國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，國家管網(wǎng)集團堅持將國企改革三年行動(dòng)與集團公司組建開(kāi)局任務(wù)結合起來(lái)，蹄疾步穩推進(jìn)重組整合，著(zhù)力釋放改革紅利，厚植高質(zhì)量發(fā)展和打造世界一流企業(yè)根基，在改革“大考”中交出了令人滿(mǎn)意的答卷。

更務(wù)實(shí)：重建工作體系 系統謀劃縱深推進(jìn)公司改革三年行動(dòng)

三年來(lái)，國家管網(wǎng)集團成立了全面深化改革領(lǐng)導小組和全面深化改革辦公室，認真落實(shí)“第一議題”制度，明確了“兩個(gè)一以貫之”“做大一張網(wǎng)布局、做實(shí)一中心理念、做強一公司體系”的改革思路，召開(kāi)20余次全面深化改革領(lǐng)導小組會(huì )議，研究部署重大改革議題和重要舉措，將公司改革重點(diǎn)細化分解成6個(gè)方面40項任務(wù)、108項改革議題，出臺了集團直屬企業(yè)改革試點(diǎn)、深化三項制度改革、財務(wù)垂直管理、對標世界一流管理提升等20余個(gè)專(zhuān)項改革方案，整體謀劃改革“路線(xiàn)圖”“施工圖”，有效發(fā)揮了集團黨組把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導作用。錨定改革實(shí)效，探索形成了以“一本賬、一清單、兩張表、三檢查”為核心的改革工作推進(jìn)機制，推動(dòng)改革目標任務(wù)完成，為改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官提供了重要支撐和堅實(shí)保障。

各所屬企業(yè)加強領(lǐng)導，完善推進(jìn)機制，制定任務(wù)清單，結合實(shí)際列出了375項改革任務(wù)、801項改革議題。按照“先基層后部門(mén)、先員工后干部、先改革先受益”原則，讓改革者享受到改革紅利，讓基層看得見(jiàn)措施和變化、感受到幸福感和獲得感。

更清晰：重塑組織形態(tài) 加快完善中國特色現代企業(yè)制度

三年來(lái)，國家管網(wǎng)集團通過(guò)“四個(gè)優(yōu)化”，破除管理體制機制障礙，激發(fā)發(fā)展活力，不斷推進(jìn)治理體系和治理能力現代化。

以董事會(huì )建設為重要突破口，優(yōu)化完善法人治理體系，讓企業(yè)治理更規范。國家管網(wǎng)集團結合實(shí)際，持續規范集團董事會(huì )建設，為股權多元化企業(yè)完善治理機制提供“管網(wǎng)方案”；制定3類(lèi)重大事項決策清單，上線(xiàn)運行“三重一大”決策監管系統。建立外部董事人才庫，集團所屬28家子企業(yè)“董事會(huì )應建盡建”和“外部董事占多數”完成率均達到100%，12家重要子企業(yè)制修訂92項制度落實(shí)董事會(huì )職權。

以“區域化市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)化共享化”為核心，優(yōu)化完善組織結構體系，讓企業(yè)組織更高效。試點(diǎn)成立山東省公司、廣東運維中心，推行“運維中心—作業(yè)區”兩級管理模式，提高用工效率；將華北和華東公司轉型為區域市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)中心，對新氣管道公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，成立了研究總院、工程質(zhì)量監督檢驗公司，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理；對集團財務(wù)、數字化隊伍實(shí)行集中統一垂直管理，成立共享運營(yíng)公司、智網(wǎng)數科公司；對總部職能部門(mén)進(jìn)行優(yōu)化調整，新組建市場(chǎng)部、數字化部，全面推行大部制、無(wú)邊界管理。一系列“組合拳”使企業(yè)主責主業(yè)更加突出、業(yè)務(wù)結構更加明晰、核心能力更加強化。

以現代管理理念為基礎，優(yōu)化完善規章制度體系，讓企業(yè)運行更穩健。明確“管理制度化、制度產(chǎn)品化、產(chǎn)品平臺化、平臺數字化”的思路，發(fā)布專(zhuān)項制度建設規劃，優(yōu)化制度體系架構，圍繞業(yè)務(wù)流程建立了“1+23+N”的制度體系，在保證制度對業(yè)務(wù)全覆蓋的同時(shí)保持相對精簡(jiǎn)的體系架構;強化制度執行與改進(jìn)，集團層面共制定印發(fā)各類(lèi)制度240余項。強化集團公司風(fēng)險評估與監測預警體系，不斷提升抗風(fēng)險能力，全面守住了重大風(fēng)險底線(xiàn)。

以世界一流企業(yè)為標桿，優(yōu)化完善對標管理體系，讓企業(yè)管理更聚焦。對標國際一流管輸企業(yè)，聚焦企業(yè)管理體系和管理能力建設11個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域35項重點(diǎn)任務(wù)，圍繞盈利能力、競爭能力、可持續能力三個(gè)評價(jià)維度15項具體對標指標，制訂了94條提升措施、80項提升成果要求。

更高效：重構發(fā)展布局 著(zhù)力推動(dòng)油氣管網(wǎng)布局和結構調整

三年來(lái)，國家管網(wǎng)集團不斷加強對我國油氣管網(wǎng)布局的整體統籌，著(zhù)力推動(dòng)油氣管網(wǎng)基礎設施向各類(lèi)市場(chǎng)主體公開(kāi)公平、誠信透明開(kāi)放，在建設現代能源市場(chǎng)體系、保障國家能源安全等方面更好地發(fā)揮管網(wǎng)支撐作用。

提速構建“全國一張網(wǎng)”。國家管網(wǎng)集團堅持“全國一盤(pán)棋”，高質(zhì)量編制實(shí)施全國油氣管網(wǎng)“十四五”規劃，規劃新建管道2.5萬(wàn)公里以上，比“十三五”翻一番;優(yōu)化管網(wǎng)里程超過(guò)1萬(wàn)公里，從根本上解決管道重復建設問(wèn)題。加大基礎設施投資建設，中俄東線(xiàn)長(cháng)嶺-永清、安平-泰興段建成投產(chǎn)，西氣東輸四線(xiàn)、西氣東輸三線(xiàn)中段等一批重點(diǎn)項目開(kāi)工建設，“全國一張網(wǎng)”骨架更加穩固;從零開(kāi)始，科學(xué)制定集團公司“十四五”發(fā)展規劃，牽頭組織制定國家油氣管網(wǎng)中長(cháng)期發(fā)展規劃。積極推動(dòng)省級管網(wǎng)以市場(chǎng)化方式融入國家管網(wǎng)，完成了與湖南等省份的戰略合作協(xié)議簽署，推進(jìn)浙江省網(wǎng)等公司組建，全國組網(wǎng)的“最后一公里”正穩步推進(jìn)。

加快實(shí)現油氣管網(wǎng)公平開(kāi)放。完善落實(shí)公平開(kāi)放、管容分配和客戶(hù)服務(wù)機制，上線(xiàn)運行國家管網(wǎng)開(kāi)放服務(wù)及交易平臺，為上下游1200余家合作伙伴落實(shí)1516項天然氣托運申請，實(shí)現儲氣庫庫容交易“零突破”、原油市場(chǎng)開(kāi)發(fā)“第一單”，實(shí)際提供服務(wù)的托運商數量由成立之初的5家增加至近100家，服務(wù)受理時(shí)間大幅縮短，較好發(fā)揮了“X+1+X”油氣市場(chǎng)體系中“1”的作用。

科研創(chuàng )新邁出關(guān)鍵步伐。零起步組建了研究總院和工程技術(shù)創(chuàng )新公司，成立了高層次專(zhuān)家技術(shù)委員會(huì )，建立協(xié)同攻關(guān)、“揭榜掛帥”“閘門(mén)式”管理等機制，大力培養科技領(lǐng)軍人才和創(chuàng )新團隊。加速科技成果轉化，強化關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)和科技成果應用，長(cháng)輸油氣管道檢測機器人成功亮相國家“十三五”科技創(chuàng )新成就展，30MW級燃驅壓縮機組填補國內空白。

更靈活：重塑激勵機制 不斷深化三項制度改革

三年來(lái)，國家管網(wǎng)集團通過(guò)狠抓三項制度改革，更大力度更深層次推進(jìn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，推動(dòng)反應靈敏、運行高效、充滿(mǎn)活力的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制加快形成。

讓干部能上能下。做實(shí)任期制和契約化管理，細化評價(jià)顆粒度，搭建了150余項指標庫，“一企一策”確定個(gè)性化目標，激勵企業(yè)主動(dòng)“摸高”。明確“非優(yōu)必競(調)”等5種退出途徑，亮明標準、嚴格執行。完成了集團兩級關(guān)鍵崗位人員的崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)合同簽訂工作，實(shí)現了副總監級以上人員全覆蓋。

讓員工能進(jìn)能出。扎實(shí)推進(jìn)市場(chǎng)化用工機制，嚴格市場(chǎng)化招聘體系，新增人員100%實(shí)施公開(kāi)招聘，多渠道引進(jìn)“高精尖缺”高層次人才;創(chuàng )新一體化職級體系，建立“管理、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、技能”四個(gè)職位序列;深化全員績(jì)效考核體系，推動(dòng)員工由傳統的“身份管理”向市場(chǎng)化的“崗位管理”轉變，完善內部人才交流平臺，盤(pán)活存量，逐步實(shí)現冗員顯性化;實(shí)行全員績(jì)效考核，剛性退出。

讓收入能增能減。持續深化薪酬分配機制改革，建立與效益、效率和安全指標掛鉤的工資總額決定機制，強化管理人員業(yè)績(jì)考核與績(jì)效獎金掛鉤兌現。以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)?yōu)楹诵�，區分經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)和非經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)，工資總額與效益效率效果指標掛鉤。以?xún)r(jià)值貢獻為導向，形成“以崗定薪、易崗易薪、按績(jì)付酬”的員工薪酬分配體系，合理拉開(kāi)收入分配差距。以精準激勵為手段，拉大同級別崗位收入差距，加大薪酬分配向一線(xiàn)傾斜力度。

站在向著(zhù)世界一流目標的新起點(diǎn)，管網(wǎng)人將繼續自強不息、自我革新，乘勢而上開(kāi)展新一輪國企改革深化提升行動(dòng)，敢啃“硬骨頭”、勇蹚“深水區”，全力以赴將改革進(jìn)行到底，為更好保障國家能源安全、全面建設社會(huì )主義現代化國家、全面推進(jìn)中華民族偉大復興新征程貢獻管網(wǎng)力量。

來(lái)源:國家石油天然氣管網(wǎng)集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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