寧夏交通投資集團公司突出“強戰略”“強業(yè)績(jì)”雙導向，以崗位價(jià)值為基礎、以績(jì)效考核為依據、以崗位調整為約束、以薪酬分配為核心、以激勵奮斗為目標，著(zhù)力深化三項制度改革，實(shí)現了深化企業(yè)改革和職工投身改革相統一，破除利益舊格局和共享發(fā)展新成果相統一，企業(yè)發(fā)展壯大和收入穩步提升相統一，企業(yè)發(fā)展換檔提速，員工奮斗厚積成勢，為集團公司建設“千百十”企業(yè)目標、開(kāi)啟高質(zhì)量發(fā)展的新征程奠定了堅實(shí)基礎。

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一是錨定頂層設計，凝聚奮斗之力。結合企業(yè)階段性經(jīng)營(yíng)發(fā)展特征和實(shí)際，實(shí)事求是研判人才需求，統籌兼顧企業(yè)經(jīng)濟責任和社會(huì )責任之間的考量、人力資源產(chǎn)出和人力資本投入之間的效率、高端人才外部引進(jìn)和緊缺人才內部培養之間的比例等，制定出臺“三重一大”議事規則、人才規劃、員工管理辦法、權屬企業(yè)領(lǐng)導班子考核管理辦法、工資總額管理辦法等20余項制度，把推進(jìn)頂層設計作為關(guān)鍵，整合各類(lèi)資源、凝聚各方合力;把創(chuàng )新工作載體作為基礎，堅持以點(diǎn)帶面、形成制度洼地;把獎勵激勵措施作為抓手，體現人才價(jià)值，吸引人才奮斗;把考核評價(jià)體系作為保障，實(shí)現閉環(huán)管理，促進(jìn)循環(huán)發(fā)展。

二是立足崗位管理，夯實(shí)奮斗之基。集團公司本部按照“戰略協(xié)同、資源調配、運營(yíng)管理”職能定位，開(kāi)展大部門(mén)、扁平化管理改革，壓縮部門(mén)25%，梳理崗位80余個(gè)，形成崗位說(shuō)明書(shū)80余份，橫向打通部門(mén)之間溝通壁壘，縱向解決為基層服務(wù)問(wèn)題，妥善解決職能空轉、職責交叉等現象。各權屬企業(yè)按照“兩增一控四提高”的管理定位，找準強化監管和充分賦能的最大公約數，實(shí)行權屬企業(yè)管理人員和用工量總量管控機制，授權各權屬企業(yè)在總量管控范圍內，根據市場(chǎng)需求自行調整職數使用和架構設置，把管理人員總數控制在集團公司人員總數的10%以?xún)�，不斷盤(pán)活權屬企業(yè)充分市場(chǎng)化的主動(dòng)權和支配權，有效解決集團公司管理權和權屬企業(yè)自主權之間的矛盾和問(wèn)題。

三是聚焦關(guān)鍵少數，激發(fā)奮斗之志。堅持選人用人與新時(shí)代黨的組織路線(xiàn)相符合、堅持選人用人與現代國有企業(yè)選人用人要求相契合、堅持選人用人與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相結合，找準職級晉升和崗位評價(jià)之間的最大公約數，徹底打通管理序列、專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列晉升通道，堅持管理序列職級和崗級分離，以任期制和契約化管理為載體，推進(jìn)“低職高聘”和“高職低聘”，在符合國有企業(yè)選人用人有關(guān)規定的前提下，橫向打通管理序列和專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列交流通道，設“擂臺”、搭“舞臺”、轉“平臺”，以業(yè)績(jì)評價(jià)個(gè)人能力，激發(fā)基層創(chuàng )新活力，打破“隱形臺階”，實(shí)現從管身份向管崗位轉變。制定經(jīng)營(yíng)管理盡職合規免責制度，支持改革者、鼓勵創(chuàng )新者、保護干事者。

四是優(yōu)化體系建設，激活奮斗之源。堅持“強業(yè)績(jì)導向”，準確把握日�？疾旆绞胶同F代企業(yè)人力資源評價(jià)方法的辯證關(guān)系，堅持平�？疾於ㄐ院蛿祿�評估支撐相統一，把人力資源規劃實(shí)施作為考核的重要內容，加大人才盤(pán)點(diǎn)、人才評價(jià)、績(jì)效評價(jià)之間的關(guān)鍵指標聯(lián)動(dòng)應運力度，實(shí)現人才盤(pán)點(diǎn)動(dòng)態(tài)管理、人才評價(jià)適時(shí)更新、績(jì)效考核精準高效。立足戰略抓服務(wù)，圍繞服務(wù)促經(jīng)營(yíng)，不斷完善工資總額和中層人員薪酬分配管理制度體系，實(shí)行工資總額分配強制分布，下放權屬企業(yè)工資總額和班子成員薪酬分配權，進(jìn)一步提升權屬企業(yè)領(lǐng)導班子的凝聚力、戰斗力和向心力，實(shí)現權屬企業(yè)領(lǐng)導班子薪酬分配權責利與本企業(yè)職工共享企業(yè)改革發(fā)展成果的獲得感和幸福感有機辯證統一。

五是發(fā)力人才培養，扎實(shí)奮斗之根。以集團公司“34323”人才工程建設為引領(lǐng)，實(shí)施政治素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)兩大提升工程，不斷完善員工教育培訓管理制度體系，做好管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、技能人才3支隊伍建設，掌握“人才總量、人才結構、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)、崗位匹配度”4個(gè)要素，正在建立“領(lǐng)軍人才、拔尖人才、后備人才”3個(gè)名單，“緊缺專(zhuān)業(yè)、緊缺人才”2個(gè)目錄，落實(shí)“關(guān)鍵崗位專(zhuān)業(yè)人才繼任、高潛質(zhì)人才培養、高層次人才引進(jìn)”3個(gè)計劃。以資本為紐帶引智，引進(jìn)中交養護、中遠�？剖煜な袌�(chǎng)經(jīng)濟、了解市場(chǎng)規則、擅長(cháng)市場(chǎng)管理的管理人才，選派年青優(yōu)秀干部到合資公司借鑒吸收央企先進(jìn)管理理念和模式。成立寧夏交投科技發(fā)展有限公司上海分公司(上海研發(fā)中心)，試點(diǎn)股權激勵，打造研發(fā)飛地，借力上海人才資源和創(chuàng )新高地優(yōu)勢，推進(jìn)創(chuàng )新鏈產(chǎn)業(yè)鏈資金鏈人才鏈深度融合。引進(jìn)雙一流學(xué)校博士研究生助力企業(yè)科技創(chuàng )新，提升企業(yè)核心競爭力。

六是盤(pán)活人力資源，共唱奮斗之聲。針對權屬企業(yè)高路公司收費人員占集團公司總人數88%、集團公司隊伍結構“整體性冗員，結構性缺員”的實(shí)際，面對“ETC”全國聯(lián)網(wǎng)收費后收費人員下崗危機，堅決貫徹轉崗不下崗要求，按照先內后外的原則，統籌開(kāi)發(fā)企業(yè)內部崗位安置收費人員1800余人、開(kāi)拓交通運輸系統購買(mǎi)服務(wù)崗位轉崗安置收費人員100余人，自主擇業(yè)自愿離職、到齡退休400余人，年節約人力資源成本1460余萬(wàn)元，爭取各類(lèi)減免和補貼5000余萬(wàn)元，有效降低了企業(yè)管理成本。面向社會(huì )招聘專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員100余人，優(yōu)化了專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍結構。

集團公司三項制度改革工作取得了一定成效，但是與一流企業(yè)相比還存在差距，下一步集團公司將深入貫徹落實(shí)國有企業(yè)改革深化提升行動(dòng)，以三項制度改革評估工作為抓手，發(fā)力規劃調整、持續優(yōu)化頂層設計，發(fā)力崗位價(jià)值、持續優(yōu)化價(jià)值體系，發(fā)力薪酬分配、持續優(yōu)化激勵機制，發(fā)力考核評價(jià)、持續優(yōu)化內生動(dòng)力，發(fā)力市場(chǎng)配置、持續優(yōu)化引才方式，最大限度激活內部人力資源市場(chǎng)，激發(fā)職工內生動(dòng)力，為集團公司高質(zhì)量發(fā)展提供堅實(shí)保障。

來(lái)源:寧夏國資委

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