中國中化控股有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國中化)認真貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于瘦身健體、提質(zhì)增效要求，針對重組后面臨的低效無(wú)效資產(chǎn)多、歷史包袱重等問(wèn)題，以?xún)炔空�合融合工作促進(jìn)壓減，全力推動(dòng)不良資產(chǎn)處置，探索低效無(wú)效資產(chǎn)管理新模式，推動(dòng)結構調整，促進(jìn)公司高質(zhì)量發(fā)展。從2021年5月中國中化成立至2022年12月底，公司累計退出165戶(hù)子企業(yè)，其中2022年退出125戶(hù)，回收資金24.4億元，有效止住出血點(diǎn)、減輕歷史負擔。

完善頂層設計 以三項機制推動(dòng)壓減工作“由好到優(yōu)”

建立公司領(lǐng)導督導責任機制。在成立壓減工作領(lǐng)導小組、明確牽頭部門(mén)基礎上，進(jìn)一步加強組織實(shí)施機制建設，促進(jìn)壓減工作由“做好”到“做優(yōu)”。把低效無(wú)效股權退出作為改革三年行動(dòng)的突出重點(diǎn)任務(wù)，建立任務(wù)清單，實(shí)施公司領(lǐng)導分工督導責任制，對難點(diǎn)任務(wù)組建工作專(zhuān)班，對清理退出工作實(shí)施雙周跟蹤調度機制，公司領(lǐng)導小組召開(kāi)會(huì )議聽(tīng)取壓減工作的進(jìn)展情況，督導推動(dòng)壓減任務(wù)快速出清。

完善企業(yè)退出管理機制。在建立股權管理制度和規范工作流程的基礎上，系統梳理公司低效無(wú)效股權情況，專(zhuān)門(mén)編制《企業(yè)國有股權退出管理辦法》，建立形成五類(lèi)退出企業(yè)分類(lèi)標準及退出企業(yè)清單，強化企業(yè)退出計劃全流程管理，建立股權退出門(mén)徑式管理機制，確保清理退出企業(yè)應退盡退、規范有序退出。制定《職工安置方案制定要點(diǎn)及審核流程》，指導企業(yè)形成高質(zhì)量安置方案，有效保障職工權益，提高職代會(huì )審議效率。

完善預算考核和專(zhuān)項激勵機制。實(shí)施企業(yè)新增與退出計劃管理，將其納入各二級單位年度預算、業(yè)績(jì)考核評分卡，與二級單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核結果強掛鉤。同時(shí)，為加快低效無(wú)效資產(chǎn)出清，出臺清退扭虧解困企業(yè)專(zhuān)項治理激勵方案，針對不同企業(yè)設計差異化激勵舉措，充分發(fā)揮指揮棒作用。二級公司主動(dòng)加大對戰略?xún)r(jià)值不明顯、回報水平不高企業(yè)的清理退出力度，2021年追加完成29戶(hù)企業(yè)法人的清理退出，2022年共64戶(hù)企業(yè)超進(jìn)度完成預期清退計劃。

持續攻堅克難 以三項舉措突破壓減工作“難點(diǎn)痛點(diǎn)”

加強央地協(xié)作和專(zhuān)業(yè)化整合，實(shí)現戰略雙贏(yíng)。創(chuàng )新性地將剝離資產(chǎn)與跨單位專(zhuān)業(yè)化整合、央地協(xié)作等戰略舉措相結合，積極尋找戰略匹配、專(zhuān)業(yè)協(xié)同的國有企業(yè)承接擬剝離資產(chǎn)，成功將合盛公司(天然橡膠業(yè)務(wù))轉讓至海南省天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團(簡(jiǎn)稱(chēng)海南橡膠)，成功清退資產(chǎn)128.8億元，退出子企業(yè)59戶(hù)，均為法人層級為六級以上子企業(yè)。不僅大幅減少了法人戶(hù)數，優(yōu)化了業(yè)務(wù)布局，更加聚焦核心主業(yè)發(fā)展，也通過(guò)專(zhuān)業(yè)化整合促進(jìn)了海南省天然橡膠產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使海南橡膠成為全球最大的天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團。

創(chuàng )新處置模式，實(shí)現止血有方。在清退REC太陽(yáng)能公司任務(wù)中，公司總部打破一般不向待清理企業(yè)追加投資的常規，對REC太陽(yáng)能公司實(shí)施3個(gè)新技術(shù)升級改造項目，使企業(yè)恢復造血能力和市場(chǎng)吸引力;下屬單位積極尋找意向方，成功抓住光伏市場(chǎng)火熱的窗口期和國際買(mǎi)方的核心關(guān)切，以超預期價(jià)格轉讓了REC太陽(yáng)能公司全部股權，實(shí)現了公司太陽(yáng)能業(yè)務(wù)的戰略性退出，共退出子企業(yè)13戶(hù)。

巧用專(zhuān)業(yè)平臺，實(shí)現集約處置。積極發(fā)揮下屬中化資產(chǎn)管理有限公司的專(zhuān)業(yè)化處置平臺作用，將停產(chǎn)退出企業(yè)集中劃歸中化資產(chǎn)公司管理，通過(guò)提供咨詢(xún)支持、與兄弟單位簽訂委托處理協(xié)議等方式，實(shí)現低效股權的專(zhuān)業(yè)集約化處置，有力促進(jìn)退出計劃落實(shí)落地。在處置所屬昊華駿化時(shí)，成立工作專(zhuān)班，選派中化資產(chǎn)公司以管理顧問(wèn)身份進(jìn)場(chǎng)，借助其股權處置的豐富經(jīng)驗，推動(dòng)股權債務(wù)進(jìn)入司法重整程序，化解資金鏈斷裂風(fēng)險。中國中化重組成立以來(lái)，通過(guò)強力攻堅，清理了合盛公司、REC太陽(yáng)能、成都七四三六工廠(chǎng)、中藍建設局、蘭州機械廠(chǎng)、中種綿陽(yáng)等一大批遺留多年、久清未了的企業(yè)，解決了一批長(cháng)期想解決而未能解決的歷史遺留問(wèn)題。

推動(dòng)管理變革 以三項管控促進(jìn)壓減工作“走深走實(shí)”

加強投資管控，嚴把法人新增入口關(guān)。系統分析兩化集團過(guò)去17年的投資經(jīng)驗教訓，進(jìn)一步聚焦優(yōu)勢業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節，優(yōu)化投資布局，投資方式由“外延式增長(cháng)為主”向“內生式發(fā)展為主”轉變，指導各單位處理好投資發(fā)展與法人新增的平衡關(guān)系。提出“1+2+2”投資管理體系，圍繞項目關(guān)鍵環(huán)節建立全過(guò)程門(mén)徑式管理機制，完善“守門(mén)員”制度、設置分級控制點(diǎn)和明確前置約束條件，加強投資把關(guān)。2022年，對于14個(gè)不符合戰略方向、條件不成熟或存在較大風(fēng)險的項目，明確要求中止推進(jìn)或深入論證，從入口處嚴格控制法人盲目新增。

加強法人管控，避免新增冗余戶(hù)數。堅決杜絕新設不符合主責主業(yè)或創(chuàng )新發(fā)展需要的企業(yè)，避免在同一區域或管理范圍內新設同質(zhì)化業(yè)務(wù)主體，原則上不允許新設貿易類(lèi)公司;重點(diǎn)壓縮特殊目的公司，并將低效無(wú)效股權全部納入企業(yè)退出計劃。對于并購帶入戶(hù)數較多的項目，要求在并購前制定并購企業(yè)戶(hù)數減少20%的壓減計劃，防止前清后亂。

加強層級管控，大力削減重疊機構。兩化重組后，公司按照業(yè)務(wù)全覆蓋、專(zhuān)業(yè)化整合、扁平化管理、穩妥有序推進(jìn)、資產(chǎn)和人員合理配置五大整合原則，打掉總部與專(zhuān)業(yè)公司之間的事業(yè)部設置，進(jìn)一步壓縮管理層級，提高管理效率;按照“合并同類(lèi)項”的方法，對相同業(yè)務(wù)企業(yè)進(jìn)行合并，對具有協(xié)同價(jià)值的企業(yè)進(jìn)行整合，減少管理的子企業(yè)戶(hù)數;通過(guò)吸收合并等方式整合一套人馬、兩塊牌子的兩級企業(yè)，減少多余的法人層級和戶(hù)數，已完成魯西集團、魯西化工吸收合并。

下一步，中國中化將繼續認真落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于壓減工作的各項要求，結合兩化重組后的新特點(diǎn)，進(jìn)一步推動(dòng)瘦身健體、推進(jìn)資產(chǎn)整合，持續精簡(jiǎn)法人戶(hù)數和層級，實(shí)現層級與利潤增長(cháng)幅度相協(xié)調，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和加快打造世界一流的綜合性化工企業(yè)注入活力動(dòng)力。

來(lái)源:中國中化控股有限責任公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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