今年前11個(gè)月，中國海運集團下屬公司——中海貨運實(shí)現主營(yíng)業(yè)務(wù)收入85.74億元，同比增加26.78%；實(shí)現利潤總額11.34億元，全年有望達到13億元，創(chuàng )下國際金融危機后連續3年盈利、累計實(shí)現利潤超30億元的良好業(yè)績(jì)。這在航運市場(chǎng)持續低迷、全行業(yè)普遍虧損的背景下，創(chuàng )造了干散貨運輸業(yè)的奇跡。中國海運集團董事長(cháng)李紹德說(shuō)：“我們不以百米沖刺的速度去跑馬拉松，而是圍繞航運主業(yè)實(shí)施戰略轉型和產(chǎn)業(yè)鏈整合，在穩健經(jīng)營(yíng)中謀劃可持續發(fā)展。”

　　勇?lián)�行業(yè)領(lǐng)先者重任

　　經(jīng)過(guò)多年努力，中國海運目前已擁有近500艘船舶，整體運力近2700萬(wàn)載重噸，運輸規模位居世界第六，沿海散貨運輸位居中國第一。

　　面對復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，中國海運提出“五個(gè)轉型”：產(chǎn)業(yè)結構轉型、發(fā)展方式轉型、管理方式轉型、團隊建設轉型和競爭力模式轉型。與初創(chuàng )期比較，這次轉型眼睛既向外也向內。向外是從遠洋進(jìn)一步走向全球化，向內則是強調內化：苦練內功，挖掘內涵，打造內力。

　　在此基礎上，中國海運進(jìn)一步提出了“三個(gè)轉變”：從航運的行業(yè)成功者向行業(yè)領(lǐng)先者轉變、從經(jīng)濟增長(cháng)向經(jīng)濟發(fā)展轉變、從單一速度的指標向全面和諧發(fā)展轉變，這是轉型的重點(diǎn)工作和突破口。“三個(gè)轉變”不是一項短期目標，而是貫穿集團“十二五”時(shí)期的一項中長(cháng)期任務(wù)，其中“行業(yè)領(lǐng)先者”是核心。

　　李紹德表示，“十二五”時(shí)期仍將是中國海運大有作為的戰略機遇期。一方面，國家產(chǎn)業(yè)政策支持航運業(yè)的發(fā)展，未來(lái)國有資本將向軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運等關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中。集團面臨著(zhù)新的歷史機遇，應著(zhù)力提升自身實(shí)力。另一方面，伴隨著(zhù)中國國力的日益提升，中國企業(yè)走出去的條件也已日益成熟，這也為集團開(kāi)拓國際市場(chǎng)，提升國際影響力創(chuàng )造了條件。

　　駛入“大船低碳”時(shí)代

　　在2008年國際金融危機爆發(fā)前，中國海運集團領(lǐng)導層及時(shí)做出正確研判，考慮均衡發(fā)展航運主業(yè)和與航運相關(guān)的陸岸產(chǎn)業(yè)，提出“三足鼎立”和“船岸聯(lián)動(dòng)”的發(fā)展戰略，以平抑航運業(yè)周期性波動(dòng)的沖擊。目前，產(chǎn)業(yè)結構調整已經(jīng)初見(jiàn)成效，集團凈利潤及凈資產(chǎn)收益率的波動(dòng)性得到了平抑，經(jīng)營(yíng)更趨穩健。

　　經(jīng)過(guò)這幾年努力，中國海運初步形成了集裝箱、油輪、干散貨三大船隊“三足鼎立”的格局，下一步將發(fā)展LNG業(yè)務(wù)，力爭到2015年，集團參股和控股LNG船舶達到10艘左右，形成中等LNG船隊規模。

　　中國海運一方面“瘦身”，另一方面“強身”。“十一五”期間，集團大量拆解船舶，共處置船舶145艘、242萬(wàn)載重噸。同時(shí)，船舶不斷趨于大型化、現代化，到“十二五”末，30萬(wàn)噸超大型油輪將超過(guò)30艘，20萬(wàn)—30萬(wàn)噸超大型礦砂船超過(guò)16艘，8500標準箱以上大型集裝箱船也將達40艘。屆時(shí)，中國海運船齡將率先駛入“大船低碳”的航運時(shí)代。

　　近年來(lái)，中國海運繼續堅持和完善“船岸聯(lián)動(dòng)”戰略，與航運相關(guān)的陸岸產(chǎn)業(yè)已經(jīng)取得了較快的發(fā)展，下一步還將大力調整產(chǎn)業(yè)結構，形成“航運、工業(yè)制造、物流碼頭金融”三大板塊協(xié)調發(fā)展的格局，將著(zhù)力培養幾個(gè)利潤過(guò)億元的陸岸產(chǎn)業(yè)，形成一個(gè)兩棲的中國海運互動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈。此外，集團通過(guò)“雙輪驅動(dòng)”，加大金融業(yè)的發(fā)展力度，不斷提升金融資產(chǎn)質(zhì)量，增強企業(yè)盈利能力。

　　“橫聯(lián)縱合”延伸產(chǎn)業(yè)鏈

　　當前，全球航運市場(chǎng)運力過(guò)剩、油價(jià)高企、運價(jià)暴跌，周期性變化和結構性矛盾疊加，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)很大沖擊和壓力。“我們認為，企業(yè)在發(fā)展中必然面臨很多風(fēng)險，而企業(yè)的戰略決策失誤是最大風(fēng)險。關(guān)鍵是正確應對，真正做到市場(chǎng)好的時(shí)候比別人增長(cháng)快，市場(chǎng)不利的時(shí)候要比別人下滑慢。”李紹德說(shuō)。

　　在應對這場(chǎng)市場(chǎng)危機中，中國海運苦練內功，不斷增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力和抗市場(chǎng)波動(dòng)的能力；同時(shí)，他們提出同產(chǎn)業(yè)和上下游的“橫聯(lián)縱合”戰略。

　　“單打獨斗”不可能擺脫困境，抱團合作才有出路。因此，集團不追求短期暴利，而是著(zhù)眼于確保貨源穩定和效益穩定，著(zhù)眼于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。從合作方的利益考慮，合作雙方通過(guò)優(yōu)勢互補，產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應，促進(jìn)合作雙方穩健經(jīng)營(yíng)和共同發(fā)展。從全社會(huì )考慮，“橫聯(lián)縱合”戰略減少了盲目投資、重復投資和低效率投資，提高了資源利用效率。

　　3年前，中國海運提出“再造一個(gè)新貨運”的戰略構想，不是簡(jiǎn)單追求規模擴張，而是旨在轉型升級。這意味著(zhù)，“再造一個(gè)新貨運”的著(zhù)力點(diǎn)是“新”字，不僅是船隊規模和船隊結構等“硬實(shí)力”的擴充，更重要的是企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式手段、人才隊伍、企業(yè)文化等軟實(shí)力的“再造”與創(chuàng )新。“再造”也不是為了短期的超額回報，而是要追求事業(yè)長(cháng)期穩定的發(fā)展，其中最具典型意義的是實(shí)施“大客戶(hù)、大合作”戰略。

　　中海貨運先后與五大鋼廠(chǎng)（寶鋼、首鋼、武鋼、鞍鋼、沙鋼）、兩大煤炭集團（中國神華、中煤能源）、四大電廠(chǎng)（華能、華潤、中電投、大唐）簽訂了長(cháng)期戰略合作協(xié)議，建立起穩定的上下游產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動(dòng)機制。在實(shí)施“大客戶(hù)、大合作”戰略中，他們?yōu)榇罂蛻?hù)有針對性地設計船型建造船隊，乃至相互參股，共同投資，加強長(cháng)期合作的深度，實(shí)現船貨雙方互利共贏(yíng)。

 

　�。ū疚恼抡�自2011年12月22日《人民日報》）

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)