華潤的主業(yè)是什么？零售——華潤萬(wàn)家經(jīng)營(yíng)的零售業(yè)務(wù)擁有門(mén)店4000多家，規模居全國超市行業(yè)第一。醫藥——人們熟悉的“999”、“雙鶴”、“東阿”都在華潤旗下，醫藥經(jīng)營(yíng)規模全國第二。水泥——華潤水泥年產(chǎn)能接近1億噸，雄踞兩廣地區。此外，華潤電力、地產(chǎn)、管道、金融等也都各有精彩。不同行業(yè)跨度極大，卻又都能做到領(lǐng)頭羊位置。華潤在運營(yíng)多元產(chǎn)業(yè)時(shí)，是如何做到這一點(diǎn)的？

　　“多元化企業(yè)最怕各自盲目擴張，缺少統一的戰略指引。”華潤集團有關(guān)負責人介紹，正是通過(guò)創(chuàng )新管理，打造6S管理體系，即包括戰略規劃、商業(yè)計劃、管理報告、戰略評價(jià)、戰略審計、經(jīng)理人評價(jià)在內的6個(gè)體系，使華潤實(shí)現了多元產(chǎn)業(yè)的高效管控，確保集團的戰略、組織、文化在不同板塊達到一致，實(shí)現集團的跨越式發(fā)展。

　　在從貿易轉向實(shí)業(yè)、從香港轉向內地的發(fā)展過(guò)程中，華潤集團下屬企業(yè)數目迅速增多。如何有效管控多元化產(chǎn)業(yè)，華潤也曾深深苦惱。當時(shí)，各個(gè)分散的板塊缺少統一的戰略指引，也沒(méi)有統一的管理評價(jià)體系，集團總部很難把握各類(lèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，更談不到指導其戰略方向。華潤的多元化經(jīng)營(yíng)出現了盲目發(fā)展、效益不高的狀況。

　　這迫使華潤集團開(kāi)始思考企業(yè)整體的戰略指導，推動(dòng)管控模式由關(guān)注財務(wù)結果向關(guān)注戰略管控轉型，6S管理體系應運而生。

　　6S管理體系最初定位于全面預算管理系統。在專(zhuān)業(yè)化的基礎上，將集團及所屬公司分為行業(yè)相對統一的業(yè)務(wù)單元，設為利潤中心，每個(gè)利潤中心再劃分為更小的利潤點(diǎn)，逐一編制號碼，推行預算管理，相應進(jìn)行審計、評價(jià)和經(jīng)理人考核，形成多元化控股下專(zhuān)業(yè)化管理的組織架構。

　　6S體系保證了華潤組織能力的提升。通過(guò)6S管理體系，集團決策層能夠及時(shí)、準確地獲取管理信息，加深了對每個(gè)業(yè)務(wù)單元實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解，促進(jìn)資產(chǎn)的結構調整和資源的合理配置。華潤集團形成了從總部到基層公司的“管理時(shí)鐘”：從上一年的10月底開(kāi)始商業(yè)計劃的制定，到當年按月編制管理報告、季度分析、戰略審計等的過(guò)程監控，再到下一年年初的戰略檢討、業(yè)績(jì)評價(jià)、考核獎懲，各個(gè)管理環(huán)節都有明確的時(shí)間節點(diǎn)。

　　集團總部逐步成為價(jià)值創(chuàng )造型總部，不再插手數量眾多的子公司、分子公司的具體業(yè)務(wù)，而是重點(diǎn)管戰略，確定各個(gè)利潤中心的發(fā)展速度、規模、方向，并做好整體協(xié)調和相關(guān)考核。

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