一、 為什么需要一個(gè)適合中國國情的國有資產(chǎn)管理模式與國有企業(yè)管理模式？

　　自改革開(kāi)放以來(lái)，國家一直探索符合中國國情的國有資產(chǎn)管理模式，隨著(zhù)經(jīng)濟環(huán)境的全球，資產(chǎn)運營(yíng)風(fēng)險也開(kāi)始急劇增加。如今，國資委如何體現國有資產(chǎn)出資人的監督職能與管理職能即如何管理所轄巨量的國有資產(chǎn)？采用何種管理模式仍在探索道路中。中國需要一個(gè)適合中國國情的國有資產(chǎn)管理模式！

　　以1978年的中共十一屆三中全會(huì )和中央工作會(huì )議為重要標志，2009年，我們迎來(lái)了中國實(shí)行改革開(kāi)放31周年。從1988年國家國有資產(chǎn)管理局成立開(kāi)始算起，國資管理體制改革也走過(guò)了21年的歷程。21年間，國資改革已經(jīng)取得了巨大的成績(jì)，但也經(jīng)歷過(guò)一些波折。無(wú)論是經(jīng)驗還是教訓，都需要做一個(gè)階段性的提煉以供后續借鑒，不走回頭路。21年的國資管理體制改革歷程為探索形成具有中國特色的國有資產(chǎn)管理體制積累了寶貴的經(jīng)驗。

　　1. 國有資產(chǎn)管理模式的背景與發(fā)展歷程

　　(1) 國有資產(chǎn)管理局(1988——1998)

　　此階段國有資產(chǎn)管理目標是分開(kāi)國有資產(chǎn)的政府行政管理職能與資產(chǎn)所有者代表的職能，強化專(zhuān)職管理。國家國有資產(chǎn)管理局的成立，是中國國有資產(chǎn)管理邁向新階段的起點(diǎn)，是中國經(jīng)濟體制改革的重大決策，是國有資產(chǎn)管理模式的一次重大探索。

　　設立時(shí)間：1988年3月，經(jīng)全國人大七屆一次會(huì )議批準，國務(wù)院機構改革中唯一新增設的政府部門(mén)——國家國有資產(chǎn)管理局。這是建國后中國第一個(gè)專(zhuān)職從事國有資產(chǎn)管理的政府職能機構。

　　設立目的：國務(wù)院之所以要成立這樣一個(gè)嶄新的機構，歸結起來(lái)主要是兩個(gè)方面的原因。一是探索政企分開(kāi)、政資分開(kāi)的國資管理體制；二是為了切實(shí)加強國有資產(chǎn)的管理，實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值，防止國有資產(chǎn)的流失。

　　管理職責：1998年8月，國家編制委員會(huì )批準國家國有資產(chǎn)管理局的“三定”方案。該方案明確規定：國家國有資產(chǎn)管理局是國務(wù)院管理國有處的職能機構，由財政部歸口管理，主要任務(wù)是對中國人民共和國境內和境外全部國有資產(chǎn)行使管理職能，重點(diǎn)管理國家投入各類(lèi)企業(yè)的國有資產(chǎn)。國家國有資產(chǎn)管理局行使國家賦予的國有資產(chǎn)所有者的代表權、國有資產(chǎn)監督管理權、國家投資收益權、資產(chǎn)處置權。這樣就對國家國有資產(chǎn)管理局的性質(zhì)、任務(wù)、職能進(jìn)行了明確的規定。在1991年國家制定的《國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的八五綱要和十年規劃》中又指出：建立合理的國有資產(chǎn)管理體制，將政府行政管理職能與資產(chǎn)所有者代表的職能分開(kāi)，強化專(zhuān)職管理，逐步建立從中央到地方的國有資產(chǎn)管理體系，代表國家專(zhuān)司國有資產(chǎn)所有者的管理職能，保障國家資本金的收益。

　　國家國有資產(chǎn)管理局組建后，積極探索國有資產(chǎn)管理體制的改革和公有制經(jīng)濟的有效實(shí)現形式，在一些重要方面取地了積極進(jìn)展。一是制定和頒布了有關(guān)國有資產(chǎn)管理的一系列法律法規。1988年以來(lái)中國頒布實(shí)施有關(guān)國有資產(chǎn)管理的法律法規及規范性文件達200多件；二是探索了國有資產(chǎn)管理的組織形式和方法；三是開(kāi)展了國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制和方式的改革試點(diǎn)。1998年以來(lái)，國務(wù)院陸續批準了石油、石化、10大軍工以及電力、電信等27家企業(yè)集團作為授權投資的機構和國家控股公司的試點(diǎn)；四是建立了向部分國有大型企業(yè)外派監事會(huì )的制度，所有這些探索和試點(diǎn)，為進(jìn)一不深化國有資產(chǎn)管理體制改革積累了經(jīng)驗，奠定了基礎。

　　國家國有資產(chǎn)管理局在1998年的政府機構改革中被正式撤消。

　　(2) 中共中央企業(yè)委員會(huì )與中央企業(yè)工委(1998——2003)

　�、� 中央企業(yè)委員會(huì )(1998——1999)

　　設立時(shí)間：中共中央大型企業(yè)工委是1998年政府機構改革的歷史產(chǎn)物。作為中共中央的派出機構，時(shí)任中共中央政治局委員、國務(wù)院副總理的吳邦國出任大企業(yè)工委書(shū)記。

　　設立目的：管理各部委原直屬和大型企業(yè)。在1998年的政府機構改革中，冶金部等9大專(zhuān)業(yè)部委被撤消，而這些部委直屬和管理的大型國有企業(yè)的領(lǐng)導人此前是由專(zhuān)業(yè)部委任免的，部委不存在之后，需要有人來(lái)考核任免這些企業(yè)的領(lǐng)導人與在宏觀(guān)上管理這些國有資產(chǎn)。

　　設立職責：管理國企領(lǐng)導人為主。在1998年7月9日召開(kāi)的中共中央大型企業(yè)工委工作會(huì )議上，吳邦國對大企業(yè)工委的主要職責作了這樣的表述：“負責管理國務(wù)院監管的大型國有企業(yè)和國家控股企業(yè)中黨的領(lǐng)導職務(wù)，以促進(jìn)黨的路線(xiàn)方針政策和黨中央、國務(wù)院的有關(guān)精神在大型國有企業(yè)的貫徹落實(shí)；根據社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制和建立現代企業(yè)制度的要求，研究探索改革和加強大型國有企業(yè)黨的領(lǐng)導班子建設；完成中央交辦的其它有關(guān)工作�！�

　�、� 中央企業(yè)工委(1999——2003)

　　設立時(shí)間： 1999年12月1日，隨著(zhù)《中共中央關(guān)于成立中共中央企業(yè)工作委員會(huì )及有關(guān)問(wèn)題的通知》下發(fā)，中共中央大型企業(yè)委員會(huì )被撤消，成立中共中央企業(yè)工作委員會(huì )。這標志著(zhù)“對中央管理的國有企業(yè)的黨的工作、領(lǐng)導班子和監管工作實(shí)行統一管理”。

　　設立目的與職責：《中共中央關(guān)于成立中共中央企業(yè)工作委員會(huì )及有關(guān)問(wèn)題的通知》規定：“將現由國務(wù)院管理的163戶(hù)企業(yè)領(lǐng)導班子交由中央企業(yè)工委管理。其中，對39戶(hù)涉及國家安全和國民 經(jīng)濟命脈的國有重要骨干企業(yè)的領(lǐng)導班子列入中央管理干部的范圍。這39戶(hù)企業(yè)的行政領(lǐng)導職務(wù)，中央審批后由國務(wù)院任命。其他由中央企業(yè)工委管理的國有重要骨干企業(yè)的領(lǐng)導職務(wù)，由中央企業(yè)工委審批；這些企業(yè)的行政領(lǐng)導職務(wù)，中央企業(yè)工委審批后由人事部任命�！�

　　同時(shí)，“將現由人事部承擔的國務(wù)院向國有重點(diǎn)大型企業(yè)和企業(yè)集團派出稽查特派員的工作、稽查特派員和稽查特派員助理的日常管理工作，移交中央企業(yè)工委管理。在中央企業(yè)工委內設置精干的辦事機構。國務(wù)院稽查特派員列入《中共中央管理的干部職務(wù)名稱(chēng)表》，中央審批后，由國務(wù)院任命、派出�；�察特派員助理由中央企業(yè)工委任免�！�

　　2000年，國務(wù)院稽查特派員制度向監事會(huì )制度過(guò)渡。6月，國務(wù)院任命了第一批36位國有重點(diǎn)大型企業(yè)監事會(huì )主席。按照《國有企業(yè)監事會(huì )暫行條例》規定，這些國有重點(diǎn)大型企業(yè)監事會(huì )由國務(wù)院派出，向國務(wù)院報告，代表國家對國有重點(diǎn)大型企業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值狀況實(shí)施監督。但不參與、不干預企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)管理。通過(guò)檢查企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)效益、利潤分配、國有資產(chǎn)保值增值、資產(chǎn)運營(yíng)等情況，監事會(huì )對企業(yè)負責人的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)，提出獎罰、任免建議

　　(3) 國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )(2003——至今)

　　設立時(shí)間：2003年3月10日，十屆全國人大一次會(huì )議第三次會(huì )議經(jīng)表決，設立國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )。4月5日，國務(wù)院審議通過(guò)了國資委主要職責，內設機構和人員編制，任命原國家經(jīng)貿委主任李榮融為國資委主任，李毅中、王瑞祥、吳曉華、黃淑和、王勇、邵寧為國資委副主任。4月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )正式掛牌。新設立的國資委將由國務(wù) 院授權代表履行出資人職責，監管?chē)�有資產(chǎn)，確保國有資產(chǎn)保值增值，進(jìn)一步搞好國有企業(yè)。

　　設立目的：國有經(jīng)濟的戰略性結構調整；國企改革；履行出資人職責，保障出資人權益。

　　設立背景：2002年，國有資產(chǎn)醞釀新的管理機制。當時(shí)的背景有如下三點(diǎn)：

　�、� 國有資產(chǎn)運營(yíng)效率低下，流失嚴重，多個(gè)部門(mén)分割行使出資人權利，致使資產(chǎn)管理只有權利，沒(méi)有風(fēng)險。成立國資委，是在減少機構的前提下，對現有分別行使出資人職責的部門(mén)和機構進(jìn)行歸并和整合，把分割行使的出資人職能，轉交國資委統一行使；

　�、� 為各界人士所關(guān)注的國資改制方案有三個(gè)"關(guān)鍵"，并且重在創(chuàng )新。第一個(gè)關(guān)鍵是在機構設置上，要明確國有資產(chǎn)管理機構是特殊的法定機構；第二個(gè)關(guān)鍵是在職能界定上，明確國資管理機構是出資人，依法享有出資人資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理人三大權利，沒(méi)有教育、文化、對外等權利； 第三個(gè)關(guān)鍵是時(shí)間上要立即行動(dòng)起來(lái)

　�、� 國資委從根本上說(shuō)受人大監督。國資改制以后，有些行業(yè)"國退民進(jìn)"的趨勢會(huì )提速，國資改制的難點(diǎn)在觀(guān)念創(chuàng )新和各部分的對接上

　　自2003年國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )成立以來(lái)，一直在探索與推行國有資產(chǎn)管理的科學(xué)方式，促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，保障國有資產(chǎn)的保值增值。由國資委管理統一歸口管理國有資產(chǎn)，國資委監督與管理國企？如何找到一個(gè)國有適合中國國情和企情的國有企業(yè)管理模式是國資委成立以來(lái)的一直努力方向。

　　設立職責：國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )的成立和《企業(yè)國有資產(chǎn)監督管理條例》的出臺，標志著(zhù)中國國有資產(chǎn)管理體制改革取得重大突破，進(jìn)入新的階段。

　　國資委具體職責如下：

　�、� 根據國務(wù)院授權，依照《中華人民共和國公司法》等法律和行政法規履行出資人職責，指導推進(jìn)國有企業(yè)改革和重組；對所監管企業(yè)國有資產(chǎn)的保值增值進(jìn)行監督，加強國有資產(chǎn)的管理工作；推進(jìn)國有企業(yè)的現代企業(yè)制度建設，完善公司治理結構；推動(dòng)國有經(jīng)濟結構和布局的戰略性調整。

　�、� 代表國家向部分大型企業(yè)派出監事會(huì )；負責監事會(huì )的日常管理工作。

　�、� 通過(guò)法定程序對企業(yè)負責人進(jìn)行任免、考核并根據其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行獎懲；建立符合社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制和現代企業(yè)制度要求的選人、用人機制，完善經(jīng)營(yíng)者激勵和約束制度。

　�、� 通過(guò)統計、稽核對所監管?chē)�有資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行監管；建立和完善國有資產(chǎn)保值增值指標體系，擬訂考核標準；維護國有資產(chǎn)出資人的權益。

　�、� 起草國有資產(chǎn)管理的法律、行政法規，制定有關(guān)規章制度；依法對地方國有資產(chǎn)管理進(jìn)行指導和監督。

　�、� 承辦國務(wù)院交辦的其他事項。

　　國資委與原國資局和原中央企業(yè)工委的職責的區別如下：

　　一是實(shí)現了管資產(chǎn)與管人、管事相結合；

　　二是國資委既承擔國有資產(chǎn)監管的任務(wù)，同時(shí)根據國務(wù)院授權指導推進(jìn)國有企業(yè)改革和重組，推進(jìn)國有企業(yè)的現代企業(yè)制度建設，推動(dòng)國有經(jīng)濟機構和布局的戰略胸調整；

　　三是對中央企業(yè)黨的領(lǐng)導體制進(jìn)行了調整，拓寬了干部管理范圍，并相應地對中央企業(yè)紀檢工作作了調整。

　　2. 國有企業(yè)管理模式現狀

　　國資經(jīng)營(yíng)管理國有企業(yè)的模式目前主要試有三種模式，

　　第一種是國資委成立一些國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控股公司，比如后來(lái)的誠通集團和國家開(kāi)發(fā)投資公司，以控股公司為平 臺，由控股公司對一些國有股權進(jìn)行管理和投融資。

　　第二是直接控股一些大型國企，中間不存在一個(gè)集團公司，而是由國資委出一定資、占一定股份。

　　第三種模式就是建立一個(gè)國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中心，這個(gè)公司由國資委出資成立，規避了國資委的政府身份直接持有企業(yè)資產(chǎn)。

　　二、 淡馬錫模式在中國國有企業(yè)管理中的借鑒

　　經(jīng)濟學(xué)中有一著(zhù)名的“公地悲劇”理論，公地是誰(shuí)都可以使用的，而“公地悲劇”就在于使用它的人眾多，而保護它的人稀少，到最后這塊原本挺肥沃的公地 定然寸草不生�！肮�地悲劇”產(chǎn)生的根源在于產(chǎn)權不清晰，因此，要走出“公地悲劇”，提高效率，該理論認為最根本的在于合理的界定私有產(chǎn)權。但是淡馬錫公司的成功實(shí)踐充分證明，國有資產(chǎn)不僅可以管理好，而且國有企業(yè)也可以高效率的運作。

　　1. 淡馬錫模式產(chǎn)生背景與中國現狀的比較

　　“淡馬錫”三個(gè)字是馬來(lái)語(yǔ)“Temasek”的音譯。淡馬錫公司成立于1974年，是由新加坡財政部負責監管、以私人名義注冊的一家控股公司。

　　為什么在70年代初新加坡政府要成立這么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任務(wù)是什么？它與新加坡政府又有什么關(guān)系？要回答這些問(wèn)題，需要簡(jiǎn)要地回顧新加坡經(jīng)濟發(fā)展史。新加坡1959年從英國取得自治權，特別是自1965年與馬來(lái)西亞分離后成立新加坡共和國，國家主權及經(jīng)濟發(fā)展完全掌握在自己手中。剛剛誕生的新加坡政府面臨的首要任務(wù)是創(chuàng )造就業(yè)機會(huì )，減輕就業(yè)壓力。為此，新加坡采取了以政府為主導，大力發(fā)展勞動(dòng)密集型制造業(yè)的經(jīng)濟方針。當時(shí)新加坡的一些基礎產(chǎn)業(yè)，如交通運輸、造船業(yè)，都是由政府出面興辦的國有企業(yè)。在新加坡，人們把這類(lèi)企業(yè)稱(chēng)為與國家有聯(lián)系的企業(yè)，簡(jiǎn)稱(chēng)“國聯(lián)企業(yè)”。

　　經(jīng)過(guò)近10年恢復和發(fā)展，到70年代初，新加坡取得全民就業(yè)，政府調整了經(jīng)濟發(fā)展政策，即從勞動(dòng)密集型向資本密集型和高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展。由于70年代初發(fā)生的石油危機，新加坡利用其特殊的戰略位置，決定發(fā)展新加坡原油加工業(yè)。于是1977年由政府出資成立新加坡石油公司(SPC)，不久又建立新加坡化工集團(PCS)。與此同時(shí)，政府還投資興建了一批高科技的電子和計算機產(chǎn)業(yè)。

　　到70年代中期，新加坡由政府各部門(mén)出面興辦的企業(yè)(即國聯(lián)企業(yè))越來(lái)越多，如何加強對這些企業(yè)的管理與監管，使他們能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中不斷發(fā)展壯大，而不是躺在政府身上，處處依賴(lài)政府的保護和幫助，這是擺在當時(shí)新加坡政府面前一個(gè)十分迫切而又艱巨的課題。

　　70年代中期之前，新加坡政府為了進(jìn)一步促進(jìn)全國基礎設施的發(fā)展和管理，成立一些所謂“法定機構”，這些法定機構集政府職能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)為一體，如電力局、郵電通訊管理局、石油管理局等(類(lèi)似我國的電力、鐵道、郵電部)。實(shí)行政企統一，既制定法規、政策，又進(jìn)行行業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)。隨著(zhù)各類(lèi)工業(yè)發(fā)展規模和企業(yè)數量的增加，政府感到要管理好眾多的國聯(lián)企業(yè)負擔越來(lái)越重，難度越來(lái)越大。為此，政府逐步實(shí)行將制定工業(yè)政策和法規與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的職能分開(kāi)，并將有關(guān)行業(yè)的管理機構進(jìn)行合并。為了不影響企業(yè)的發(fā)展，確保原國有資產(chǎn)不流失，并能增值，在1974年，新加坡政府決定由財政部(投資司)負責組建一家專(zhuān)門(mén)經(jīng)營(yíng)和管理原國家投入到各類(lèi)國聯(lián)企業(yè)的資本的國家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理公司。這家公司就是淡馬錫公司，它是按照新加坡公司法的有關(guān)規定，以私人名義注冊成立的控股公司。根據當時(shí)政府的委托，新加坡開(kāi)發(fā)銀行等36家國聯(lián)企業(yè)的股權(總額達3.45億新元，約合7000多萬(wàn)美元)，被授權由淡馬錫公司負責經(jīng)營(yíng)。政府賦予它的宗旨是：“通過(guò)有效的監督和商業(yè)性戰略投資來(lái)培育世界級公司，從而為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展做出貢獻�！�

　　淡馬錫的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，完全按照市場(chǎng)方式經(jīng)營(yíng)，國有資產(chǎn)是可以管理好的，國有企業(yè)的運作也是能夠有效率的，甚至能夠更快地參與國際競爭和促進(jìn)資產(chǎn)的增值。

　　2. 淡馬錫模式運營(yíng)目標與監管特點(diǎn)

　　公司的主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，集中于資本投資和財務(wù)管理。目前總公司僅有150人，大部分業(yè)務(wù)人員為在海外留學(xué)、具有碩士以上學(xué)位的專(zhuān)業(yè)人士。公司在香港、馬來(lái)西亞設有辦事處。公司一直堅持人員精干、高效率的原則。這是它至成立以來(lái)，取得顯著(zhù)成績(jì)的重要原因之一。

　　公司執行董事兼CEO由現任新加坡總理李顯龍的妻子何晶女士擔任。公司董事會(huì )目前共由10名董事組成。其中四名(占40%)為政府公務(wù)員，另外6名為企業(yè)界人士。根據公司章程規定，公司高層領(lǐng)導(董事長(cháng)、總裁)的任命需經(jīng)財政部復審、報總統批準，這也說(shuō)明它與一般的淡馬錫公司組織結構圖私營(yíng)公司有很大的不同

　　淡馬錫公司組織結構

　　董事會(huì )內設兩個(gè)重要的常設委員會(huì )，負責董事會(huì )重大決策的實(shí)施。一是執行委員會(huì )，其職責是檢查所有國聯(lián)企業(yè)的重大項目投資事項，同時(shí)在財政權限內，對其投資或將其實(shí)行私有化(公開(kāi)上市)。另外一個(gè)為財政委員會(huì )，主要監督淡馬錫公司在股票和資本市場(chǎng)的投資活動(dòng)。

　　上述業(yè)務(wù)活動(dòng)具體實(shí)施與管理由公司管理層負責，并向執行委員會(huì )以及董事會(huì )報告。它由公司的總裁(首席執行官)率領(lǐng)所屬75名專(zhuān)業(yè)人士組成的公司中、高級管理層具體操作。

　　淡馬錫模式的內外監督

　　外部監管：政府對淡馬錫的監管。政府對其監管通過(guò)四種方式進(jìn)行：一是直接派人參加董事會(huì )；二是通過(guò)財務(wù)報告和項目審批制度，對公司重大決策進(jìn)行監管；三是不定期派人到公司或其子公司調查了解情況；四是通過(guò)輿論監督。

　　內部監督：從制度上建立防范機制。公司沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設立監事會(huì )，其內部監督職能由董事會(huì )直接承擔。董事會(huì )內設審計委員會(huì )，專(zhuān)門(mén)負責公司的財務(wù)審計。

　　在公司內部在業(yè)務(wù)運營(yíng)(項目投資)制度和程序上，制訂相關(guān)政策和規定，以確保公正，并接受政府的監管。而對那些特大型的項目，因本公司資金有限而需要政府注入新的資本時(shí)，還要報請財政部審批。很顯然，采取這樣的審批制度，就是為了確保公司所授權經(jīng)營(yíng)的國有資產(chǎn)的管理和運營(yíng)嚴格處于總公司和政府的監控之下，從而盡量避免發(fā)生重大項目投資決策的失誤。

　　經(jīng)過(guò)20多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，淡馬錫公司對國有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)基本上做到以下三點(diǎn)：

　�、� 政企分離、產(chǎn)權明晰

　�、� 通過(guò)委托淡馬錫公司的運作，政府對國有資產(chǎn)的管理不僅做到“抓大放小”，而且實(shí)現了增強國有經(jīng)濟對國民經(jīng)濟控制力的目標

　�、� 實(shí)行一視同仁策略，強調在平等條件下公平競爭，培養和造就一批國際水準的企業(yè)家

　　3. 淡馬錫模式如何實(shí)現有效的集團管控？

　　(1) 淡馬錫控股將所有政聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類(lèi)，對不同類(lèi)型的企業(yè)采取不同的監管方式。

　　A類(lèi)企業(yè)：主要包括關(guān)系國家重要資源類(lèi)和公共政策目標類(lèi)企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機場(chǎng)和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機構、醫療、教育、住宅類(lèi)企業(yè)。對于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數股份，行使新加坡政府對這類(lèi)企業(yè)的管理和控制權。

　　B類(lèi)企業(yè)：主要是那些有潛力向本區域或國際市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類(lèi)企業(yè)以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過(guò)發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動(dòng)企業(yè)向國際市場(chǎng)發(fā)展。

　　(2) 對子公司(國聯(lián)企業(yè))的監督

　�、� 子公司重要領(lǐng)導者的任免由總公司審批。公司規定，子公司的董事長(cháng)、首席執行官(總裁)和總經(jīng)理必須報總公司批準，任期不超過(guò)六年。董事長(cháng)與首席執行官(總裁)的職位原則上分設，子公司的董事會(huì )規模大小由公司確定(一般設12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵他們從全球范圍內物色優(yōu)秀的管理經(jīng)營(yíng)專(zhuān)家加盟。

　�、� 實(shí)行子公司業(yè)務(wù)范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業(yè)在開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)充分的論證和總公司的審核批準，否則，將被視為違紀。

　�、� 建立業(yè)績(jì)考核制度。業(yè)績(jì)考核指標因行業(yè)不同，有所區別。具體某一國聯(lián)企業(yè)的當年指標的高低，則由于公司提出一個(gè)基本比率，然后與總公司協(xié)商確定。

　�、� 開(kāi)展定期業(yè)績(jì)分析制度。淡馬錫總公司根據企業(yè)的財務(wù)報告，每年至少進(jìn)行兩次業(yè)績(jì)分析，并要實(shí)地抽查。對業(yè)績(jì)好的企業(yè)，對經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎勵業(yè)績(jì)差的，要幫助他們分析原因，提出對策(如集中核心業(yè)務(wù)、調換高層管理人員或調整業(yè)績(jì)考核指標等)。三、淡馬錫公司經(jīng)營(yíng)國有資產(chǎn)所取得的成果。

　　4. 中國國有資產(chǎn)管理借鑒淡馬錫模式需要著(zhù)重注意點(diǎn)有那些？

　　(1) 淡馬錫模式運行特點(diǎn)

　�、� 基于產(chǎn)權關(guān)系的母子公司管理方式

　　淡馬錫確立了“積極股東”的管理原則，即不直接介入直屬子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是運用股東權利，通過(guò)組建董事會(huì )和健全董事會(huì )運作機制來(lái)實(shí)現對直屬子公司的有效管理，包括委派股東董事，選聘獨立董事，通過(guò)董事影響和調控子公司重大決策；完善董事會(huì )制度，建立若干專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，提高董事會(huì )的決策效率和水平；要求定期呈報子公司董事會(huì )會(huì )議備忘錄，以及提交子公司的月報、半年和年度財務(wù)及管理報告書(shū)等。

　�、� 著(zhù)眼于國際化的資本經(jīng)營(yíng)運作方式

　　淡馬錫及其旗下企業(yè)都有明確使命和愿景目標，按照“創(chuàng )造并實(shí)現股東長(cháng)期回報”的“淡馬錫憲章”，扮演著(zhù)“積極的投資者”角色，包括將凡是私人資本愿意進(jìn)入的國有企業(yè)掛牌上市，通過(guò)出售股份積累巨額資金用于新領(lǐng)域投資；出售與主業(yè)不再相關(guān)的業(yè)務(wù)和購并有發(fā)展前景的企業(yè)，通過(guò)提高盈利水平來(lái)增加對股東的回報；設立投資基金，通過(guò)企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò )戰略開(kāi)展與外國跨國公司的商業(yè)合作，拓展海外市場(chǎng)，等等。正是通過(guò)買(mǎi)/賣(mài)、交易/交換、整合、重組、合并、合作等多種投資組合的資本經(jīng)營(yíng)運作，存量國有資產(chǎn)中保留了優(yōu)質(zhì)企業(yè)，新的投資形成了高增長(cháng)與高回報的新興企業(yè)，從而實(shí)現了淡馬錫的快速發(fā)展，也實(shí)現股東利益的最大化。

　�、� 獨特的人力資源管控方式：資產(chǎn)管理與人事管理相統一

　　淡馬錫的成功經(jīng)驗之一就在于資產(chǎn)管理與人事管理的統一。淡馬錫的董事會(huì )成員及總裁的任免，先由董事會(huì )推薦，再由新加坡財政部提名，然后由總統批準；淡馬錫屬下公司董事會(huì )的董事、總裁人選由董事會(huì )提名委員會(huì )提名，公司董事會(huì )批準，副總裁由總裁提名，報董事會(huì )批準。淡馬錫作為控股股東，通過(guò)股權紐帶關(guān)系對董事及其高管人員的任免向董事會(huì )施加影響。淡馬錫屬下公司的董事會(huì )中，通過(guò)選聘由社會(huì )專(zhuān)業(yè)人士擔任獨立董事的人數占一半以上；公司總裁的選聘遵循市場(chǎng)化原則，使得公司由精英人士來(lái)經(jīng)營(yíng)，運作自然十分有效率。

　�、� 優(yōu)化集團戰略，合理產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)秀的橫向戰略效益，使集團內部公司有化學(xué)反應。

　　淡馬錫投資控股模式的根本特點(diǎn)在于，它建立了一個(gè)國有資產(chǎn)企業(yè)化運營(yíng)和國有資本戰略性投資運作的平臺。在這個(gè)平臺上，一方面通過(guò)合理有效的法人治理結構積 極參與其全資、控股企業(yè)的治理，一方面通過(guò)持股或者出售股權體現其經(jīng)營(yíng)方向，保證國有資產(chǎn)運營(yíng)的主動(dòng)性和有效性。通過(guò)對淡馬錫投資的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，我們不 難發(fā)現，其經(jīng)營(yíng)主要包括通信與傳媒、交通與物流、金融服務(wù)業(yè)、能源礦產(chǎn)業(yè)等事關(guān)國家經(jīng)濟安全與命脈的戰略性和壟斷性產(chǎn)業(yè)，而對于一般性的充分競爭性行業(yè)則 很少涉及。

　�、� 以治理為重要基礎的集團管控保障國有資產(chǎn)增值

　　淡馬錫公司連續30年取得年均投資回報率18%的超凡業(yè)績(jì)，不僅在于它分享了本國及其他國家快速增長(cháng)的外溢效應，以及戰略性壟斷產(chǎn)業(yè)的高利潤率，更在于淡馬錫公司以全球化視野為基礎的強公司治理，這是淡馬錫模式的核心之一。具體表現有：

　　集團總部設立企業(yè)目標的唯一性；獨立而高效的董事會(huì )；管理總部有世界級的管理精英構成，形成精干型管理總部；總部制定科學(xué)而完善的績(jì)效評價(jià)機制和激勵約束機制；

　�、� 建立完善的內控體系

　　風(fēng)險控制管理不是消除風(fēng)險，而是有效的管理風(fēng)險。企業(yè)管理者應該謹慎地選擇有管理優(yōu)勢的風(fēng)險，而將缺乏管理優(yōu)勢的風(fēng)險降至最低程度。在這方面，淡馬錫公司特別注重戰略風(fēng)險、金融風(fēng)險以及運營(yíng)風(fēng)險的系統控制。

　　a) 規范的審計制度。通過(guò)建立專(zhuān)門(mén)審計委員會(huì )，不定期對公司及下屬企業(yè)進(jìn)行審計。

　　b) 建立強有力的監督機制。政府通過(guò)派遣董事和CEO 加強對淡馬錫的監督。

　　c) 政府還定期對 淡馬錫的財務(wù)報告進(jìn)行審核，隨時(shí)掌握公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)。

　　d) 充分發(fā)揮董事會(huì )及 專(zhuān)門(mén)委員會(huì )的監控職能，加強內部風(fēng)險防范和外部監督機制。第一，建立專(zhuān)門(mén)的審計委員會(huì )來(lái)實(shí)施有效監督。第二，加強投資決策的科學(xué)性、民主性。第三，建立風(fēng) 險的長(cháng)效管理機制。無(wú)論是在項目實(shí)施的事前、事中和事后，始終跟蹤監控，把風(fēng)險發(fā)生的概率降到最低

　�、� 該模式的局限性

　　該模式的局限性：淡馬錫公司處在新加坡市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)達、政治廉明、法律嚴格的大的制度背景中，這一制度背景難以簡(jiǎn)單移植。同時(shí)，作為小國模型，新加坡國有企業(yè)的委托代理鏈很短，為此，政府對淡馬錫公司易于監控。

　　三、 淡馬錫模式需要適合中國國情

　　淡馬錫的本質(zhì)就是國有資產(chǎn)企業(yè)化運營(yíng)和國有資本戰略性投資運作的平臺�！爸型�1號”與即將出臺的“中投2號”可謂中國借鑒淡馬錫模式的有力嘗試，在嘗試期間需要著(zhù)力注意中國的國情與此模式的配合：

　　一是中國的國有資產(chǎn)規模：新加坡在資產(chǎn)總量與中國相比有還是有巨大的差別。自1974年以來(lái)，其資產(chǎn)運營(yíng)模式也是在不管?chē)L試與變動(dòng)之中，淡馬錫控股的經(jīng)濟總量一直在掌控之內。淡馬錫模式的運用理念吸收，但是方式上需要結合中國的國有資產(chǎn)特性特點(diǎn)。一個(gè)國有資產(chǎn)管理中心模式與多資產(chǎn)管理中性模式，究竟那一種適合中國國情，不言自明。

　　二是淡馬錫集團的戰略規劃：其戰略形成的獨特背景與國內現階段有較大差異，19世界70年代左右，世界經(jīng)濟的融合程度沒(méi)有如今緊密，戰略規劃相對容易實(shí)施。

　　三是淡馬錫集團管控模式。集團管控模式發(fā)揮作用的重要外在保障之一法律環(huán)境與國內有所區別。新加坡的法律環(huán)境尤其特殊背景，其全名法律意識也不是一朝一夕之功，有其成長(cháng)歷程。目前的國內法制環(huán)境還是有所差距。

　　四是淡馬錫集團戰略與集團管控實(shí)施的重要載體——人才特殊性。在一個(gè)良好的環(huán)境中，人才方能發(fā)揮其應有作用。而作為一個(gè)超大型集團公司，需要優(yōu)秀的人才在一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境中產(chǎn)生良性循環(huán)，促進(jìn)一個(gè)集團公司的健康法制。

　　五是淡馬錫集團內控體系建設。內控體系自安然事件以來(lái)，在全球范圍內引起高度重視，就淡馬錫來(lái)講，資產(chǎn)規模、運營(yíng)復雜性都不亞于安然，為何能夠保障其資產(chǎn)的安全性？根植于新加坡法律環(huán)境、人才環(huán)境的內控體系工不可抹。國內借鑒其內控體系建設，切不可簡(jiǎn)單的借形而不借神。

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