高管激勵，不平衡中尋找均衡 

　　公司高層管理人員對公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的意義不言而喻，公司成敗很大程度上取決于高層管理人員的能力及其發(fā)揮程度。正是由于高層管理人員這樣的一個(gè)特殊定位，從而使得高管激勵成為越來(lái)越受關(guān)注的一個(gè)主題。

　　激勵水平的三大失衡

　　由于目前國內市場(chǎng)經(jīng)濟機制并未完全成熟，對高管激勵水平定位帶來(lái)了一定的制約，這些制約在不同緯度上有著(zhù)不同的影響度。

　　先從高管激勵水平與宏觀(guān)經(jīng)濟發(fā)展水平的失衡說(shuō)起。長(cháng)期以來(lái)，由于受到政策的制約，國內企業(yè)高管收入與一般員工收入水平差別不大。到上個(gè)世紀90年代后期開(kāi)始，在經(jīng)歷了長(cháng)期的與經(jīng)濟發(fā)展水平不平衡的背離后，高管收入水平迎來(lái)了一個(gè)高速增長(cháng)的回歸過(guò)程。 據統計，從1998年到2005年8年間，上市公司高管收入平均年增長(cháng)率接近30％，大大超過(guò)了宏觀(guān)經(jīng)濟的增長(cháng)速度。

　　其次，高管激勵水平與企業(yè)發(fā)展狀況存在失衡。高管的激勵水平由于受到政策、市場(chǎng)、企業(yè)等因素的制約，使得高管激勵水平并不是與企業(yè)的發(fā)展狀況呈現很好的正相關(guān)關(guān)系，反而與企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理機制等有著(zhù)很大的聯(lián)系。 同時(shí)，據對2003年1278家上市公司的統計，高管最高年薪與公司稅后利潤存在正相關(guān)關(guān)系,但其相關(guān)系數不到0.2。其影響程度之小是值得引起我們思考的，也就是激勵水平實(shí)質(zhì)上與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果、發(fā)展狀況聯(lián)系并非十分緊密。

　　第三，高管激勵水平與貢獻度的失衡。高管激勵水平與貢獻度可以分成兩個(gè)層面來(lái)看，一個(gè)是企業(yè)間的貢獻度比較，另一個(gè)是企業(yè)內的貢獻度比較。 高管的貢獻度應該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果正相關(guān)，但是，從1000多家上市公司披露的信息不難發(fā)現，有的虧損公司高管增幅是最大的，反而有的盈利公司高管收入并不高。比如，以?xún)墒忻抗墒找孀罡叩暮教煨畔ⅲ?00271）為例，公司2003年業(yè)績(jì)達到2.41億元，但前三名高管人員年度收入總額僅為64.32萬(wàn)元，人均22萬(wàn)余元；相反，2002年科龍電器的業(yè)績(jì)虧損，但當年其高管的最高年薪高達120萬(wàn)（數據來(lái)自各公司年報分析）。所以，企業(yè)間的貢獻度比較，影響因素十分復雜，有規模、行業(yè)、戰略、文化、機制,甚至還有人為的影響因素。 企業(yè)內的貢獻度比較主要是針對不同高管人員而言，選取三類(lèi)人員：董事長(cháng)、總經(jīng)理、監事長(cháng).分析三類(lèi)人員的年薪收入比例,我們可以得到下面的比例關(guān)系。 簡(jiǎn)單從數據結構分析，企業(yè)內貢獻度要比企業(yè)間貢獻度對高管激勵水平影響合理，但是如果我們再深入研究一下，董事長(cháng)在目前的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起到的作用是否與其激勵水平相當呢？這是需要打個(gè)問(wèn)號的。

　　激勵結構的三大矛盾

　　高管人員的激勵結構可以分成三個(gè)層次:第一個(gè)層次是物質(zhì)激勵與精神激勵，第二個(gè)層次是現金激勵與非現金激勵，第三個(gè)層次是短期激勵與中長(cháng)期激勵。但在這三個(gè)層次中，均存在明顯的缺失。

　　精神激勵缺失。企業(yè)高層管理人員的需求處于馬斯洛需求三角形的上半端，是對于認同、對于自我實(shí)現深深“著(zhù)迷”的一類(lèi)人員。但目前實(shí)踐中國內企業(yè)高管的精神激勵是十分匱乏的。 在國資企業(yè)里面，一直有著(zhù)這樣的說(shuō)法“國有企業(yè)領(lǐng)導就是一張紙”，一紙任命書(shū)可以讓一個(gè)人一日之間成為一個(gè)大企業(yè)的高管，一紙調令同樣能讓一個(gè)高管一夜之間離開(kāi)其奮斗多年的企業(yè)。在私營(yíng)企業(yè)，家族式的管理風(fēng)格，往往是董事長(cháng)的“一言堂”，私營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人高管經(jīng)常為“一言不合”、“利益沖突”、“外部人”等等因素而離去。在管理規范的外資企業(yè)，國內的職業(yè)經(jīng)理人卻遭遇到“玻璃天花板”，難得有幾個(gè)能到達高管的層次，卻也只是“曇花一現”。

　　現金比例失調。高管由于對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果起著(zhù)主要的影響作用，因此對高管的激勵結構一般要較多地考慮與企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系在一起，反映在激勵構成上，就是高管收入有很大一部分是變動(dòng)的，以獎金的方式體現，跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)掛鉤。從下圖可以看出，2004年，美國CEO們的年度現金收入中，獎金占到50％以上（97.5萬(wàn)美元），基本工資不到50％（90萬(wàn)美元）。

　　反觀(guān)國內高管收入，在做得較好的私營(yíng)企業(yè)和一些市場(chǎng)化程度較高的行業(yè)，高管現金收入的固定與變動(dòng)比例可以達到60:40或者70:30;在大部分的企業(yè)中，高管現金收入以固定收入為主,占到80％以上。高管的經(jīng)營(yíng)行為不對企業(yè)負責，其行為取向的偏離與這個(gè)比例失調是有著(zhù)很大的關(guān)聯(lián)的。

　　中長(cháng)期激勵失衡。從美國CEO收入結構圖中，同樣可以看出，在2004年美國CEO們中長(cháng)期收入占總收入的70％以上（510萬(wàn)美元）。

　　反觀(guān)國內， 2004年度1200多家上市公司中明確表示已經(jīng)建立中長(cháng)期激勵機制的只有56家；另外，還有80家明確提出將要建立中長(cháng)期激勵機制。也就是說(shuō)，約89.5% 的上市公司到目前為止還是以中短期激勵為主，并沒(méi)有明確提出建立中長(cháng)期激勵計劃。

　　即使2006年證監會(huì )頒發(fā)《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》后，多家上市公司提出了股權激勵等長(cháng)期激勵計劃，但到目前為止，真正獲得監管層批準并付諸實(shí)施的還是少數。高管中長(cháng)期激勵失衡直接對企業(yè)的“基業(yè)常青”遠景帶來(lái)了負面的影響，市場(chǎng)感嘆“花無(wú)百日紅”，何處尋覓“百年老店”？

　　 激勵依據制約高管激勵的發(fā)展 高管激勵水平也好，激勵結構也好，我們從上面的分析也可以看出，問(wèn)題和差距其實(shí)很明顯，可是為什么國內高管激勵的發(fā)展一直未能得到很好的解決呢？根源其實(shí)不在激勵本身，而在激勵的依據！也就是高管業(yè)績(jì)的衡量與評價(jià)問(wèn)題由于各種各樣的原因一直沒(méi)有得到較好的解決！市場(chǎng)現狀可以用下面這架失衡的天平來(lái)表示，這架天平反映了目前國內企業(yè)在業(yè)績(jì)與激勵上的現實(shí)差距。

　　從上面的分析我們可以看出目前高管激勵在激勵水平定位、激勵結構確定上與高管承擔的職責和要求不符，與企業(yè)發(fā)展的需要不符，與高管自身需求不符，而這些問(wèn)題的產(chǎn)生原因在于如何衡量高管對于企業(yè)的貢獻，也就是這與組織績(jì)效評價(jià)不能跟上有著(zhù)很大的聯(lián)系。因此，要解決高管激勵問(wèn)題，必須首先解決高管的激勵模式和高管的業(yè)績(jì)評價(jià)方法問(wèn)題。

　　作者：楊波

　　來(lái)源：《董事會(huì )》雜志

　　本文章僅代表作者個(gè)人觀(guān)點(diǎn)。

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