通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛(ài)迪生，他于1878年創(chuàng )立了愛(ài)迪生電燈公司。1892年，愛(ài)迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)，并成為自道.瓊斯工業(yè)指數1896年設立以來(lái)唯一至今仍在指數榜上的公司。

　　經(jīng)過(guò)將近130年的發(fā)展，通用電氣公司(GE)已經(jīng)成為一家集科技、傳媒、金融服務(wù)于一身的多元化公司。這些業(yè)務(wù)之間能夠得到互補效應，使得GE獲益匪淺。

　　這么復雜且龐大的業(yè)務(wù)并沒(méi)有成為GE前進(jìn)的絆腳石。支持GE多元化經(jīng)營(yíng)的母子公司管控體制巧妙地規避了多元化過(guò)程中可能出現的各種弊端。這樣的內在機制包括：完善的治理結構；建立集團型母子公司中心為框架的組織結構，形成高效的業(yè)務(wù)營(yíng)運管理系統；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰略；對文化的強烈認同。而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫母子公司之間，拉通他們之間資金流、物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并以強大的管理后臺為支撐，保障了GE的卓越運作！

　　完善的治理結構

　　投資者對企業(yè)的信任一方面來(lái)自于正確的信息，另一方面則希望能夠更加透明地了解企業(yè)。自從薩班斯法案公布以后，美國加大了對上市公司內部控制體系的監管力度。GE深知完善的治理結構不僅有利于加強內部控制體系的建立,還能獲得并保持投資者的信任，實(shí)現GE的最高目標——在誠信的基礎上創(chuàng )造最佳業(yè)績(jì)。同時(shí)，它也是公司獲得新老員工、客戶(hù)、供應商、GE社區、政府官員和廣大公眾尊重的關(guān)鍵。

　　經(jīng)過(guò)100 多年的發(fā)展, GE已經(jīng)形成了非常成熟、完善的現代企業(yè)治理結構。從通用電氣股本構成我們可以發(fā)現，其中機構投資者控制55％的股票，個(gè)人股票占40％（個(gè)人股東為240萬(wàn)），國外投資者為15％。顯然，機構投資者是最大的股東群體，也是最活躍的。他們?yōu)榱吮Ｕ献约旱耐顿Y利益，必然會(huì )時(shí)刻關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值、經(jīng)營(yíng)狀況以及高管能力等�？梢哉f(shuō)，通用電氣如同玻璃缸中的金魚(yú)，時(shí)刻處于投資者的監視之下。此外，為了確保董事會(huì )的獨立性以及監管力度,GE一方面嚴格執行獨立董事比例不少于2/3的要求，而且對董事會(huì )成員的獨立性做出了嚴格規定。另一方面，從伊梅爾特時(shí)代開(kāi)始實(shí)行績(jì)效股票，將高管、董事會(huì )的個(gè)人利益與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤。為了加強企業(yè)的監管力度，通用電氣每年有500位專(zhuān)職內部審計人員在全球各地、各業(yè)務(wù)集團對財務(wù)、誠信和流程改進(jìn)開(kāi)展審計工作。同時(shí)，他們擔負著(zhù)幫助通用電氣決策層和管理層制訂戰略、改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)、加強工作效率，最終提高公司整體盈利能力的重任。

　　完善的治理結構為通用電氣贏(yíng)得了商界的廣泛尊重，并在《金融時(shí)報》多次關(guān)于公司治理的評比中獲得第一名。

　　卓越的集團戰略

　　在當今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團戰略越來(lái)越顯示出其重要性，可以說(shuō)合適的戰略是企業(yè)成功的前提。GE是世界上多元化最成功的極少數企業(yè)之一�？梢哉f(shuō)，GE的戰略變革能力為其多元化起到了關(guān)鍵性的作用。作為戰略中心和投資中心的集團總部擔負著(zhù)戰略變革的重任。尤其是20世紀80年代杰克.韋爾奇掌舵及2001年伊梅爾特接任以來(lái)，GE總是能夠隨著(zhù)外界環(huán)境的變化而調整自己的戰略。在整體戰略指引下，GE對集團所屬的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行相應的優(yōu)化整合。伊梅爾特時(shí)代由于強調“企業(yè)有機增長(cháng)”的地位，在加強增長(cháng)前景看好的醫藥和娛樂(lè )行業(yè)投入的同時(shí)，將不甚理想的保險業(yè)從集團中剝離。這種因時(shí)而變的戰略，確保了企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上始終能夠快速前進(jìn)。

　　因時(shí)而變的組織結構

　　通用電氣在發(fā)展歷程中曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)多次組織結構的變化，有集權式也有分權式。這全因環(huán)境的不同和戰略發(fā)展的需要而定。1971年通用電氣的“戰略事業(yè)單位”改革，應對的是成長(cháng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競爭，目的是為了分權。而1978年“超事業(yè)部制”應對的是經(jīng)濟蕭條，如何避免資源浪費和制定長(cháng)期的發(fā)展策略等核心問(wèn)題。到了韋爾奇時(shí)代，經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，當初的組織結構給通用電氣帶來(lái)的積極意義已經(jīng)逐漸消失并滋生了官僚主義。為了克服這種弊端，通用電氣的改革從優(yōu)化組織結構入手將原先的43個(gè)“戰略經(jīng)營(yíng)單位”減少到14個(gè)，管理層級從生產(chǎn)車(chē)間到CEO僅有6個(gè)。依照韋爾奇的說(shuō)法，組織扁平化不只是要節省開(kāi)支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不僅為通用電氣節省了費用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責任”還給了企業(yè)。因此，順應環(huán)境的變化以及戰略發(fā)展的需要及時(shí)調整組織結構是企業(yè)多元化發(fā)展過(guò)程中的必然選擇。

　　在通用電氣組織結構變化的過(guò)程中，如何加強集團的管控始終是其考慮的核心。在GE總部，為實(shí)現資本收益最大化、投資風(fēng)險最小化，母公司對子公司在資產(chǎn)管理方面主要是集中行使投資決策權、財務(wù)管理權和中高層人事管理權。集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色,轉而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內的投資回報最大化。GE公司的各個(gè)業(yè)務(wù)集團則是公司的利潤中心和項目實(shí)施主體，負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。而且在項目實(shí)施過(guò)程中，一方面接受母公司戰略投資中心具體日常事務(wù)的微觀(guān)監督管理和評估，另一方面，還要接受母公司董事會(huì )投融資委員會(huì )/財務(wù)管理委員會(huì )的宏觀(guān)監控和評估。

　　文化認同

　　GE 公司120年來(lái)不斷地引進(jìn)和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的優(yōu)秀人才。那么它又是靠什么來(lái)凝聚這些意識形態(tài)與習俗不一的人才呢？他們靠的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是實(shí)現企業(yè)有機增長(cháng)的一個(gè)重要保障。通過(guò)向所有部門(mén)和員工傳輸新的整體價(jià)值觀(guān)、管理特征與制度來(lái)施加影響，并對其進(jìn)行引導，使之發(fā)展成為企業(yè)所需要的那種組織行為。隨著(zhù)時(shí)代的不同以及變革的需要，通用電氣都會(huì )在企業(yè)文化中注入新的概念。在伊梅爾特時(shí)代，為了重點(diǎn)突出有機增長(cháng)對企業(yè)的重要性,增長(cháng)、誠信和業(yè)績(jì)成為了通用電氣企業(yè)文化的新核心。因此，通過(guò)強有力的文化認同，企業(yè)在集團化、多元化的發(fā)展過(guò)程中就比較容易統一思想，為相應的整合鋪平道路。

　　如何借鑒

　　結合通用電氣在多元化發(fā)展過(guò)程中如何進(jìn)行集團管控的特點(diǎn)，國內企業(yè)在走同樣道路時(shí)應該從以下幾個(gè)方面認真考慮。

　　首先，應該理順產(chǎn)權關(guān)系。母子公司關(guān)系形成的基礎是產(chǎn)權關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權基礎，才能稱(chēng)得上母子公司關(guān)系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關(guān)系的基礎條件，只有搞清楚這個(gè)前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關(guān)系的基礎是全資和控股的產(chǎn)權關(guān)系，至少是相對控股的關(guān)系，否則研究對象就不存在母子公司的關(guān)系。

　　其次是戰略梳理。多元化擴張在一定程度上會(huì )造成旗下企業(yè)業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復雜化的困難局面。這時(shí),集團總部就必須通過(guò)將擴張的資產(chǎn)放到整個(gè)企業(yè)的大架構下通盤(pán)考慮，根據自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務(wù)全面改造整合，從而納入其業(yè)務(wù)戰略體系。

　　然后，選擇母子公司的管控模式。實(shí)際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。當企業(yè)發(fā)展到集團規模的時(shí)候，需要集團總部對下屬子公司實(shí)施有效的管控。至于采取什么樣的管控形式，則應該根據其與集團整體戰略的關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力等綜合考慮。

　　最后，就是設計母子公司管控的運作機制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依據管控的模式設計其具體的運作機制。這是對母子公司管控制日常操作規范的設計，它是母子公司管控設計中最重要、也是難度最大的一個(gè)步驟。運作機制設計需要將管控模式所確定的管理原則落實(shí)下去。根據母子公司管控模式的選擇，運作機制設計主要涉及以下3個(gè)方面的內容：母子公司法律架構設計、集團組織架構設計、管控流程與制度設計。

　　國企管控難題4大癥狀

　　國內企業(yè)只要發(fā)展到一定程度，都會(huì )考慮多元化發(fā)展的時(shí)機是否來(lái)臨了。同時(shí)，在中國市場(chǎng)的初期發(fā)展階段，賺錢(qián)的機會(huì )太多，中國很多企業(yè)在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過(guò)程中出現了在水平方向的探索，紛紛廣撒“投機”之網(wǎng)，蜻蜓點(diǎn)水般在多個(gè)行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。華源集團的失利就是其中的典型。

　　在實(shí)際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個(gè)單體公司只要人治或條線(xiàn)管理即可。一個(gè)集團型公司哪怕它是專(zhuān)業(yè)得不能再專(zhuān)，它也要有個(gè)中心指揮部，這時(shí)就出現了至少兩個(gè)層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車(chē)的金融市場(chǎng)和眼光，多元化的管理更要用相對強有力的集團管控來(lái)進(jìn)行，甚至當旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時(shí)，搭建出強有力的事業(yè)部或子集團也成為必備條件。當前，我國企業(yè)在多元化發(fā)展道路上管控主要存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

　　——缺乏合理的母子公司管控模式。相當一部分企業(yè)沒(méi)有實(shí)行戰略性決策和經(jīng)營(yíng)性決策的分離，普遍采用分權的管控模式；在公司內部形成了縱向的多級法人結構，每一級都是相對獨立的投資中心；總部在相當程度上失去了制定公司戰略、配置內部資源的能力和權威。多元化擴張本身是需要戰略型統籌與調度的，而且想把某些用并購手段硬堆起來(lái)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，必須使用某種形式的管控手法。

　　——總部功能虛化，弱化。在多元化發(fā)展中，企業(yè)數目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營(yíng)嚴重。集團與分、子公司之間信息溝通出現嚴重不暢，各分、子公司自立山頭，為了自己的利益而相互爭奪資源。集團母公司空心化的傾向越來(lái)越明顯。比如，華源集團母公司在迅速擴張的那幾年，公司空心化的傾向顯露無(wú)疑。因為國有企業(yè)在上市過(guò)程中，一般會(huì )分拆子公司進(jìn)行上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進(jìn)行上市，如此循環(huán)往復，導致了母公司的空心化，股權結構復雜，管理的寬度過(guò)大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運營(yíng)風(fēng)險越來(lái)越大。

　　——集團戰略模糊。企業(yè)快速擴張到一定程度之后，多元化的矛盾將迅速凸現。雖有大規模整合，集團對所擁有的產(chǎn)業(yè)的未來(lái)發(fā)展缺乏統一且明確的戰略方向和計劃。各個(gè)子公司圍繞自身利益進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，導致同類(lèi)業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)。由于沒(méi)有清晰的戰略規劃，甚至出現上下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營(yíng)等怪現狀。

　　——財務(wù)管理上問(wèn)題尤為突出，出現了資金管理分散、子公司的財務(wù)信息嚴重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無(wú)序，多頭擔保失控等問(wèn)題。在華源快速擴張的過(guò)程中，集團母公司短貸長(cháng)投導致了現金流緊張。同時(shí)，華源集團有限公司財務(wù)管理混亂，內部控制薄弱。部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量采用虛計收入、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會(huì )計造假，導致會(huì )計信息嚴重失真，甚至出現了個(gè)別子公司偽造文件騙取銀行資金。在這種情況下，母公司不僅無(wú)法有效控制子公司的資金，而且無(wú)法在集團內部達到資金使用的最大化和融資成本最低化。

　　作者：白萬(wàn)綱

　　來(lái)源：《上海國資》

　　本文章僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)