國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，省政府國資委圍繞明晰總部職能定位、精簡(jiǎn)審批事項、優(yōu)化工作流程、改進(jìn)文風(fēng)會(huì )風(fēng)、轉變工作作風(fēng)等方面扎實(shí)推進(jìn)省屬企業(yè)“總部機關(guān)化”專(zhuān)項治理，總部管控效能明顯提升，為經(jīng)營(yíng)效益穩步增長(cháng)和競爭力持續增強提供了有效支撐。2022年省屬企業(yè)累計完成工業(yè)總產(chǎn)值4025.39億元，同比增長(cháng)25.40%;實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入8950.53億元，同比增長(cháng)14.38%。

一、聚焦明晰職能定位，著(zhù)力深化總部機構改革。省屬企業(yè)聚焦主業(yè)主責，注重深化組織變革、打破體制機制堡壘，探索推行“扁平化”“大部門(mén)制”“項目制”管理，優(yōu)化機構職能和崗位設置，打造精簡(jiǎn)高效總部。與治理前相比，33戶(hù)省屬企業(yè)內設機構精簡(jiǎn)10.55%,人員精簡(jiǎn)11.66%。甘肅建投集團明確集團總部戰略管控模式，總部以“投”為引領(lǐng)，出資企業(yè)以“建”為實(shí)體，對總部組織機構和編制進(jìn)行優(yōu)化調整。甘肅公交建集團圍繞打造“融、投、設、建、養、營(yíng)、運、服、衍”全產(chǎn)業(yè)鏈，強化總部“戰略規劃、融資籌劃、投資管理、成本管理、績(jì)效考評、風(fēng)險管控”職能定位，集團總部實(shí)行“部門(mén)+事業(yè)部”的機構設置。西北永新集團本著(zhù)服務(wù)總體戰略、精干高效的原則調整總部架構，將職能部門(mén)從21個(gè)大幅精簡(jiǎn)調整為5個(gè)，總部人員從78人精簡(jiǎn)為30人，精簡(jiǎn)61%,真正實(shí)現去行政化、去機關(guān)化、去層級化。

二、聚焦總部精簡(jiǎn)審批事項，著(zhù)力強化公司科學(xué)治理。省屬企業(yè)以?xún)?yōu)化總部管控體系為抓手，精簡(jiǎn)合并審批、審核、備案事項，一企一策制定對子(分)公司管理事項清單和授權放權清單，構建簡(jiǎn)政放權、放管結合的授權體系。與治理前相比，33戶(hù)省屬企業(yè)新增授權29%,取消下放32%。金川集團對總部權責事項進(jìn)行全面梳理，精簡(jiǎn)審批備案事項，確定審批辦理時(shí)限，將總部210類(lèi)622項權責事項優(yōu)化縮減為585項，其中集團總部對分公司放權134項、授權246項;對全資和控股子公司放權284項、授權147項。原有審批備案事項502項，取消175項，下放101項，保留226項。白銀集團制定涉及127個(gè)方面269項管理事項的管理清單和涉及216個(gè)方面762項服務(wù)事項的服務(wù)清單，明晰了總部與子公司的權責邊界，將原有的116項審批事項縮減為56項，下放權力60項，建立了權責清單動(dòng)態(tài)調整和持續優(yōu)化機制。甘肅電投集團結合開(kāi)展國有資本投資公司改革試點(diǎn)，推行分類(lèi)授權改革，將投資決策權、選人用人權、薪酬分配權等6項職權，授權重要子企業(yè)決策;將戰略決策、公司治理等9個(gè)方面48項職權授權股份公司決策;將中長(cháng)期發(fā)展規劃審批權等9項職權和部分公司項目立項審批權授權常樂(lè )公司等9家子公司決策，建立適應市場(chǎng)變化的分層分級管理運行機制。

三、聚焦優(yōu)化工作流程，著(zhù)力提高企業(yè)決策效率。省屬企業(yè)通過(guò)優(yōu)化總部工作流程，健全總部部門(mén)間以及總部部門(mén)與所屬企業(yè)間高效溝通協(xié)調及信息共享機制，推行一類(lèi)事項由一個(gè)部門(mén)牽頭辦理，“一站式”服務(wù)。酒鋼集團推動(dòng)組織機構改革與管理流程優(yōu)化深度融合，將主要管理業(yè)務(wù)導入流程管理、將流程優(yōu)化結果納入制度體系，集團總部經(jīng)營(yíng)管理制度中70%以上建立業(yè)務(wù)流程圖。信息港公司以“流程再造數字化、信息平臺促服務(wù)”為思路，持續推進(jìn)“線(xiàn)上+線(xiàn)下”雙向長(cháng)效服務(wù)模式，實(shí)現內部服務(wù)“一張網(wǎng)”“云上走”。長(cháng)城建設集團建立以集團為核心，輻射各子公司、分公司、項目部的集團信息化管理體系，形成經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)、財務(wù)、組織和決策管理的信息化平臺，實(shí)現集團內部業(yè)務(wù)集成與協(xié)同共享，提升60%的審批效率。

四、聚焦改進(jìn)文風(fēng)會(huì )風(fēng)，著(zhù)力規范企業(yè)檢查調研。省屬企業(yè)嚴格落實(shí)中央八項規定和整治形式主義、官僚主義要求，多措并舉改進(jìn)文風(fēng)會(huì )風(fēng)。窯煤集團從數量控制和質(zhì)量把控上加強對文、會(huì )、檢查、調研管理工作，推廣電子公文、從簡(jiǎn)辦文，加快公文處理節奏;嚴控會(huì )議時(shí)間及規模，能以非會(huì )議形式部署或傳達的利用信息通報等代替學(xué)習傳達，截至2022年年底，發(fā)文、會(huì )議同比下降26%、13%。甘肅國投集團制定年度文件、會(huì )議、檢查、調研等管理計劃，通過(guò)加強必要性審核、壓縮合并等方式進(jìn)行壓減。建立基層調研臺賬制度，加強調研安排事項督辦落實(shí)。甘肅鐵投集團深入開(kāi)展作風(fēng)建設整治形式主義官僚主義活動(dòng)，嚴控發(fā)文規格、篇幅和會(huì )議活動(dòng)數量規模，按照“常規性月年計劃”“臨時(shí)性提前報告”原則，加強統籌安排調研。

五、聚焦轉變工作作風(fēng)，著(zhù)力強化總部服務(wù)意識。省屬企業(yè)將作風(fēng)建設作為加強總部職工服務(wù)意識、提升服務(wù)能力的重要抓手，引導總部職工轉變工作方式，強化總部的服務(wù)支撐和價(jià)值創(chuàng )造功能。蘭石集團推行首問(wèn)負責制、一次告知制、限時(shí)辦結制、責任追究制，成立作風(fēng)建設檢查小分隊，制定聯(lián)合檢查工作方案、設立作風(fēng)建設紅黑榜、公布舉報電話(huà)郵箱，建立月度聯(lián)合檢查、問(wèn)題查擺、通報曝光及督促整改工作機制，截至2022年底，累計開(kāi)展明察暗訪(fǎng)18次，督促整改問(wèn)題165項。甘肅文旅集團強化文化引領(lǐng)，積極推行總部班子成員當子公司的“營(yíng)銷(xiāo)隊隊長(cháng)”“服務(wù)班班長(cháng)”、總部全體干部職工當好子公司“服務(wù)員”“店小二”行動(dòng)。甘肅農墾集團推行交互評價(jià)，子企業(yè)每季度對集團總部部室“業(yè)務(wù)能力、工作效率、服務(wù)水平、工作作風(fēng)”等方面開(kāi)展評價(jià)，將反饋意見(jiàn)作為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的重要參考依據、并將評價(jià)結果與總部部室年度考核結果掛鉤，不斷提高總部職工市場(chǎng)意識、效率意識、服務(wù)意識。

來(lái)源:甘肅國資委宣傳工作處

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革