國企“走出去”并不是一個(gè)新鮮話(huà)題。但是，國企如何從“走出去”轉變?yōu)?ldquo;走進(jìn)去”，成功踐行國際化戰略，提升國際競爭的能力，仍是一個(gè)有待深入思考的課題。多年以來(lái)，對于這一問(wèn)題的爭論一直未休，尤其涉及到國企海外投資失敗案例的評判，長(cháng)期備受關(guān)注。

　　為此，中組部、工信部和國家行政學(xué)院聯(lián)合舉辦國有重要骨干企業(yè)領(lǐng)導人員工業(yè)轉型升級研討班，邀請中船重工副總董強、航天科技集團副總張建恒、中石化副總李春光、中國移動(dòng)副總李正茂和中航工業(yè)副總徐占斌等50余位央企負責人學(xué)員一起討論，總結近年來(lái)國企海外戰略得失，為下一步行動(dòng)建言獻策。

　　“外部環(huán)境的挑戰是國企走向國際市場(chǎng)必須面對的困難。”多位國企領(lǐng)導者介紹，近年來(lái)，海外宏觀(guān)環(huán)境的不確定因素加大，往往難以提前預知和研判，極大地影響了海外公司的正常運營(yíng)以及商業(yè)計劃的實(shí)現。

　　這些不確定因素包括政局動(dòng)蕩、新興市場(chǎng)國家法律政策缺乏連續性、影響全球經(jīng)濟的金融危機和歐債危機。同時(shí)，在宏觀(guān)政治經(jīng)濟環(huán)境、監管環(huán)境、語(yǔ)言文化、競爭格局等諸多方面，不同目標國家存在較大差異，增加了國企“走出去”的難度。

　　從內部環(huán)境觀(guān)察，部分領(lǐng)導者說(shuō)，一方面，國家對“走出去”監管?chē)栏�，譬如，對風(fēng)險零容忍、嚴格的國有資產(chǎn)保值增值要求，企業(yè)“走出去”的制度約束過(guò)大；另一方面，企業(yè)內部國際化能力及配套制度與國際化公司相比仍存在不足，這表現在國際化人才儲備以及配套制度建設方面，國企均相對滯后。

　　同時(shí)不可忽視的是，國企身份問(wèn)題時(shí)常引發(fā)東道國擔憂(yōu)，后者往往把國有企業(yè)和政府聯(lián)系在一起，把企業(yè)行為看成是政府意圖，把企業(yè)戰略當成政府戰略。譬如，研討課中的一個(gè)案例——中海油收購優(yōu)尼科，2005年中海油收購優(yōu)尼科失敗，其中一個(gè)重要原因就是美國方面過(guò)于強調所謂的“國家安全”、“國有公司”和“政府補貼”，最終導致收購的失敗。近來(lái)甚至像華為、中興這樣的民企也在海外遭遇類(lèi)似尷尬。

　　在此背景下，針對當前存在的內外問(wèn)題，參與討論的央企負責人總結說(shuō)：

　　其一，要提高對宏觀(guān)環(huán)境發(fā)展趨勢的前瞻能力，時(shí)刻同境內外政府機構進(jìn)行溝通，與第三方機構及智庫交流，加強對目標市場(chǎng)的實(shí)地調研，逐步提升對海外宏觀(guān)環(huán)境的研判能力，構建較為完善的宏觀(guān)環(huán)境分析體系。

　　其二，因地制宜選擇適宜的拓展方式和策略。通過(guò)多種形式探索國際化拓展方式，譬如，可根據情況，采用網(wǎng)絡(luò )與業(yè)務(wù)延伸、參股控股、全資收購、境外申請牌照獨立運營(yíng)等不同形式，不斷拓展國際化的視野，培養全球化運作的思維，不斷提高投資機會(huì )的甄別與判斷能力，不斷積累國際化運營(yíng)的經(jīng)驗，提高國際化運營(yíng)的整體實(shí)力。

　　其三，完善國際化人才資源制度及內部協(xié)作制度。要在全集團范圍內建立起國際化運營(yíng)導向的人力資源策略以及內部協(xié)作制度，從國際化人才庫的建立、人才的培養與任用、人才的薪酬與考核，以及協(xié)同效應發(fā)揮等方面，建立起各部門(mén)協(xié)作制度與體系，保障國際化戰略順利推進(jìn)。

　　從政府角度而言，他們建議，國家機構的社會(huì )服務(wù)職能需要進(jìn)一步強化。這包括加強推動(dòng)對外國際經(jīng)貿合作，明確各自領(lǐng)域國際化戰略發(fā)展方向的規劃和指引；進(jìn)一步完善相關(guān)制度建設，鼓勵企業(yè)積極探索“走出去”，營(yíng)造相對寬松的政策環(huán)境，避免企業(yè)“一朝被蛇咬、十年怕井繩”的畏懼情緒和“無(wú)過(guò)便是功”的不作為心態(tài)；加強國內政府機構對企業(yè)的信息服務(wù)職能以及境外政府機構對企業(yè)的服務(wù)支撐職能，建立信息收集分享機制，建立境外資訊和服務(wù)中心，扶持發(fā)展海外華人協(xié)會(huì )和社團。

　　落實(shí)到企業(yè)自身，則要健全激勵約束體系，優(yōu)化考核指標體系。

　　首先，兼顧短期與長(cháng)期利益，考慮企業(yè)境外投資的短期收益與長(cháng)期收益之間的關(guān)系，建立更加全面靈活的長(cháng)效評估機制。在初級階段，可重點(diǎn)考核企業(yè)在戰略布局、國際影響力提升、收入增長(cháng)、市場(chǎng)占有率提升等方面的變化，后期則重點(diǎn)考核財務(wù)回報等方面的情況，做到短期績(jì)效與長(cháng)期績(jì)效評價(jià)的結合。

　　其次，尊重行業(yè)特點(diǎn)和個(gè)性，在考核利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等基本指標的前提下，用好成本費用、資產(chǎn)周轉、負債比例、研發(fā)投入等分類(lèi)指標，把資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率、資產(chǎn)保值增值要求和企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、所處行業(yè)特征結合起來(lái)，充分發(fā)揮考核的導向功能。

　�。ū疚恼抡�自《瞭望》。）

 

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