人事改革顛覆傳統，降本增效打破常規，中國鋼研的管理提升就是敢為人先

　　窗外艷陽(yáng)高照，透過(guò)明亮的玻璃，折射出房間里的緊張氣氛。正襟危坐的一排評委們表情嚴肅，側耳傾聽(tīng)。正對的一個(gè)人略帶緊張地發(fā)表著(zhù)演說(shuō)：“很高興有這個(gè)機會(huì )參加職能部門(mén)競聘，我競聘的崗位是企業(yè)管理部處級。下面我分三個(gè)部分進(jìn)行自我陳述……”

　　這不是央企工會(huì )開(kāi)展的職工演講比賽，也不是人力資源部門(mén)在招聘新人，而是中國鋼研科技集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國鋼研”）進(jìn)行的職能部門(mén)全員崗位競聘。通過(guò)這場(chǎng)精心策劃、大膽創(chuàng )新、“全員起立”的內部競聘，中國鋼研的職能部門(mén)改革調整到位，由14個(gè)減少至10個(gè)，人員由148人減至92人。

　　大凡改革，總會(huì )或多或少遇到阻力。尤其是人事改革，其在央企中的特殊影響，也使它處于尷尬的兩難境地。近年來(lái)，央企在企業(yè)并購重組、治理結構優(yōu)化等方面改革的力度很大，而對于直接觸及到最敏感的“人”的問(wèn)題，卻相對謹慎。中國鋼研敢于從最棘手的問(wèn)題入手開(kāi)展管理提升，從“吃螃蟹”的過(guò)程中收獲良多。

　　2012年3月22日，曾經(jīng)在中國兵器裝備集團擔任副總經(jīng)理的白忠泉，履新中國鋼研總經(jīng)理。新上任的白忠泉，面臨國內外經(jīng)濟不景氣、鋼鐵行業(yè)全線(xiàn)不振的不利環(huán)境，積極籌謀中國鋼研的改革發(fā)展之路。

　　就在白忠泉上任后的幾日，國務(wù)院國資委刮起了管理提升的改革風(fēng)。2012年3月26日，國資委根據“十二五”時(shí)期中央企業(yè)改革發(fā)展總體思路，為進(jìn)一步加強企業(yè)管理，夯實(shí)發(fā)展基礎，決定用兩年時(shí)間在中央企業(yè)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)。這給剛剛就任的白忠泉帶來(lái)了新的機遇和挑戰。

　　白忠泉認為，越是在整個(gè)鋼鐵行業(yè)形勢不好企業(yè)處在困難時(shí)期的時(shí)候，就會(huì )暴露更多經(jīng)營(yíng)和管理方面的問(wèn)題。中國鋼研要逆勢求變，針對管理短板瓶頸，實(shí)施重點(diǎn)突破，推動(dòng)管理的系統提升，以管理提升的新成效，加快集團公司經(jīng)濟發(fā)展方式的根本轉變。“要以創(chuàng )新的理念，敢為天下先的勇氣來(lái)引導變革，在變革中實(shí)現提升和超越。”白忠泉強調。

　　從148到92

　　中國鋼研是一家中央轉制科技型企業(yè)，前身是事業(yè)單位性質(zhì)的國家部委直屬科研院所。1999年以來(lái)，它經(jīng)歷了從事業(yè)單位到科技企業(yè)、再到科技型企業(yè)集團的發(fā)展過(guò)程。“十一五”末期，基本完成了集團架構搭建和董事會(huì )制度建立，集團旗下已經(jīng)匯聚了中央研究院、冶金自動(dòng)化研究院兩大研發(fā)機構，安泰科技、金自天正、鋼研高納三家上市公司，以及一大批高科技企業(yè)。

　　“在這樣的背景下，集團公司職能部門(mén)需要從直線(xiàn)職能式管理向戰略管控模式進(jìn)行轉變，因此對于職能部門(mén)的改革調整成為管理提升工作的重要一環(huán)。”白忠泉說(shuō)。

　　在中國鋼研的歷史上，其實(shí)也進(jìn)行過(guò)類(lèi)似的改革。但是，調整過(guò)后，除了部門(mén)的名字有所改變外，人員基本上沒(méi)有變動(dòng)。此次的改革可謂大刀闊斧，從過(guò)去的因人設崗完全轉變?yōu)橐驆忂x人。

　　“原來(lái)14個(gè)部門(mén)的148名在職人員全部解聘，在全集團范圍內重新競聘招募新設立的100個(gè)崗位。”一紙文件讓職能部門(mén)的人慌了神。全部下崗，再重新競爭上崗，148個(gè)崗位減少到100個(gè)崗位，還是全集團競聘，這意味著(zhù)至少會(huì )有近1/3的人被淘汰出局。這在中國鋼研的歷史上是從未有過(guò)的事，一種前所未有的危機感和緊迫感傳遞到職能部門(mén)的每個(gè)人。

　　“這樣的改革確實(shí)很難，中國鋼研以前沒(méi)有過(guò)這樣大幅度的人事調整。但是，我沒(méi)什么顧慮。因為我剛到集團，人員不熟悉，反倒可以超脫一些。集團領(lǐng)導班子根據改革的需要制定具體的競聘規則，我并不參與具體操作過(guò)程。” 2012年7月，中國鋼研職能部門(mén)改革就此展開(kāi)。

　　按照新方案，中國鋼研總部從原來(lái)的14個(gè)部門(mén)縮減至10個(gè)部門(mén)。每個(gè)部門(mén)按照新的職能定崗定編。每個(gè)崗位對競聘者列出相關(guān)要求，如學(xué)歷、相關(guān)經(jīng)驗、知識背景等。方案梳理完畢后，將所有崗位名稱(chēng)、招聘數量、相關(guān)要求公布在中國鋼研的網(wǎng)站上。

　　本著(zhù)所有崗位輪換的原則，部門(mén)主任原則上不允許再擔任原職，各部門(mén)的主帥由集團領(lǐng)導班子研究確定。部門(mén)主任確定后，由人力資源部門(mén)牽頭，根據不同的崗位需要，成立由競聘工作小組成員、相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導、二級單位相關(guān)領(lǐng)導組成的面試考官組，主持競聘具體工作。

　　曾經(jīng)任職市場(chǎng)部副主任的高正，對于這次的競聘似乎有著(zhù)更深刻的體會(huì )和更大的壓力。因為此次的職能部門(mén)調整，取消了市場(chǎng)部。如果競聘不上，丟的不僅是面子，還有十幾年的職業(yè)生涯。在思想波動(dòng)之后，高正很快擺正心態(tài)，按照新規定參加競聘。從選擇新的崗位，到資格篩選，到面試環(huán)節，再到競職演說(shuō)，幾輪下來(lái)，高正終于成功競聘到企業(yè)管理部副主任一職。

　　而新組建的戰略發(fā)展部，因過(guò)去屬于空白，有的崗位竟沒(méi)有招聘到合適的人才。按照寧缺毋濫的原則，原本總共100人的編制，最終只有92人上崗。

　　最終，中國鋼研共進(jìn)行了11場(chǎng)次94人參加的面試考查。13人競聘到部門(mén)副主任崗位，22人競聘到處級崗位，37人競聘到一般員工崗位。

　　白忠泉對此次的全員競聘深有體會(huì )：“轉變了職能，提高了效率，真正做到了人盡其才，總部也實(shí)現了由原來(lái)事務(wù)性的管理變成戰略性的管控。”這次競聘，也讓更多員工認識到自身的多方面才能。如過(guò)去的財務(wù)部主任李連清，如今成為戰略發(fā)展部主任，為其施展管理才能提供了新的平臺。

　　從148到92，淘汰了56個(gè)人。那么，這56個(gè)人怎么辦？過(guò)去央企的歷史遺留問(wèn)題，曾讓很多企業(yè)負重難行，其中一個(gè)重要的問(wèn)題就是人員安置問(wèn)題。中國鋼研計將安出？

　　“除了子公司愿意接收的外，其余全部進(jìn)服務(wù)中心，正好我們服務(wù)中心的管理需要強化。他們或許能把服務(wù)中心變成一個(gè)能真正在社會(huì )上競爭的部門(mén)。”白忠泉介紹說(shuō)。在職能機構調整中，中國鋼研已經(jīng)將原有后勤服務(wù)系統整合為綜合服務(wù)實(shí)體，向市場(chǎng)化、規范化服務(wù)保障體系邁出關(guān)鍵一步。

　　專(zhuān)項經(jīng)費砍掉70%

　　管理提升不僅體現在職能部門(mén)改革上，而且在中國鋼研的降本增效行動(dòng)上大顯身手。

　　降本增效首先從縮減開(kāi)支入手。對于各部門(mén)今年的專(zhuān)項經(jīng)費，經(jīng)營(yíng)班子研究決定，按照管理提升的要求“砍掉70%”，各部門(mén)主任們叫苦不迭。

　　黨群工作部主任韓偉講道：“剛開(kāi)始確實(shí)有點(diǎn)蒙。因為過(guò)去的預算都是嚴格按照具體工作對應申請的。例如我們的工作分解成了66項具體工作，每一項開(kāi)支一一對應。如今被砍掉了70%，這意味著(zhù)我們的工作得全部重新梳理和調整。”

　　而被砍掉90%預算的戰略發(fā)展部主任李連清更是倍感壓力。對于戰略發(fā)展部這樣一個(gè)新成立的部門(mén)，具備太多的不確定因素。如何利用好這僅存的10%的經(jīng)費，是個(gè)極具挑戰性的工作。

　　有部門(mén)申請要購置20萬(wàn)元的辦公設備，經(jīng)營(yíng)班子予以否決：“去年搬家的時(shí)候購置過(guò)辦公設備，為什么還要購置？總共才100人的編制，怎么還要換數十臺電腦？”

　　有部門(mén)申請18萬(wàn)元經(jīng)費修建數個(gè)停車(chē)位，經(jīng)營(yíng)班子予以否決：“幾個(gè)停車(chē)位就花18萬(wàn)元？如果這是自己家里的錢(qián)你們舍得這樣花嗎？”

　　無(wú)奈和困惑只是暫時(shí)的。面對嚴峻的經(jīng)營(yíng)形勢和管理提升的重要意義，集團各職能部門(mén)積極調整思路，竭盡全力實(shí)現降本增效目標。

　　“有些可做可不做的事情，就暫時(shí)擱置一邊了，做重要而有實(shí)效的事情。”韓偉表示，過(guò)去大型會(huì )議中擺花、做背板等營(yíng)造氣氛的裝飾和布置統統撤銷(xiāo)；過(guò)去的療養項目全部改成AA制。

　　過(guò)去的每年不定期會(huì )有一些研討和會(huì )議，所屬單位到總部來(lái)參加會(huì )議，也是一筆不小的開(kāi)支。為了節約預算，現在總部主動(dòng)走下基層，了解情況，布置工作。中國鋼研實(shí)現了部門(mén)聯(lián)動(dòng)，由過(guò)去單一部門(mén)的走訪(fǎng)，轉變成現在的多個(gè)部門(mén)聯(lián)合調研。這對節約開(kāi)支，深入基層不無(wú)裨益。

　　李連清表示，建體系、立規矩、抓重點(diǎn)，戰略發(fā)展部也想盡一切行之有效的方法，為節省開(kāi)支不遺余力。

　　有賞有罰，管理之道。中國鋼研相應制定了獎懲辦法，通過(guò)績(jì)效考核等多種方式，旨在最大限度地提高中國鋼研降本增效的積極性。

　　“每個(gè)人必須有主人翁意識，每個(gè)人都把企業(yè)當自己的家來(lái)看，這是企業(yè)興旺發(fā)展必須具備的文化。”白忠泉表示。

　　構建“3351”

　　如果將職能部門(mén)改革和降本增效比作中國鋼研管理提升活動(dòng)的點(diǎn)，那么，中國鋼研管理提升的線(xiàn)，就是極具特色的“3351”方針。

　　一年來(lái)，中國鋼研注重將管理提升活動(dòng)與崗位職責相統一，與業(yè)務(wù)工作相融合，全面落實(shí)，突出重點(diǎn)，結合實(shí)際提出了 “3351”方針，即堅持“三個(gè)面向”（面向國家戰略需求、面向行業(yè)技術(shù)進(jìn)步、面向集團自身發(fā)展），構建“三大體系”（戰略管控體系、科技創(chuàng )新體系、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系），重點(diǎn)做好“五項管理”（強化基礎管理、推進(jìn)戰略管理、抓好成本管理、提升現場(chǎng)管理、落實(shí)全面風(fēng)險管理），實(shí)現“一個(gè)目標”（財務(wù)績(jì)效指標不斷改善，實(shí)現綜合效益增長(cháng)10% 的目標）。

　　在貫徹落實(shí)“3351”方針的過(guò)程中，中國鋼研把管理提升作為一項長(cháng)期的、持續開(kāi)展的工作，在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中持續改進(jìn)、不斷提高。

　　中國鋼研在開(kāi)展管理提升工作中，把優(yōu)化科技資源配置、構建新型科技創(chuàng )新體系作為重點(diǎn)，進(jìn)一步提升了企業(yè)的科技創(chuàng )新能力。建設適合轉制型企業(yè)的科技創(chuàng )新體系；推進(jìn)科技創(chuàng )新過(guò)程精細化管理；探索適合轉制企業(yè)的科技成果轉化模式；加強科技人才隊伍建設，實(shí)施人才強企戰略；加強自身科技投入，發(fā)揮企業(yè)科技支撐引領(lǐng)作用；重構技術(shù)創(chuàng )新體系，組建集團中央研究院。

　　在世界性金融危機不斷深化的局面下，很多央企的業(yè)務(wù)板塊受到諸多不利影響，保增長(cháng)的任務(wù)十分艱巨。2012年是整個(gè)冶金行業(yè)非常困難的一年，產(chǎn)能過(guò)剩導致市場(chǎng)競爭慘烈，鐵礦石價(jià)格居高不下、人工成本持續上升導致?tīng)I利能力下降，全行業(yè)在虧損邊緣掙扎。中國鋼研積極應對嚴峻的經(jīng)營(yíng)形勢，狠抓降本增效，向管理要效益，成本費用控制取得一定效果。

　　具體來(lái)說(shuō)，一是做好開(kāi)源工作，加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，利用中國鋼研在冶金行業(yè)中的綜合性研究能力，發(fā)揮“小核心、大協(xié)作”的作用。2012年先后和兵裝集團、兵器工業(yè)、航天科技等八家大型央企簽署戰略合作協(xié)議，強化了和大型央企的業(yè)務(wù)合作。

　　二是加強人工成本管理，實(shí)施工資總額預算管理及人工績(jì)效考評制度。出臺了《中國鋼研關(guān)于進(jìn)一步加強人工成本管理控制的指導意見(jiàn)》，《集團公司工資總額預算管理暫行辦法》。從控制人員進(jìn)入、清理冗員、嚴格實(shí)施工資總額預算入手，大力控制人工成本。

　　三是為規范采購行為、降低采購成本、提高市場(chǎng)競爭力和經(jīng)濟效益，經(jīng)過(guò)充分調研醞釀，出臺了《中國鋼研大宗原材料管理規定》，在集團公司范圍內逐步推進(jìn)對鎳、鈷等大宗原材料的集中采購工作，控制采購成本。

　　四是加強非生產(chǎn)性費用的控制，以總部費用控制為牽引，引導各主要企業(yè)采取各種措施推進(jìn)降本增效。

　　白忠泉告訴記者，一年下來(lái)，中國鋼研的管理工作取得積極成效。拖沓的作風(fēng)少了，實(shí)干的作風(fēng)多了；實(shí)施管理部門(mén)結構調整、職能轉變，集團戰略管控體系初步建成；優(yōu)化科技資源配置，組建中央研究院，科技創(chuàng )新能力得到進(jìn)一步加強，為集團公司穩健發(fā)展奠定了良好的基礎。

　　此外，管理提升工作做到了全員參與，層層推進(jìn)，將國資委13個(gè)管理提升專(zhuān)項分解到相關(guān)職能部門(mén)，明確了任務(wù)和職責。

　　在全面落實(shí)“3351”的基礎上，中國鋼研重點(diǎn)推進(jìn)現場(chǎng)管理和成本管理兩個(gè)專(zhuān)項管理。通過(guò)兩個(gè)專(zhuān)項管理，最終將實(shí)現綜合效益提升10%的目標。

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圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)