同時(shí)執掌兩家大型央企，兩家企業(yè)都成為國資委充分競爭領(lǐng)域中快速成長(cháng)的典范。中國建筑材料集團有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中國建材集團）從十年前一家營(yíng)業(yè)收入二十幾億元的公司一躍發(fā)展成為今天的世界五百強企業(yè)，今年營(yíng)業(yè)收入將近2000億元。中國醫藥集團總公司（簡(jiǎn)稱(chēng)國藥集團），在他擔任董事長(cháng)的不到三年間，營(yíng)業(yè)收入由400多億元，躍升為今年將超過(guò)1200億元。宋志平帶領(lǐng)企業(yè)快速成長(cháng)的故事，引起了業(yè)界的極大關(guān)注。企業(yè)成長(cháng)的奧秘究竟是什么？成功的動(dòng)力來(lái)自何方？未來(lái)又有著(zhù)怎樣的發(fā)展藍圖？帶著(zhù)這些問(wèn)題，記者近日采訪(fǎng)了宋志平。

　　企業(yè)的邏輯是成長(cháng)的邏輯

　　“央企從做大，到做大做強，再到做強做優(yōu)，符合不同成長(cháng)階段的戰略性任務(wù)。”

　　記者：怎樣理解企業(yè)的邏輯是成長(cháng)的邏輯，做大、做強、做優(yōu)之間有何必然的聯(lián)系？

　　宋志平：企業(yè)就像一棵小樹(shù)，在不同的階段經(jīng)歷不同的成長(cháng)：先長(cháng)高，以求得陽(yáng)光和雨露，再長(cháng)粗，增加抵抗風(fēng)雨的能力，最后達到枝繁葉茂、碩果累累。企業(yè)何嘗不是如此？一般也會(huì )先經(jīng)過(guò)快速成長(cháng)期，然后進(jìn)入成熟期。企業(yè)成長(cháng)的過(guò)程是分階段的，不同成長(cháng)階段解決不同的問(wèn)題。中央企業(yè)從做大，到做大做強，再到做強做優(yōu)的成長(cháng)過(guò)程，正符合在不同成長(cháng)階段的戰略性任務(wù)。圍繞國資委王勇主任對中央企業(yè)提出的“十二五”改革發(fā)展的核心目標“做強做優(yōu)中央企業(yè)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，中國建材集團和國藥集團都制定了新規劃，把企業(yè)做成碩果累累的參天大樹(shù)將是今后十年的重要任務(wù)。

　　記者：您如何看待中國的大企業(yè)化進(jìn)程？我國企業(yè)進(jìn)入世界五百強的意義是什么？

　　宋志平：今年，我國大陸有61家企業(yè)進(jìn)入世界五百強，世界五百強的企業(yè)數目已超過(guò)日本，僅次于美國，這是我國大企業(yè)快速形成的結果。但是我們還應該清楚地看到，我國的大企業(yè)和歐美日韓等發(fā)達國家的大企業(yè)相比，規模和質(zhì)量上還存在一定差距，我國的大企業(yè)化進(jìn)程仍有一段路要走。

　　在全球化競爭時(shí)代，國際競爭歸根結底是大企業(yè)之間的競爭。培育更多具有國際競爭力的大企業(yè)參與國際市場(chǎng)競爭，是我國完成復興大業(yè)、屹立于世界民族之林的必然選擇。企業(yè)做大做強做優(yōu)，也是企業(yè)自身發(fā)展的內在需求。企業(yè)只有發(fā)展壯大了，才能更好地參與國際資源配置，才能抵御突如其來(lái)的各種風(fēng)險。

　　記者：在我國大企業(yè)的成長(cháng)過(guò)程中，為什么央企會(huì )走在前面成為主力？

　　宋志平：首先，是在國資委的統一規劃和領(lǐng)導下，央企抓住了這輪我國經(jīng)濟發(fā)展的戰略機遇。這幾年，央企正是因為抓住了中國經(jīng)濟結構轉型、行業(yè)結構調整、創(chuàng )新發(fā)展和走出去的機遇，才取得較快發(fā)展。中國建材集團和國藥集團也緊緊抓住發(fā)展機遇、轉變機制，依靠規范治理、戰略明晰、資本運作、聯(lián)合重組和機制創(chuàng )新等一系列市場(chǎng)化運作方式，成為快速成長(cháng)的典型。其次，央企在干部隊伍、創(chuàng )新能力和重組能力等方面有著(zhù)其他企業(yè)無(wú)法比擬的優(yōu)勢。央企有不少干部來(lái)自于行業(yè)管理部門(mén)，他們對宏觀(guān)經(jīng)濟和資源配置有一定的理解，更容易制定全國性和全球性的發(fā)展戰略；過(guò)去部委的相關(guān)研究院所和進(jìn)出口窗口公司大多進(jìn)入央企，極大地增強了央企技術(shù)創(chuàng )新、國際競爭方面的優(yōu)勢；央企以全國為市場(chǎng)，沒(méi)有屬地概念，反而容易在地方獲得資源，和地方企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組。同時(shí)，在高度市場(chǎng)化的進(jìn)程中，央企的自身活力和競爭力得到極大加強，這都成為企業(yè)發(fā)展的內在動(dòng)因。在中國建材集團和醫藥集團依照市場(chǎng)規律開(kāi)展運營(yíng)，在兩家企業(yè)的資本構成中，國有資本占比都低于50%，越來(lái)越多的社會(huì )投資人和股東進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)的健康快速發(fā)展注入新的動(dòng)力。

　　創(chuàng )新是企業(yè)成長(cháng)的動(dòng)力

　　“中國建材集團由小變大、從弱到強的發(fā)展過(guò)程其實(shí)就是不斷創(chuàng )新的過(guò)程。”

　　記者：企業(yè)都希望自己基業(yè)長(cháng)青、做百年老店，您認為如何才能做到這一點(diǎn)？

　　宋志平：企業(yè)要基業(yè)長(cháng)青、要做百年老店，就必須不斷創(chuàng )新。企業(yè)成長(cháng)的動(dòng)力在于創(chuàng )新，要不斷地自我更新、自我完善、自我提高，不斷地進(jìn)行否定之否定。創(chuàng )新不只是技術(shù)創(chuàng )新，還包括發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)模式等方面的創(chuàng )新。創(chuàng )新能夠創(chuàng )造和提升企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的發(fā)展非常重要。

　　記者：中國建材集團主要進(jìn)行了哪些創(chuàng )新？

　　宋志平：中國建材集團由小變大、從弱到強的發(fā)展過(guò)程其實(shí)就是不斷創(chuàng )新的過(guò)程。選擇生根大行業(yè)的戰略思路，從以新型墻體材料為主業(yè)的企業(yè)轉做綜合性的大建材集團，這是第一次創(chuàng )新；選擇以聯(lián)合重組的方式開(kāi)展水泥業(yè)務(wù)，這是第二次創(chuàng )新；采用雙重上市的方式，把國內A股上市公司和有效有利潤的資產(chǎn)打包在香港上市，增加了一次融資機會(huì )，這是第三次創(chuàng )新；提出做水泥生產(chǎn)商、鋼材物流商和木材進(jìn)口商的“大建材”戰略，一下打開(kāi)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的閘門(mén)，使企業(yè)獲得千億級營(yíng)業(yè)額的發(fā)展空間，這是第四次創(chuàng )新；大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”戰略，用集成創(chuàng )新的方式快速進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，取得了很好成果，這是第五次創(chuàng )新。

　　記者：集成創(chuàng )新的模式對中國建材集團的科技創(chuàng )新起到了什么作用？

　　宋志平：在科技創(chuàng )新方面，中國建材集團在建立和完善自主創(chuàng )新體系與機制的基礎上，積極引進(jìn)先進(jìn)的人才與技術(shù)，在抓好原始創(chuàng )新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng )新的同時(shí)，大力提倡集成創(chuàng )新。先進(jìn)的技術(shù)和思想是全人類(lèi)的財富。集成創(chuàng )新就是把不同的技術(shù)要素、不同的技術(shù)思路集成到一起。近年來(lái)，中國建材集團水泥、玻璃等領(lǐng)域技術(shù)與成套裝備水平的不斷提高，太陽(yáng)能光伏玻璃、復合材料、風(fēng)力發(fā)電葉片、碳纖維、TFT等產(chǎn)品得到研發(fā)與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，都離不開(kāi)集成創(chuàng )新的思路。

　　聯(lián)合重組是企業(yè)成長(cháng)的必然選擇

　　“聯(lián)合重組是一場(chǎng)更高水平的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不單單為了解決規模問(wèn)題，更重要的是要解決效益問(wèn)題。”

　　記者：中國建材集團與國藥集團為什么選擇聯(lián)合重組作為企業(yè)擴大規模的主要方式？

　　宋志平：按照經(jīng)典的企業(yè)成長(cháng)理論，企業(yè)的成長(cháng)往往關(guān)注的是內生式成長(cháng)方式，如何讓企業(yè)內部的資源得到最大的發(fā)揮。而在全球化經(jīng)濟的今天，企業(yè)的成長(cháng)應該更關(guān)注如何有效配置環(huán)境中的資源，關(guān)注資源的集成能力和優(yōu)化能力，即從關(guān)注于企業(yè)自身式增量到關(guān)注于聯(lián)合重組眾多企業(yè)的存量而形成的企業(yè)聚集增量和綜合價(jià)值的提升。

　　聯(lián)合重組既是我國經(jīng)濟結構調整的必然選擇，也是企業(yè)做大做強的必然要求。當前我國鋼鐵、汽車(chē)、水泥、玻璃等多數產(chǎn)業(yè)都呈現過(guò)剩局面。在這種情況下，企業(yè)的成長(cháng)如果繼續沿用建新線(xiàn)、靠增量發(fā)展的老路肯定不行，既不符合科學(xué)發(fā)展的國策要求，也無(wú)法突破資源、能源和環(huán)境的瓶頸。中國建材集團和國藥集團選擇聯(lián)合重組的規模擴張方式，符合國家政策和自身發(fā)展的規律，不僅優(yōu)化了存量，增加了產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)了市場(chǎng)健康化發(fā)展，還把一些有經(jīng)驗的管理者和技術(shù)人員也組合起來(lái)，解決了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中人從哪里來(lái)、技術(shù)從哪里來(lái)的問(wèn)題。同時(shí)，中國建材集團積極強化資本運營(yíng)、大力開(kāi)拓融資渠道，充分利用有限的國家資本金吸引大量的社會(huì )資金，為聯(lián)合重組提供了充足的資金支持。

　　記者：在全世界范圍內，聯(lián)合重組失敗的例子并不鮮見(jiàn)，中國建材在聯(lián)合重組與管理整合方面取得了成功并成為哈佛商學(xué)院案例，您認為聯(lián)合重組成功的秘訣是什么？

　　宋志平：聯(lián)合重組實(shí)際上是一場(chǎng)更高水平的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目的不僅是為了解決企業(yè)的規模問(wèn)題，更重要的是解決企業(yè)的效益問(wèn)題。中國建材集團和國藥集團在聯(lián)合重組中遵循四個(gè)原則：重組符合企業(yè)的戰略；重組企業(yè)能與現有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應，產(chǎn)生1+1>2的效果；重組企業(yè)具有一定規模的效益和潛在價(jià)值；重組風(fēng)險可控和可承受。

　　針對水泥受運輸距離限制的特點(diǎn)，中國建材集團在聯(lián)合重組中，明確了水泥的區域化發(fā)展戰略。中國建材不可能“包打天下”，按照“三分天下”的思想,構建起東南、淮海、北方、西南四大水泥核心業(yè)務(wù)區，在目標區域內把規模做大，提高市場(chǎng)競爭力,帶動(dòng)區域內產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展。對于國藥集團來(lái)說(shuō)，香港上市公司國藥控股通過(guò)聯(lián)合重組，以網(wǎng)絡(luò )效益和綜合能力配置為出發(fā)點(diǎn)，形成了遍布全國的藥品物流分銷(xiāo)配送網(wǎng)絡(luò )。

　　管理整合是聯(lián)合重組成功的保證，為此中國建材集團采取了“三五模式”、“對標管理”、“輔導員制”等一整套行之有效的管理整合方法。“三五模式”的核心是一體化和數字化，就是各個(gè)被重組企業(yè)要認同中國建材集團的戰略和文化，充分發(fā)揮資源聚集效應，通過(guò)整合資源、市場(chǎng)協(xié)同、集中采購等，實(shí)現企業(yè)集約化經(jīng)營(yíng)，確保企業(yè)降低成本和效益最大化。

　　有限相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰略

　　“要從有限相關(guān)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰略出發(fā)，思考公司整體戰略，構筑企業(yè)業(yè)務(wù)組合力，同時(shí)還要確保不能有顛覆性的風(fēng)險。”

　　記者：對于企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，有人主張專(zhuān)業(yè)化，有人主張多元化，您如何看待這個(gè)問(wèn)題？

　　宋志平：其實(shí)在早期，大多數企業(yè)業(yè)務(wù)較為單一，但隨著(zhù)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，單一業(yè)務(wù)面臨的競爭日益激烈，不少企業(yè)逐漸選擇業(yè)務(wù)多元化。從全球企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化和多元化都不乏成功的例子，關(guān)鍵在于企業(yè)自身的文化沿革和管理能力。像韓國現代、日本三菱、香港長(cháng)江實(shí)業(yè)、中國華潤等多元化公司，韓國浦項鋼鐵、日本新日鐵等相對專(zhuān)業(yè)化公司都很成功。中國建材集團和國藥集團都是比較專(zhuān)業(yè)化的公司，發(fā)展為千億級公司后，我希望兩家公司能適當擴大經(jīng)營(yíng)范圍，選擇進(jìn)入一些相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè)，這樣既可以減少業(yè)務(wù)過(guò)于單一帶來(lái)的機會(huì )風(fēng)險，也可以擴大營(yíng)業(yè)規模。我主張企業(yè)圍繞主業(yè)，選擇有限相關(guān)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰略，例如中國建材集團可以在做建材的同時(shí)發(fā)展工廠(chǎng)化新型房屋、新能源材料，國藥集團可以進(jìn)入健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

　　記者：能具體談?wù)動(dòng)邢尴嚓P(guān)方面的企業(yè)實(shí)踐嗎？

　　宋志平：任何企業(yè)的發(fā)展都存在一定的管理幅度。中國建材集團和國藥集團都是從圍繞主業(yè)的有限相關(guān)多元業(yè)務(wù)出發(fā)，思考公司的整體戰略，構筑企業(yè)的業(yè)務(wù)組合力，同時(shí)確保不能有顛覆性的風(fēng)險。中國建材集團在傳統建材產(chǎn)業(yè)的基礎上，按照國際通行的建材概念，確立了“大建材”戰略，通過(guò)擴展建材行業(yè)的定義域，發(fā)展水泥、鋼材、木材三大業(yè)務(wù)，成為水泥制造商、建筑鋼材物流商和建筑木材進(jìn)口商，從而擴大了建材市場(chǎng)的值域。同時(shí)，大力發(fā)展新型建材、新型房屋和新能源材料等相關(guān)業(yè)務(wù)。國藥集團過(guò)去的目標是做我國醫藥行業(yè)的排頭兵，我去國藥后將國藥定位為我國醫藥健康產(chǎn)業(yè)集團，因為藥品行業(yè)目前只有一萬(wàn)億的GDP,但健康產(chǎn)業(yè)是一個(gè)幾萬(wàn)億的大產(chǎn)業(yè)，未來(lái)有更大的發(fā)展空間。按照這個(gè)思路，國藥集團的業(yè)務(wù)空間一下子增大了，國資委對此也很支持。

　　規范治理是防范風(fēng)險的制度保障

　　“大企業(yè)時(shí)代的到來(lái)將治理推到了前臺，使其逐漸成為現階段企業(yè)管理的主要內容。”

　　記者：企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中不可避免地會(huì )遇到風(fēng)險，您認為應該如何加以防范？

　　宋志平：市場(chǎng)經(jīng)濟中風(fēng)險無(wú)時(shí)無(wú)處不在。大多數企業(yè)的風(fēng)險往往來(lái)自?xún)煞矫妫和顿Y風(fēng)險和行權風(fēng)險。對于大企業(yè)而言，必須建立十分規范的治理結構，形成真正權責明確的制衡機制，用制度來(lái)發(fā)現風(fēng)險、防范風(fēng)險。同時(shí)還要有一個(gè)堅強的領(lǐng)導核心，否則政出多門(mén)，企業(yè)很容易混亂。作為一個(gè)通過(guò)聯(lián)合重組成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，中國建材集團采用明晰的層級管理方式：集團公司作為第一個(gè)層級，是決策中心，負責投資決策；所屬集團企業(yè)作為第二個(gè)層級，是利潤中心；工廠(chǎng)作為第三個(gè)層級，是成本中心，負責控制消耗，保證質(zhì)量。通過(guò)職能層級化，有效地強化了集團管控，降低了風(fēng)險。

　　中國建材集團和國藥集團都是國資委的董事會(huì )試點(diǎn)單位，建立了規范的董事會(huì )運作體系，堅持“規范決策、合理授權”的原則，董事會(huì )把決策權牢牢抓在手里，經(jīng)營(yíng)層扎扎實(shí)實(shí)抓好運營(yíng)，真正實(shí)現了決策和執行層的有效分離。同時(shí)，兩家企業(yè)的董事會(huì )成員均有社會(huì )精英出任外部董事，企業(yè)決策更加科學(xué)透明和公正。

　　記者：過(guò)去講的多是管理，現在講的多是治理，您能講講二者的關(guān)系嗎？

　　宋志平：治理是企業(yè)管理中的一部分，是更高級的管理內容，治理主要是解決企業(yè)的戰略選擇、重大決策、經(jīng)理人選聘和風(fēng)險防范問(wèn)題。改革開(kāi)放初期，我國企業(yè)較多地強調基礎管理，強調如何提高效率和質(zhì)量。但三十年后的今天，大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，信息化手段的普及使得管理更加便捷有效，提升效率和質(zhì)量變得更加有把握，在這種背景下，基礎管理已不再是企業(yè)管理的主要矛盾，而事關(guān)企業(yè)發(fā)展戰略、規范化決策等企業(yè)治理任務(wù)被推到了前臺，成為現階段企業(yè)管理的主要內容。治理的好壞決定著(zhù)企業(yè)能否可持續發(fā)展。事實(shí)上，近年來(lái)一些企業(yè)轟然倒下，大多不是因為基礎管理的原因，往往是投資失誤或管控上出了問(wèn)題。因此，對于今天的企業(yè)而言，建立規范的治理結構是企業(yè)的重中之重的大事。

　　記者：也有人擔心央企的董事會(huì )會(huì )流于形式，成為擺設，您怎么看待這種擔心？

　　宋志平：西方有句名言：“偉大的公司需要偉大的董事會(huì )”。董事會(huì )是股東的信托組織，是公司的領(lǐng)導機構和決策機構。董事會(huì )應對股東負責，認真傾聽(tīng)股東聲音，為股東創(chuàng )造價(jià)值，維護股東利益。但董事會(huì )一經(jīng)選出，又獨立于股東而運作，并對公司承擔法律責任。董事會(huì )要保護股東的利益，又要維護公司的獨立性，并為決策承擔法律責任。因此，把董事會(huì )當成是擺設，當成橡皮圖章是大錯特錯的。國藥集團是第一批實(shí)施董事會(huì )的試點(diǎn)單位，中國建材集團是第二批董事會(huì )試點(diǎn)單位，兩家董事會(huì )運行情況都很好，均是外部董事占多數。外部董事都是決策高手，富有經(jīng)驗，他們花費大量時(shí)間和精力進(jìn)行調研，確保企業(yè)決策的質(zhì)量。在中國建材集團和國藥集團，大家都十分認同董事會(huì )，認為這些年快速穩定的成長(cháng)主要得益于公司有強大的董事會(huì )。

　　堅持央企市營(yíng)追求包容性成長(cháng)

　　“短短幾年內，中國建材重組了225家水泥企業(yè)，大家都其樂(lè )融融，沒(méi)有一家‘反水’。”

　　記者：企業(yè)應如何處理與競爭者的關(guān)系？大企業(yè)的發(fā)展是否會(huì )擠壓中小企業(yè)的成長(cháng)空間？

　　宋志平：從目前的市場(chǎng)競爭形態(tài)來(lái)看，企業(yè)間的競爭關(guān)系已經(jīng)轉變?yōu)楦偤详P(guān)系，“紅海時(shí)代”也邁入“藍海時(shí)代”。在嘗到惡性競爭帶來(lái)的苦果后，越來(lái)越多的企業(yè)家開(kāi)始主張友好適度的競爭。同行之間不能把打敗競爭對手作為目標，而是要共同營(yíng)造一個(gè)健康的行業(yè)市場(chǎng)，保證共生環(huán)境，在行業(yè)的發(fā)展中獲得企業(yè)自身的效益和發(fā)展，這是一個(gè)思維定勢的轉變。

　　大企業(yè)在成長(cháng)的同時(shí)也要考慮到中小企業(yè)的生存空間，只有中小企業(yè)生存得好，大企業(yè)才能有良好的服務(wù)和外包，并獲得豐厚利潤和健康發(fā)展。同樣，“大河有水小河滿(mǎn)，大河無(wú)水小河干”，大企業(yè)的強大是中小企業(yè)生存和發(fā)展的保證。大企業(yè)應該留一部分市場(chǎng)給中小企業(yè)，這樣也能使集中精力做好主業(yè)，形成真正產(chǎn)業(yè)鏈和價(jià)值鏈，努力營(yíng)造新形勢下促進(jìn)不同所有制企業(yè)共同發(fā)展的新局面。

　　記者：大企業(yè)追求市場(chǎng)占有率和集中度，是否會(huì )形成行業(yè)的壟斷？

　　宋志平：一方面，企業(yè)大并不一定意味著(zhù)壟斷。當前我國大多數行業(yè)發(fā)展的主要矛盾仍是企業(yè)過(guò)于分散、集中度低。以水泥為例，發(fā)達國家前十名水泥企業(yè)的市場(chǎng)占有率是60%-70%，而我國前十家企業(yè)的市場(chǎng)份額只占25%。中國建材作為全球最大的水泥企業(yè)，在中國的市場(chǎng)占有率還不足15%，現階段我國的水泥價(jià)格從歷史和國際上來(lái)看都處于低位，目前不可能構成壟斷。另外，從發(fā)達國家的情況來(lái)看，反對不正當競爭，既要反對壟斷又要反對低價(jià)傾銷(xiāo)，尤其是后者可能會(huì )帶來(lái)系統的巨大破壞，因為超低價(jià)的惡性競爭模式往往導致資源的破壞和產(chǎn)品的摻假和偽劣，對質(zhì)量事故的發(fā)生起到推波助瀾的作用。

　　另一方面，市場(chǎng)占有率高不一定會(huì )傷害消費者。在許多國家，水泥企業(yè)只有一家，加油站也只有一個(gè)品牌公司，但漫天要價(jià)的情況并沒(méi)有出現。中國建材的石膏板產(chǎn)品占全國市場(chǎng)的50%以上，但價(jià)格多年來(lái)一直保持平穩，而且也是全世界最低的。我的理念是企業(yè)要盈利，但要合理和適度，學(xué)會(huì )自律，這對企業(yè)自身和長(cháng)遠的發(fā)展都是有益的，也保障了客戶(hù)能得到高質(zhì)量的產(chǎn)品和良好的服務(wù)。

　　記者：如何處理企業(yè)成長(cháng)和社會(huì )發(fā)展的關(guān)系？

　　宋志平：企業(yè)要把自我成長(cháng)融入社會(huì )發(fā)展之中，成為社會(huì )發(fā)展和諧健康的力量。央企應肩負起應有的政治責任、經(jīng)濟責任和社會(huì )責任，追求包容性成長(cháng)。中國建材的包容性成長(cháng)主要通過(guò)與自然和諧、與社會(huì )和諧、與競爭者和諧、與員工和諧的“四個(gè)和諧”來(lái)實(shí)現，把企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境保護、社會(huì )責任以及與競爭者共生多贏(yíng)作為發(fā)展理念，努力做創(chuàng )新績(jì)效型、環(huán)境友好型、資源節約型和社會(huì )責任型的“四型企業(yè)”。最近我去韓國浦項鋼鐵拜訪(fǎng)，他們把環(huán)境、安全、責任、質(zhì)量、成本五項要素依次排列，前三位都與社會(huì )責任有關(guān)。這也是將企業(yè)成長(cháng)融入社會(huì )發(fā)展的很好例子。

　　記者：中國建材集團在聯(lián)合重組過(guò)程中如何實(shí)現與不同所有制企業(yè)的合作？

　　宋志平：中國建材集團堅持以市場(chǎng)化方式展開(kāi)聯(lián)合重組，并創(chuàng )造性地提出了“央企市營(yíng)”的動(dòng)力機制。央企市營(yíng)，即在堅持央企國有企業(yè)屬性的同時(shí)，建立適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營(yíng)機制，其包含五個(gè)核心內容：一是央企控股的多元化股份制；二是規范的法人治理結構；三是職業(yè)經(jīng)理人制度；四是公司內部機制市場(chǎng)化；五是依照市場(chǎng)規律開(kāi)展企業(yè)運營(yíng)。“央企市營(yíng)”在中國建材聯(lián)合重組過(guò)程中發(fā)揮了重要作用，推進(jìn)了央企與不同所有制企業(yè)的深度融合，走出了一條帶動(dòng)不同所有制企業(yè)共同發(fā)展、合作共贏(yíng)的全新道路，為深化我國國有企業(yè)和經(jīng)濟體制改革提供了嶄新的思路和重要的樣本。“央企市營(yíng)”機制也得到了中小企業(yè)的歡迎，例如中國建材重組了225家水泥企業(yè)，大家都其樂(lè )融融，沒(méi)有一家“反水”。

　　一些人習慣于把央企與民企對立起來(lái)，中國建材集團提出了“央企的實(shí)力加上民企的活力等于企業(yè)的競爭力”的具有中國特色的企業(yè)融合模式，并用企業(yè)的實(shí)踐證明，二者不是對立關(guān)系，而是合作共生的關(guān)系。中國建材作為擁有資源、資金、人才、技術(shù)等各項優(yōu)勢的大企業(yè)，在聯(lián)合重組過(guò)程中，充分發(fā)揮大企業(yè)的引擎作用，用市場(chǎng)化方式把央企的品牌價(jià)值、資金實(shí)力、先進(jìn)技術(shù)、管理優(yōu)勢與民營(yíng)企業(yè)的活力有機結合起來(lái)，在實(shí)現自身發(fā)展的同時(shí)，也破解了產(chǎn)能過(guò)剩行業(yè)與充分競爭領(lǐng)域種企業(yè)如何成長(cháng)和怎樣盈利的可持續發(fā)展的難題，并且為促進(jìn)不同所有制經(jīng)濟共同發(fā)展做出了有益探索。

 

　�。ū疚恼�自2011年12月19日《中國企業(yè)報》）

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