在國有產(chǎn)權這種特殊的公司治理背景下，如何有效實(shí)現所有者、董事會(huì )和企業(yè)高管的相互制衡，是國企公司治理需要解決的核心問(wèn)題。在需要制衡的三個(gè)要素中，董事會(huì )更是起到至關(guān)重要的作用。董事會(huì )扮演了國有資產(chǎn)的代管人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的監管人的雙重角色，向上對國家負責，向下要對企業(yè)高級經(jīng)理人的監管負責。
所有權屬于國家，這給國企董事會(huì )的治理帶來(lái)了新的挑戰。筆者將這些挑戰總結成為國企董事會(huì )治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰略協(xié)同障礙;高管團隊監管和激勵障礙;董事會(huì )自身管理障礙。下文將結合咨詢(xún)實(shí)踐，提供一些如何應用平衡計分卡（Balanced Scorecard）幫助國企董事會(huì )突破公司治理障礙的可行思路和方法。
實(shí)現國企董事會(huì )職能定位的突破
作為國家和企業(yè)高管間的權利分配中心，董事會(huì )的職能是特有的、不可替代的，但國企董事會(huì )往往會(huì )忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標的有效實(shí)現。
審批和監督公司戰略、公司高管監督與管理、重大決策支持、確保誠信與合規等戰略等主題常常是在國企的董事會(huì )管理職能中沒(méi)有得到充分發(fā)揮的領(lǐng)域，在平衡計分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以針對這些領(lǐng)域，將董事會(huì )職能中的關(guān)鍵因素明確化。
● 確保公司的財務(wù)報告和對外信息披露如實(shí)反映公司當前業(yè)績(jì)狀況，有效指導公司戰略并監督執行;
● 批準年度經(jīng)營(yíng)和資本預算，授權大額支出、新的財務(wù)計劃或支付計劃，收購、兼并和拆分等在內的重大決策支持;
● 高層管理團隊人員的任用、業(yè)績(jì)評估、薪酬和獎勵、繼任計劃;
● 公司主要面臨的風(fēng)險因素，財務(wù)報告的真實(shí)和完整，充分符合法律、財務(wù)和法規的要求。
經(jīng)過(guò)這種系統的梳理，能夠幫助董事會(huì )發(fā)現核心職能上的缺失和管理弱項，有針對性地提出解決方案，并加以管理和落實(shí)，幫助國企董事會(huì )實(shí)現在職能定位上的突破。
協(xié)同國企董事會(huì )與企業(yè)發(fā)展戰略
國企董事會(huì )常常都會(huì )認為自己能夠為企業(yè)的發(fā)展戰略提供指導和監督，而事實(shí)則是董事會(huì )最多是根據以往的運營(yíng)狀況為企業(yè)設計幾個(gè)財務(wù)和市場(chǎng)表現指標，并根據目標值的達成狀況評價(jià)公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
這里面存在兩個(gè)誤區。其一，董事會(huì )的戰略指導不僅僅局限于定幾個(gè)指標，而是需要為公司戰略目標的設定提供指引，并幫助公司清晰戰略目標的達成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關(guān)鍵指標;其二，戰略的監督應該是全方位的，不能僅僅局限于財務(wù)和市場(chǎng)幾個(gè)領(lǐng)域，還應該包括企業(yè)運營(yíng)中更為廣泛的領(lǐng)域，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、社會(huì )責任、人力資源、信息系統、企業(yè)文化、組織架構等方面。平衡計分卡能夠提供一種有效的董事會(huì )實(shí)施戰略管理的方法。
首先，梳理企業(yè)在未來(lái)3-5年的戰略重點(diǎn)，并用一張戰略圖表達出來(lái)，充分體現董事會(huì )在戰略方面的思考，并將這種思考以長(cháng)期（如人力資源）與短期（如收入增長(cháng)），財務(wù)（如成本控制）和非財務(wù)（如生產(chǎn)運營(yíng)），過(guò)程（如客戶(hù)服務(wù)）與結果（如客戶(hù)滿(mǎn)意、市場(chǎng)占有），內部（如內部運營(yíng)）和外部（如市場(chǎng)表現）等協(xié)調與統一的方式表達出來(lái)，并傳遞給企業(yè)的高管團隊，幫助他們更為系統全面地擬定企業(yè)的戰略規劃。
其次，董事會(huì )還需要指導企業(yè)根據所擬定的戰略目標及其達成路徑，挖掘管理這些路徑的關(guān)鍵控制環(huán)節，即衡量指標和行動(dòng)方案，并為他們設定關(guān)鍵的目標值提供指導。
最后，董事會(huì )可以根據企業(yè)的戰略目標、衡量指標和行動(dòng)方案的評價(jià)結果實(shí)施對企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的有效監控。做到了這些，董事會(huì )才能真正實(shí)現對企業(yè)戰略的指導和監督。
有效管理和激勵國企高層管理團隊
國企的管理高層通常是由國家任命,企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)表現常常不是他們特別關(guān)心的問(wèn)題,面對激烈的市場(chǎng)競爭,并購、破產(chǎn)、業(yè)績(jì)下滑都不能構成對他們的威脅，因為有國家在后面撐腰。他們所關(guān)心的是“國家的那一票”是否能夠投給自己。
不少?lài)蠖聲?huì )無(wú)法有效實(shí)現對高層管理團隊的有效管理和激勵。根本原因之一就是董事會(huì )不知道采取怎樣的方法實(shí)現對公司高層的監督和管理，即便是采用了一些監管方法，其作用也是有限的，沒(méi)能真正地切中要害。
董事會(huì )成員可以通過(guò)與專(zhuān)業(yè)機構協(xié)作，按照平衡計分卡的開(kāi)發(fā)原則，為企業(yè)的高層管理團隊設計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現出企業(yè)未來(lái)的戰略重點(diǎn)和工作目標，也要包括董事會(huì )對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會(huì )用作對公司管理高層的監督與管理，也可以被董事會(huì )下屬的薪酬委員會(huì )用于高層的業(yè)績(jì)和薪酬管理。董事會(huì )還可以在每一個(gè)管理年度末，根據新的戰略重點(diǎn)，對這一管理高層計分卡的內容進(jìn)行更新，并實(shí)施新一輪的公司高層團隊管理。
公司管理高層計分卡的開(kāi)發(fā)，在國家、董事會(huì )、企業(yè)、管理高層間搭建了一個(gè)戰略的溝通平臺，它向下承載了國家、董事會(huì )和企業(yè)的戰略重點(diǎn)，向上它向企業(yè)、董事會(huì )和國家傳遞這戰略重點(diǎn)執行狀況的信息，既保證了戰略的由上至下的高效溝通，也實(shí)現了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的由下至上的傳遞，幫助董事會(huì )實(shí)施對高層管理團隊的有效監管與激勵。
加強國企董事會(huì )自身的戰略管理
國企董事會(huì )除了代替國家實(shí)施對管理高層的監管外，還需要不斷自我完善，實(shí)施董事會(huì )自身的戰略管理和評價(jià)，并將評估結果反饋給國家或監事會(huì )等相關(guān)單位，以保證董事會(huì )自身的運作合規、有序和高效。
有許多國企董事會(huì )的監管職能很弱，完全沒(méi)有起到國有資產(chǎn)管理代理人的作用，而有的雖然職能發(fā)揮得很強，監管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國企董事會(huì )忽視了對自身的戰略管理，沒(méi)有在董事會(huì )應該給予特別關(guān)注的領(lǐng)域加強管理，而國資委和監事會(huì )等相關(guān)單位也不能獲得有效的董事會(huì )重大管理運作信息，最終導致了董事會(huì )在公司治理上的失敗。為這些董事會(huì )設計開(kāi)發(fā)平衡計分卡可以劃分為三個(gè)步驟:
● 首先，負責開(kāi)發(fā)的咨詢(xún)公司要與董事會(huì )成員一起研討，董事會(huì )在未來(lái)3-5年的重點(diǎn)戰略目標，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰略主題中，如戰略管理、高層團隊管理、確保企業(yè)合規、董事會(huì )運作等，并幫助他們梳理董事會(huì )為客戶(hù)所帶來(lái)的價(jià)值，這里的“客戶(hù)”可以是企業(yè)、企業(yè)高管團隊等，并將這些價(jià)值用戰略目標的形式體現在它的戰略圖上;
● 然后，確定董事會(huì )在人力資源、信息系統和組織文化方面的重點(diǎn)，及董事會(huì )所創(chuàng )造的直接和間接財務(wù)價(jià)值;
● 最后，也是為董事會(huì )戰略圖中的所有戰略目標開(kāi)發(fā)出關(guān)鍵的衡量指標和行動(dòng)方案，以便對董事會(huì )的戰略達成狀況和績(jì)效的跟蹤管理，并定期將這些跟蹤信息按約定反饋給國資委或監事會(huì )，以反映董事會(huì )的戰略執行狀況，實(shí)現對國企董事會(huì )自身的戰略管理。
來(lái)源：《董事會(huì )》雜志
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圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)
