隨著(zhù)我國航空運輸業(yè)的發(fā)展壯大，作為其子系統的航油供應事業(yè)也獲得了巨大發(fā)展。特別是10年前中國航空油料集團公司正式成立，使我國航油供應進(jìn)入了新的發(fā)展階段。10年的發(fā)展，中國航油已經(jīng)成為亞洲第一大航油供應商，集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷(xiāo)售、加注為一體。

　　民航業(yè)是我國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展重要的戰略產(chǎn)業(yè)，中國航油是中國民航最基礎的保障企業(yè)。作為覆蓋民航和能源兩個(gè)行業(yè)的中央企業(yè)，中國航空油料集團公司成立10年來(lái)，把握國家經(jīng)濟和民航業(yè)快速發(fā)展的機遇，在服務(wù)全球民航事業(yè)中突出發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)，增強綜合實(shí)力，一躍成為亞洲第一航油供應商。繼2011年首次躋身世界500強、排名第431位，今年又排名世界500強第318位，大幅提升113位。

　　向可持續發(fā)展轉變

　　企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)量的增長(cháng)，但更重要的是實(shí)現科學(xué)發(fā)展。這其中，戰略引領(lǐng)至關(guān)重要。中國航油經(jīng)歷了從小到大、從弱到強、從分散到集中的發(fā)展過(guò)程。特別是2006年新一屆班子組建后，面臨當時(shí)新加坡期權虧損、公司生存發(fā)展壓力巨大的實(shí)際，及時(shí)提出資源、市場(chǎng)、國際化“三大戰略”，大力實(shí)施戰略轉型。通過(guò)3年的艱苦努力，到2008年，中國航油有效應對了亞洲金融危機和一系列重特大自然災害的沖擊和影響，化解了被兼并重組的危機，提前兩年實(shí)現了進(jìn)入央企百強的“十一五”發(fā)展目標。2009年，中國航油確定了打造國際航油公司、到2015年進(jìn)入世界500強的戰略目標，加快組建航油、油化、物流、國際“四個(gè)板塊”和“四大儲運基地”建設。到2010年，公司的商品銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入、利潤總額和資產(chǎn)總額年均分別保持31%、35%、29%和21%的高速增長(cháng)，分別是“十五”時(shí)期的3倍、4倍、5倍和2倍，提前5年實(shí)現進(jìn)入世界500強的戰略目標。

　　2011年，中國航油在實(shí)現“十二五”良好開(kāi)局的基礎上，又提出了建設綜合性世界一流航油公司的第三階段發(fā)展目標，更加注重轉變發(fā)展方式，通過(guò)提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、依靠技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等途徑，提高發(fā)展質(zhì)量和效益，實(shí)現從單純經(jīng)濟增長(cháng)向全面協(xié)調可持續發(fā)展的轉變。

　　多元發(fā)展強筋壯骨

　　2011年，中國航油新加坡公司的航煤貿易量突破800萬(wàn)噸，成為亞太地區最大的航煤實(shí)貨采購商。在集團公司的積極推動(dòng)下，新加坡公司發(fā)揮上市公司的平臺作用，收購了香港、北美公司，形成了以新加坡公司為核心的國際業(yè)務(wù)板塊，壯大了中國航油的海外市場(chǎng)競爭力。

　　同時(shí)，集團公司加強了與部分航空公司的海外戰略合作，使新加坡公司在海外的供油機場(chǎng)達到20個(gè)，海外航油供應合同量達到50萬(wàn)噸，實(shí)現了國際業(yè)務(wù)的歷史性突破。集團公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)也實(shí)現快速發(fā)展，所轄進(jìn)出口公司的貿易量和營(yíng)業(yè)收入連續4年實(shí)現翻番。到2011年底，中國航油國際業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量和營(yíng)業(yè)收入均占到集團公司銷(xiāo)售收入的1/3，利潤貢獻率排在“四個(gè)板塊”的第二位。

　　中國航油成立10年來(lái)，始終致力于由單一的航油供應服務(wù)向以航油為核心的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)轉變，以增強中國航油應對市場(chǎng)變化和抗風(fēng)險的能力。在資源、市場(chǎng)、國際化“三大戰略”的指引下，中國航油充分利用國內外兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源，以航油供應服務(wù)業(yè)務(wù)為核心，關(guān)停、重組非主營(yíng)業(yè)務(wù)，構建了相互支撐的航油、油化貿易、物流和國際業(yè)務(wù)4個(gè)主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊。

　　截至2011年底，在保證航油板塊利潤貢獻率不下降的情況下，航油板塊收入占集團總收入的比重從2005年的92.6%下降到2011年的41%，油化貿易板塊收入從2005年的4.9%上升到2011年的27%，國際貿易板塊收入從2005年的2.4%上升到2011年的31%，物流板塊的收入占集團總收入的比重6年間增長(cháng)了3倍，實(shí)現了航油相關(guān)業(yè)務(wù)的有效聯(lián)動(dòng)和均衡發(fā)展。

　　目前，中國航油在海內外近200個(gè)機場(chǎng)為全球200多家航空客戶(hù)提供航油供應服務(wù)。已從原來(lái)的航油供應單一發(fā)展轉變?yōu)橐院接蜑楹诵�，航油、油化貿易、物流和國際業(yè)務(wù)綜合協(xié)調發(fā)展、齊頭并進(jìn)的良好格局。

　　管理向現代企業(yè)轉變

　　中國航油近年來(lái)強勢推進(jìn)集約化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化管理和一體化運作，持續提升管理水平，增強市場(chǎng)競爭實(shí)力。在集約化經(jīng)營(yíng)方面，不斷增強集團管控能力，實(shí)現了資源、資金、技術(shù)、人才等要素的集中統一配置和優(yōu)化高效利用。在專(zhuān)業(yè)化管理方面，按專(zhuān)業(yè)系統進(jìn)行業(yè)務(wù)整合和重組，最大限度地發(fā)揮特色和專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢。在一體化運營(yíng)方面，堅持樹(shù)立大市場(chǎng)、大物流、大貿易的理念，建立資源共享、優(yōu)勢互補、整體協(xié)作、良性互動(dòng)的運行機制，推動(dòng)全面協(xié)調可持續發(fā)展。近年來(lái)，中國航油關(guān)停并轉“三產(chǎn)”企業(yè)40多家，重組整合19家成員企業(yè)，撤出虧損企業(yè)投資1300多萬(wàn)元，僅在2007年就降低物流成本9000多萬(wàn)元。

　　2007年，中國航油率先實(shí)現與國際標準接軌。在基礎管理方面，以制度建設為核心，明確各項職能定位，優(yōu)化內部控制流程，增強風(fēng)險防范能力；通過(guò)基層單位規范化管理等對標達標形式，全面夯實(shí)管理基礎。在基層建設方面，明確基層班子的安全生產(chǎn)、績(jì)效指標和隊伍建設的任務(wù)及責任。在基本素質(zhì)方面，通過(guò)職業(yè)技能鑒定、強化分類(lèi)培訓、崗位練兵等形式，全面提升員工的綜合素質(zhì)和能力。經(jīng)過(guò)5年多的實(shí)踐，中國航油管理水平顯著(zhù)提升，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實(shí)的管理基礎。2011年底，中國航油再次在體制機制上實(shí)施改革，建立了董事會(huì )，向建立完善的現代企業(yè)制度和公司治理結構、優(yōu)化管理架構、提高發(fā)展質(zhì)量和效益又邁出了堅實(shí)的一步。

　　在員工自身發(fā)展方面，中國航油于2007年開(kāi)始全面實(shí)施了一系列“關(guān)愛(ài)工程”，始終強調把人的價(jià)值實(shí)現和價(jià)值創(chuàng )造放在第一位，通過(guò)構建員工價(jià)值追求和公司戰略發(fā)展目標的利益共同體，在公司發(fā)展的同時(shí)最大限度地保障和改善廣大員工的權益，調動(dòng)員工的積極性創(chuàng )造性，構建和諧企業(yè)，把員工的幸福感轉化為推動(dòng)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的動(dòng)力，實(shí)現員工和企業(yè)的共同發(fā)展，形成了關(guān)愛(ài)員工的長(cháng)效機制。

　�。ū疚恼抡�自9月4日《經(jīng)濟日報》）

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)