動(dòng)“致富”轉變。為解決以往公司少部分員工因工作性質(zhì)較為單一、工作技能相對固化、個(gè)人“創(chuàng )收”機會(huì )不足導致的收入水平較低問(wèn)題，長(cháng)安望江積極踐行國有企業(yè)社會(huì )責任，落實(shí)扎實(shí)推動(dòng)共同富裕要求，結合當地社會(huì )平均工資水平，從工作方式、內容及價(jià)值三個(gè)維度，制定兼職崗位設置、多能工培養、專(zhuān)項任務(wù)承接、困難職工一對一幫扶等“低收入”人員收入提升專(zhuān)項政策，搭建創(chuàng )收平臺，拓寬創(chuàng )收渠道，公司黨委建立常態(tài)化機制，定期盤(pán)點(diǎn)計劃落實(shí)情況。

來(lái)源:中國兵器裝備集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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