中國南方航空集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)南航集團)堅持價(jià)值創(chuàng )造導向，以全面市場(chǎng)化核算為基礎，以任期制和契約化管理為載體，以薪酬總額管理為抓手，全力構建南航特色的新型經(jīng)營(yíng)責任制。2024年上半年，南航集團運輸總周轉量、旅客運輸量、貨郵運輸量同比分別增長(cháng)30.4%、22.2%和25.6%，經(jīng)營(yíng)效益和航線(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益均保持領(lǐng)先優(yōu)勢。

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構建三大責任體系，確保責權利匹配到崗

一是建立成本經(jīng)營(yíng)責任體系，實(shí)現成本有效管控。建立成本經(jīng)營(yíng)責任清單，將成本經(jīng)營(yíng)責任明確到經(jīng)營(yíng)主體，構建強驅動(dòng)型的成本經(jīng)營(yíng)責任體系。推動(dòng)成本經(jīng)營(yíng)項目全生命周期管理，將成本經(jīng)營(yíng)責任貫穿到崗到人，實(shí)現上下游環(huán)節間的成本轉移。2023年，南航集團共建立411個(gè)成本經(jīng)營(yíng)項目。其中，集團總部層面聚焦航油、機務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、地服、餐食等大項成本建立53個(gè)；分子公司承接總部向下貫穿建立358個(gè)。二是構建客戶(hù)經(jīng)營(yíng)體系，實(shí)現客戶(hù)經(jīng)營(yíng)主體責任落實(shí)到崗。成立客戶(hù)經(jīng)營(yíng)體系建設領(lǐng)導小組，以客戶(hù)為中心設計服務(wù)流程和產(chǎn)品方案，為客戶(hù)提供定制化服務(wù)產(chǎn)品。梳理每個(gè)環(huán)節涉及崗位員工的工作內容，明確量化標準，創(chuàng )新性使用“內部模擬收入”衡量工作成果。2023年，南航集團大客戶(hù)和常旅客數量分別同比提升39%和20%，旅客滿(mǎn)意度同比提升21%，客戶(hù)粘性大幅提升。三是健全完善全面市場(chǎng)化核算體系，實(shí)現組織活力和投入產(chǎn)出雙提升。分段界定飛行、乘務(wù)、保衛、運控、維修、保障、客運、貨運等核心生產(chǎn)部門(mén)的職責邊界，獨立核算成本和模擬收入。塑造內部市場(chǎng)化關(guān)系，形成8個(gè)獨立的價(jià)值創(chuàng )造中心和內部市場(chǎng)化交易主體，并將該模式推廣至30余家無(wú)獨立財務(wù)會(huì )計報表的事業(yè)部、分公司，最終形成了自上而下、前后銜接、環(huán)環(huán)嵌套的“1+8+N”的矩陣式內部全面市場(chǎng)化核算體系，不斷提高全員投入產(chǎn)出意識，實(shí)現了從被動(dòng)管理向主動(dòng)經(jīng)營(yíng)的轉變。

推動(dòng)任期制和契約化管理提質(zhì)擴面，確保責權利落實(shí)到位

一是科學(xué)構建考核指標體系。構建“紅線(xiàn)底線(xiàn)+主指標+附加指標”的任期指標框架。其中，紅線(xiàn)底線(xiàn)側重于對黨建、安全、運行、服務(wù)等方面的底線(xiàn)約束；主指標聚焦不同單位的核心功能，以?xún)r(jià)值貢獻為主，鼓勵價(jià)值創(chuàng )造；附加指標是為落實(shí)公司中長(cháng)期戰略、結構調整等要求而增設。設置T1(門(mén)檻值)、T2(力保值)、T3(爭優(yōu)值)三檔階梯目標，其中T1目標要求年復合增長(cháng)率不低于10%，產(chǎn)業(yè)類(lèi)子公司任期T3目標要求年復合增長(cháng)率不低于40%。二是推動(dòng)任期制和契約化管理全覆蓋。將分公司、事業(yè)部等核心收入及成本單位納入改革范疇，對二級子企業(yè)的董事長(cháng)等非經(jīng)理層人員參照任期制和契約化管理方式管理。加大向下貫穿力度，在“雙百企業(yè)”等市場(chǎng)化程度較高的單位，試行將任期制和契約化管理模式貫穿至內設二、三級機構管理人員。2023年，南航累計完成簽約單位74家，簽約單位和人數實(shí)現了100%全覆蓋；18家單位中1134名管理人員均按“一協(xié)議兩書(shū)”模式落實(shí)經(jīng)營(yíng)管理責任。三是嚴格剛性?xún)冬F。堅持薪酬與業(yè)績(jì)強關(guān)聯(lián)，業(yè)績(jì)變動(dòng)彈性越大、薪酬兌現彈性越大。2023年，二級單位正職年薪最高與最低倍差達4.05倍，所有經(jīng)理層成員收入最高與最低倍差達6.36倍。合理設置年度薪酬和任期激勵，年度薪酬與年度業(yè)績(jì)考核掛鉤，任期激勵與任期業(yè)績(jì)完成情況掛鉤，增設年度超額激勵和任期專(zhuān)項獎罰，分別與年度效益主指標和任期附加指標掛鉤。2021—2023年，排名末位的兩家子企業(yè)，全部班子成員的任期激勵均為零，班子正職領(lǐng)導人員開(kāi)展“起立、坐下”，其中1人未坐下。

系統深化三項制度改革，激發(fā)組織內生動(dòng)力

一是推動(dòng)薪酬總額管理向下貫穿。建立二級單位薪酬總額預算周期管理機制、薪酬總額特殊事項清單管理制度、薪酬兌現常態(tài)化監控機制，優(yōu)化二級單位工資總額決定機制，加大薪酬分配向一線(xiàn)崗位傾斜力度�？偛柯毮懿块T(mén)實(shí)行效率激勵機制，二級單位薪酬增減與本單位效益完成情況、勞動(dòng)效率掛鉤。通過(guò)明確薪酬總額管理和增長(cháng)機制，各單位逐步由“伸手要總額”向“靠業(yè)績(jì)掙總額”轉變。二是推行管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出。開(kāi)展管理人員競爭性選拔，近3年組織實(shí)施28個(gè)黨組管理干部公開(kāi)選聘，通過(guò)競爭性選拔方式聘任二級黨委管理干部1300余人。全面推行末等調整和不勝任退出，制度覆蓋率達100%，黨組管理單位實(shí)施覆蓋率達82.4%，董事會(huì )管理單位實(shí)施覆蓋率達55.9%。2021年以來(lái)累計調整不適宜擔任現職的黨組管理干部33人，實(shí)施末等調整、不勝任退出的中層及以上管理人員達539名，退出比例為18.4%。三是深入開(kāi)展市場(chǎng)化用工改革。建立崗位勝任力模型，明確崗位勝任條件和匹配要素。管理人員結合公司戰略、年度硬仗和重點(diǎn)工作思考分解和制定員工的績(jì)效指標，實(shí)現績(jì)效合約簽約全覆蓋。強化績(jì)效考核結果運用于薪酬分配、職級晉升、合同管理、輪崗培訓等方面，充分發(fā)揮激勵約束作用。2023年，南航集團員工市場(chǎng)化退出率達1.42%，開(kāi)展靈活用工近1.2萬(wàn)人次，相當于滿(mǎn)足了1500個(gè)崗位的固定用工需求。

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