中國建材的這種市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式不僅帶動(dòng)了其他所有制企業(yè)共同進(jìn)步，也大大提升了集團的市場(chǎng)競爭力。2010年，中國建材銷(xiāo)售收入達到1354億元，實(shí)現利潤75.6億元，就業(yè)員工10萬(wàn)名，上繳稅金103億元，凈資產(chǎn)收益率高達22.5%，在為國家創(chuàng )造了高額回報的同時(shí)，集團創(chuàng )造利潤的60%歸屬廣大社會(huì )投資者和股民。

 

　　記者最近采訪(fǎng)了中國建材集團董事長(cháng)宋志平。

 

　　怎樣理解“央企市營(yíng)”

 

　　記者：中國建材跨越式成長(cháng)的重要經(jīng)驗，是積極探索央企經(jīng)營(yíng)模式，你總結為“央企市營(yíng)”。請問(wèn)“央企市營(yíng)”究竟包含了哪幾層意思？

 

　　宋志平：央企，是指企業(yè)的資產(chǎn)屬性，中央直接管理的國有企業(yè)；市營(yíng)，是指企業(yè)機制和運作方式。也就是說(shuō)在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟下，作為央企應該市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。

 

　　中國建材集團的“央企市營(yíng)”包含了“央企”與“市營(yíng)”兩層意思。

 

　　作為“央企”，從它的公有制性質(zhì)和社會(huì )作用來(lái)看應包括四個(gè)方面的內容：一是要保持國有控股地位不動(dòng)搖、堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用，堅持職工群眾在企業(yè)的主人翁地位；二是帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀(guān)，帶頭推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng )新和節能減排，帶頭大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，主動(dòng)承擔政治責任和社會(huì )責任；四是創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會(huì )主義經(jīng)濟建設的頂梁柱。

　

　　關(guān)于“市營(yíng)”，即按照市場(chǎng)化的要求，改革央企的內部機制和運行模式，這主要有五個(gè)方面的內容：

 

　　一是央企控股的多元化股份制，就是產(chǎn)權多元化。與單一產(chǎn)權相比，多元化股份制能使公司更有活力�，F在央企單一產(chǎn)權的很少，包括中國建材在內，很多央企旗下都有上市公司或者多元化的公司。也就是說(shuō)，央企的多元化產(chǎn)權改造已經(jīng)不斷深入。

 

　　二是規范的公司治理結構。央企過(guò)去沒(méi)有董事會(huì )，國資委推行董事會(huì )試點(diǎn)工作的幾年來(lái)，包括中國建材在內的部分央企建立了外部董事占多數的董事會(huì )，形成了“國資委—央企董事會(huì )—央企經(jīng)理層—全體職工”的清晰的委托代理模式。國資委是出資人代表，董事會(huì )是被委托經(jīng)營(yíng)企業(yè)的機構，請一些有決策能力和水平的董事做決策，再找一群年富力強的職業(yè)經(jīng)理人執行。這樣就形成了政企分開(kāi)、所有權和經(jīng)營(yíng)權真正分離的規范的治理結構。這幾年中國建材的運營(yíng)證明，規范的公司治理結構是確保企業(yè)穩定發(fā)展的組織保證。

 

　　三是職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人制度既包括經(jīng)理，也包括董事，董事也應該從市場(chǎng)中來(lái)。中國建材股份公司有六位獨立董事，都來(lái)自于企業(yè)外部。經(jīng)理層由董事會(huì )聘任，更應該是職業(yè)經(jīng)理人。中國建材職業(yè)經(jīng)理人有三種來(lái)源，第一種是企業(yè)自己培養，第二種是從市場(chǎng)上選用招聘，第三種是在重組過(guò)程中跟著(zhù)重組企業(yè)進(jìn)來(lái)的。中國建材對于職業(yè)經(jīng)理人，堅持按市場(chǎng)論價(jià)，根據做過(guò)什么，有多大能力，有沒(méi)有職業(yè)操守，給出職業(yè)化待遇，做不好也有退出機制。雖然這樣做常會(huì )有壓力，但最后能夠讓企業(yè)有效率，讓國家資產(chǎn)保值增值，給國家一個(gè)好端端的企業(yè)。

 

　　四是公司內部機制市場(chǎng)化。過(guò)去常講企業(yè)用人用工與激勵三項制度改革，就是內部機制。干部能上能下、職工能進(jìn)能出、收入能升能降，這些說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)沒(méi)那么簡(jiǎn)單。國資委每年對中國建材進(jìn)行考核，中國建材總部也有一套薪酬與激勵制度，每年對干部進(jìn)行考核�，F在各類(lèi)企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開(kāi)，央企也是這樣。就那么多位置，怎么保證優(yōu)秀的人上來(lái)？一定要市場(chǎng)化，只有內部機制市場(chǎng)化企業(yè)才有真正的動(dòng)力。

 

　　五是按照市場(chǎng)規則開(kāi)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在市場(chǎng)上不向國家要一些高過(guò)國民待遇的優(yōu)惠條件，關(guān)鍵不能再有“等、靠、要”的思想，而是邁開(kāi)雙腳在市場(chǎng)里拼搏，這樣才能真正贏(yíng)得市場(chǎng)的尊重。同時(shí)，央企要提倡包容性的增長(cháng)，和社會(huì )非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏(yíng)。中國建材秉承“藍海”戰略，提倡與競爭者和諧，追求競合關(guān)系，營(yíng)造健康與良性的市場(chǎng)環(huán)境，因為只有行業(yè)健康了企業(yè)才能健康成長(cháng)。南方水泥成立的背景是當年在浙江等地區，幾百家水泥廠(chǎng)打價(jià)格戰，每噸水泥價(jià)格從400多塊錢(qián)打到200塊錢(qián)以下，水泥行業(yè)出現全行業(yè)虧損，行業(yè)亟待整合。中國建材發(fā)現和遵循了這個(gè)行業(yè)發(fā)展的規律，著(zhù)眼于系統解決行業(yè)共性問(wèn)題，展開(kāi)了大規模的聯(lián)合重組并取得成功。

 

　　通過(guò)這幾年走“央企市營(yíng)”的道路，中國建材在建材領(lǐng)域里獲得了快速成長(cháng)。集團近幾年凈資產(chǎn)回報率在20%以上，連續被國資委評為A級企業(yè)，并被授予第二任期“業(yè)績(jì)優(yōu)秀企業(yè)”稱(chēng)號。

 

　　央企是為國為民盈利，不是與民爭利

 

　　記者：中國建材市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典案例是組建南方水泥公司。在水泥行業(yè)如此大規模推進(jìn)聯(lián)合重組，是否存在與民爭利的問(wèn)題？

 

　　宋志平：不存在與民爭利，實(shí)際情況正好相反。聯(lián)合重組是為了大家共同的活路，為了優(yōu)化行業(yè)的資源配置。近年來(lái)，我國建材行業(yè)中水泥、玻璃等領(lǐng)域產(chǎn)能?chē)乐剡^(guò)剩，無(wú)論是國企還是民企，幾千家企業(yè)競相壓價(jià)，有的小企業(yè)甚至靠降低質(zhì)量、犧牲環(huán)境來(lái)求得生存。行業(yè)呼喚著(zhù)進(jìn)行適度集中。大家逐步認識到，集中度低、低水平競爭，是不可能實(shí)現質(zhì)量的提升和產(chǎn)業(yè)升級的，受損的反倒是廣大消費者，犧牲的是國家的資源和環(huán)境。而與地方國企和民營(yíng)企業(yè)相比，央企在資源整合方面有一定的優(yōu)勢，所以中國建材這幾年的發(fā)展就搭上了聯(lián)合重組這班船。

 

　　另一方面，“十一五”伊始，國際跨國公司也看到中國水泥行業(yè)亟待整合的機會(huì )，它們紛紛搶灘，大舉并購中國水泥企業(yè)，形成了區域分割的格局。中國建材集團認為，在水泥這樣的基礎性原材料工業(yè)，既不存在用市場(chǎng)換技術(shù)，也不存在用市場(chǎng)換資金，不能犯水泥行業(yè)發(fā)展的戰略性錯誤，讓跨國公司壟斷了中國水泥工業(yè)，用本土的能源、本土的原料進(jìn)行基礎原材料的制造。作為一家央企，中國建材有責任承擔起行業(yè)整合的歷史責任。

 

　　“捆綁不成夫妻”，中國建材重組民營(yíng)企業(yè)都是建立在自愿基礎上的。重組幾百家企業(yè)從來(lái)沒(méi)有強買(mǎi)強賣(mài)，沒(méi)有讓被重組的企業(yè)感到有壓力。中國建材有個(gè)大家熟知的公式，央企的實(shí)力加上民營(yíng)企業(yè)的活力等于企業(yè)的競爭力。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，中國建材聯(lián)合重組民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時(shí)，多數原來(lái)企業(yè)的負責人繼續擔任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機制繼續發(fā)揮作用。我以前一直想做個(gè)試驗，人擁有一定財富后，還要不要工作？對于一些成功的創(chuàng )業(yè)者來(lái)講，工作是謀生的手段還是樂(lè )生的手段？這在南方水泥這場(chǎng)重組變革里得到了答案，南方水泥很多經(jīng)理對工作充滿(mǎn)熱情，很有職業(yè)化精神，在中國建材的隊伍里愉愉快快、全身心投入地打工。由于聯(lián)合重組后的市場(chǎng)效應和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進(jìn)入中國建材以后，自身資本的價(jià)值不是小了而是大了，掙的不是少了而是多了，這是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠。

 

　　通過(guò)聯(lián)合重組，盤(pán)活了存量，給行業(yè)注入了新的活力，地方政府歡迎，民企歡迎，央企也受益。中國建材雖然已發(fā)展成為世界最大的建材企業(yè)之一，但水泥業(yè)務(wù)國內市場(chǎng)占有率還不到15%，形不成壟斷。作為建材央企，首先，中國建材向市場(chǎng)提供更高質(zhì)量、更符合環(huán)保要求、價(jià)格適中的產(chǎn)品，消費者從中得到了實(shí)惠；其次，通過(guò)讓民企保留部分股份，再通過(guò)后來(lái)的上市籌資，企業(yè)的餅做大了，國家和社會(huì )投資都得到了雙贏(yíng)。央企聯(lián)合重組，扮演的是一個(gè)資源整合者的角色，中國建材就是牽頭把大家各自想做、又沒(méi)有能力做的事做起來(lái)，企業(yè)發(fā)展了，消費者和民企也得到了實(shí)惠，這是大家共生多贏(yíng)的發(fā)展模式。

 

　　現在社會(huì )上對央企、民企之間的關(guān)系議論比較多。其實(shí)無(wú)論是國企還是民企，都存在企業(yè)制度是否規范、管理是否科學(xué)、創(chuàng )新能力是否先進(jìn)的問(wèn)題。改革開(kāi)放初期，民企具有明顯的制度優(yōu)勢，那時(shí)不少?lài)�企轉給了民企。近年來(lái)，國企在制度創(chuàng )新方面銳意進(jìn)取，取得了顯著(zhù)的成績(jì)，尤其是國務(wù)院國資委推動(dòng)央企主業(yè)管控、科技創(chuàng )新、風(fēng)險防范、薪酬考核和證券化進(jìn)程，極大地提高了央企的管理水平與市場(chǎng)競爭力，在建立規范的制度方面已經(jīng)具有了優(yōu)勢。央企這幾年之所以快速發(fā)展，之所以能夠重組民企，就是說(shuō)明它先進(jìn)了，贏(yíng)得了制度優(yōu)勢，建立起規范的治理結構。

 

　　在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，央企和民企長(cháng)期依存，是一種互相補充、互相帶動(dòng)、互相合作、互相學(xué)習的關(guān)系，即使有競爭也是市場(chǎng)中的常規競爭。任何夸大央企和民企矛盾或把央企和民企對立起來(lái)的說(shuō)法都不符合實(shí)際情況，對央企和民企發(fā)展都是有害無(wú)益的。

 

　　央企的歷史責任和作用

 

　　記者：中國建材已成為我國建材行業(yè)規模最大的企業(yè)。你認為央企在國民經(jīng)濟發(fā)展中應承擔怎樣的歷史責任？

 

　　宋志平：中國參與國際競爭需要大企業(yè)，中國的大企業(yè)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。2010年我國GDP是39萬(wàn)億元，如果按照年增7%的速度增長(cháng)，到2015年能達到55萬(wàn)億元，到2020年即使按5%增長(cháng)可超過(guò)70萬(wàn)億元。我預測，到2020年中國前100家企業(yè)平均銷(xiāo)售額在3000億元左右。

 

　　大企業(yè)與中小企業(yè)是帶動(dòng)關(guān)系、是共同發(fā)展的關(guān)系。俗話(huà)說(shuō)，大河流水小河滿(mǎn)，因為大企業(yè)給小企業(yè)提供外包，例如大飛機企業(yè)可能有上千家中小企業(yè)與其配套。過(guò)去韓國“三星”的銷(xiāo)售收入占了韓國GDP的20%左右，帶動(dòng)了一大批中小企業(yè)。一個(gè)大宇曾安排了韓國10%的就業(yè)。日本產(chǎn)業(yè)空心化后，大企業(yè)出走，中小企業(yè)受影響最大，中小企業(yè)沒(méi)飯吃了。

 

　　由于中國特殊的歷史背景，央企承擔我國大企業(yè)發(fā)育成長(cháng)的歷史責任。央企具有規模優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、創(chuàng )新優(yōu)勢和國際化優(yōu)勢，這是因為我國央企領(lǐng)導團隊大部分具有行業(yè)工作背景，他們對于行業(yè)宏觀(guān)的理解和把握有比較豐富的經(jīng)驗。以往國家部委的大院大所和進(jìn)出口窗口公司也都集中到央企的企業(yè)集團。因而我國大企業(yè)崛起形成了以央企占主導的特點(diǎn)，同時(shí)建設具有國際競爭力的大企業(yè)也是央企的目標與責任。

 

　　以央企為代表的中國大企業(yè)至少應該在五個(gè)方面起帶頭作用，第一，大企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱；第二，大企業(yè)是技術(shù)創(chuàng )新的主要平臺；第三，大企業(yè)是帶動(dòng)中小企業(yè)發(fā)展的火車(chē)頭；第四，大企業(yè)是“走出去”的帶頭人；第五，大企業(yè)是社會(huì )責任的重要承擔者。

 

　　目前，央企確實(shí)已經(jīng)承擔起科技創(chuàng )新、節能減排、參與全球競爭和國際資源配置的歷史責任。國家之間的競爭還是國際市場(chǎng)的競爭，主要發(fā)生在不同國家的大企業(yè)之間。西方國家今天整個(gè)經(jīng)濟政策仍是貿易保護主義，在剛剛過(guò)去的國際金融危機中，一些西方國家用實(shí)用主義代替了市場(chǎng)原則，用貿易保護主義代替了國際化。所以應該辯證地實(shí)事求是地去研究西方市場(chǎng)理論，要堅定不移地支持我國大企業(yè)的發(fā)展，支持央企在大企業(yè)進(jìn)程中的成長(cháng)。

 

　　如何解決大而不強的問(wèn)題

 

　　記者：現在央企規模很大，但一些人把央企的并購擴張認為是大而不強的主要原因。中國建材集團在這方面有哪些實(shí)踐和思考？

 

　　宋志平：大而不強主要指的是企業(yè)競爭力和效益問(wèn)題。提高企業(yè)的競爭力靠技術(shù)創(chuàng )新，而提高效益需要精細管理和嚴格的企業(yè)管控模式。

 

　　關(guān)于技術(shù)創(chuàng )新，我們總講企業(yè)是技術(shù)創(chuàng )新的主體，因為大企業(yè)才能有更大的創(chuàng )新投入，能組織大兵團作戰，例如我國建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術(shù)都是中國建材的相關(guān)院所和企業(yè)結合創(chuàng )新出來(lái)的。這些年集團大力發(fā)展余熱利用，中國建材一次性投資58億元，把所有的水泥生產(chǎn)線(xiàn)都配備了余熱發(fā)電裝置，節約用電50%左右。像現在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實(shí)力投入進(jìn)行研發(fā)。因而，目前央企實(shí)際承擔起我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新的主要任務(wù)。

 

　　企業(yè)做大了，存在著(zhù)加強管控的問(wèn)題。企業(yè)容易亂在兩個(gè)地方，第一個(gè)是行權亂，形不成領(lǐng)導核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個(gè)是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權，母公司在投資，子公司也在投資，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。企業(yè)層級很多，數目很多，這就容易大而不強，容易在管控上出問(wèn)題。所以，我主張要做非常精準的管控。企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控制度。

 

　　一個(gè)集團應該有一個(gè)很好的管控模式。中國建材集團在實(shí)踐中探索出一套“五化”管理模式：治理規范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數字化、文化一體化。這“五化”把集團所屬企業(yè)管住了，也實(shí)實(shí)在在提高了集團的效率和效益。就職能層級化來(lái)說(shuō)，中國建材集團總部有投資決策權，二級企業(yè)是利潤中心，工廠(chǎng)是成本中心，企業(yè)和工廠(chǎng)再大也沒(méi)有投資權。關(guān)于業(yè)務(wù)平臺化，中國建材集團實(shí)現專(zhuān)業(yè)化管理，總部之下，南方水泥就是做水泥，中國玻纖就是做玻纖，像比賽一樣，足球隊對足球隊，籃球隊對籃球隊，提高專(zhuān)業(yè)化水平，參與專(zhuān)業(yè)化競爭。

 

　　另外，我不完全同意企業(yè)大了風(fēng)險就加劇的說(shuō)法。企業(yè)只有具備一定規模才能更好地抵御風(fēng)險。一個(gè)美國的管理學(xué)家告訴我，紐約的電話(huà)黃頁(yè)中十年間有80%的公司都會(huì )消失，這些大都是中小企業(yè)。當然大企業(yè)如果出了問(wèn)題負面影響會(huì )更大，所以要更加精心，平衡好管理與發(fā)展節奏的關(guān)系，但不能說(shuō)企業(yè)大了更容易倒。

 

　　同時(shí)也不要因為個(gè)別的央企在并購中出現的問(wèn)題就對企業(yè)并購成長(cháng)模式產(chǎn)生疑問(wèn)。實(shí)際上，在過(guò)剩經(jīng)濟環(huán)境下，兼并收購的風(fēng)險遠遠小于投資上新線(xiàn)的風(fēng)險，這已經(jīng)被國際跨國公司的成長(cháng)經(jīng)驗所證明。一些企業(yè)在聯(lián)合重組中出問(wèn)題，往往是管理整合沒(méi)做好。這么多年的管理告訴我們，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的難度在于，不僅不能犯大的戰略錯誤，也不能犯大的技術(shù)性錯誤。中國建材在水泥聯(lián)合重組后，注意加強管理整合工作，大力開(kāi)展對標優(yōu)化、“三五”管理和輔導員制，取得了很好的成效。

 

　　今年年初，國資委主任王勇在給中國建材年度工作會(huì )的賀信中充分肯定了中國建材集團“十一五”的發(fā)展成績(jì)，希望中國建材集團建設成為世界一流建材集團，為此，中國建材集團調整了自己的戰略和發(fā)展思路。國資委在“十二五”央企發(fā)展戰略上定位于“做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，為央企的科學(xué)發(fā)展和轉變發(fā)展方式指明了方向。央企從開(kāi)始的“做大做強”到“做強做大”，再到現在的“做強做優(yōu)”，反映了央企不同階段的戰略取向，符合央企成長(cháng)的邏輯。相信在國資委對央企新的戰略指引下，未來(lái)幾年，我國央企會(huì )實(shí)現發(fā)展質(zhì)量新的飛躍，演繹出更加精彩的故事。作為一家建材央企，中國建材也將在市場(chǎng)實(shí)踐中總結更多的經(jīng)驗與大家共享。

 

　�。ㄕ�自2011年6月15日《經(jīng)濟日報》）