2018年8月，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)《國企改革“雙百行動(dòng)”工作方案》。多家中央企業(yè)子公司和地方國有企業(yè)被確定實(shí)施國企改革“雙百行動(dòng)”。2019年被視為“雙百行動(dòng)”實(shí)質(zhì)落地期，相關(guān)改革舉措正在深入推進(jìn)。

如果沒(méi)有國資委“雙百企業(yè)”改革行動(dòng)的展開(kāi)，杜育斌可能不會(huì )感慨：“原來(lái)不可能的事情，現在都變得可能了”。

作為上接中央提出的國企改革“1+N”政策體系，下連基層國有企業(yè)縱深推進(jìn)的“雙百行動(dòng)”，通過(guò)改革落地的實(shí)際舉措，已經(jīng)讓杜育斌擔任董事長(cháng)的這家有著(zhù)60年歷史的老國企重現市場(chǎng)活力。

老國企轉型遇內外雙重挑戰

作為全國排名前列的省級送變施工企業(yè)，成立時(shí)間可追溯到1958年8月廣東省輸變電工程有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“廣東輸變電”)在改革前曾面臨市場(chǎng)和自身的雙重挑戰。

從歷史沿革和現狀歸屬上來(lái)說(shuō)，電網(wǎng)企業(yè)下級企業(yè)各省一般有一家送變電施工企業(yè)，主要負責輸變電工程的建設。“十一五”和“十二五”期間，中國啟動(dòng)了大規模的超高壓和特高壓電網(wǎng)建設下，輸變電施工企業(yè)也在中國能源建設的大跨步中做出了突出的貢獻，還承擔著(zhù)電網(wǎng)應急搶險的主力軍的作用。隨著(zhù)一系列重大工程相繼完工，盡管電網(wǎng)投資規模繼續超過(guò)電源投資規模，但電網(wǎng)投資的增速已然放緩。

來(lái)自國家能源局的數據顯示，2016年，全國電網(wǎng)工程完成投資5426億元，同比增長(cháng)還有16.9%。但到了2017年，全國電網(wǎng)工程建設完成投資只有5339億元，出現了同比負增長(cháng);2018年全國電網(wǎng)投資的增速僅維持在0.6%。

完工工程的增加和在建項目的減少，直接轉化為了輸變電施工企業(yè)的市場(chǎng)壓力。和全國其他30多家省級送變電施工企業(yè)情況類(lèi)似，那時(shí)的廣東輸變電也遇到了業(yè)務(wù)單一、保本微利、轉型發(fā)展困難的難題。

要迎難而上、主動(dòng)求變，廣東輸變電還需要突破原有管理體制的約束。

電網(wǎng)企業(yè)是公益類(lèi)企業(yè)，以保障民生、服務(wù)社會(huì )、提供公共產(chǎn)品和服務(wù)為主要目標;而輸變電施工企業(yè)是競爭性企業(yè)，需按照要市場(chǎng)化要求實(shí)行商業(yè)化運作，以便優(yōu)勝劣汰、有序進(jìn)退。人們常說(shuō)， “船大好頂浪、船小好調頭”，電網(wǎng)內的輸變電企業(yè)是跟在電網(wǎng)大船后的小艇，縱然不必總去迎風(fēng)破浪，但總是參照供電管制類(lèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，用工和薪酬缺乏市場(chǎng)化機制，企業(yè)發(fā)展內生動(dòng)力不足，面對輸變電市場(chǎng)新變化，船小調頭的特性也難以發(fā)揮。

杜育斌向第一財經(jīng)表示，當時(shí)企業(yè)的改革希望是“更多地讓聽(tīng)到雷聲的人做決策”，但難以突破原有體制機制的限制。

比如在用工上，輸變電工程項目運作周期快，用工也存在周期性;隨著(zhù)業(yè)務(wù)開(kāi)拓，對不同專(zhuān)業(yè)有經(jīng)驗的用工也存在需求，但以往用工招聘需要納入電網(wǎng)企業(yè)年度統一的招聘中，并多數限定在應屆畢業(yè)生，招聘的專(zhuān)業(yè)范圍跟公司實(shí)際需要有偏差，企業(yè)也無(wú)法自主招工。

競爭性行業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變動(dòng)多，企業(yè)需要靈活高效的經(jīng)營(yíng)機制來(lái)做好獎懲引導，客觀(guān)上要讓薪酬激勵有升有降，但實(shí)際情況是，企業(yè)工資總額受制于電網(wǎng)整體工資總額相對平穩的增幅，這樣企業(yè)經(jīng)營(yíng)好的時(shí)候對職工的激勵不夠，業(yè)績(jì)差的時(shí)候也無(wú)法做到經(jīng)營(yíng)壓力傳導。

另外，面對競爭壓力，輸變電公司也已深刻認識到，不能總依賴(lài)電網(wǎng)股東提供的市場(chǎng)訂單，需要進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)，但這需要相應獲得新的管理授權才能對原有企業(yè)治理結構做出變革。

政策開(kāi)門(mén)創(chuàng )造改革機遇

事實(shí)上，對于廣東輸變電遇到的改革難題，國企改革“1+N”政策體系中早有考慮。

“分類(lèi)推進(jìn)國有企業(yè)改革”是2015年公布的《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》所提出的一個(gè)重要的指導思路，包括分類(lèi)改革、分類(lèi)發(fā)展、分類(lèi)監管、分類(lèi)定責、分類(lèi)考核。不僅國企整體要分為商業(yè)類(lèi)和公益類(lèi)分類(lèi)實(shí)施改革，而且針對國企內部的競爭性業(yè)務(wù)和非競爭性業(yè)務(wù)，也提出了對公益類(lèi)企業(yè)要“根據企業(yè)不同特點(diǎn)有區別地考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標和國有資產(chǎn)保值增值情況”。

在分類(lèi)改革原則下，“1+N”政策體系其實(shí)已為像廣東輸變電這樣公益類(lèi)企業(yè)旗下的競爭性企業(yè)，提供了建立和完善與企業(yè)特點(diǎn)相適應的現代企業(yè)制度的政策機會(huì )。

2018年，國務(wù)院國資委又啟動(dòng)了“雙百行動(dòng)”，要求試點(diǎn)企業(yè)在混合所有制改革、法人治理結構、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制、激勵機制以及歷史遺留問(wèn)題方面實(shí)現綜合改革性的突破，加大授權放權力度、加大結構調整力度、加大市場(chǎng)化改革力度，為國有企業(yè)提供了落實(shí)改革意見(jiàn)、擴展改革實(shí)踐的新機遇。

2017年9月，南方電網(wǎng)公司印發(fā)了《關(guān)于公司系統送變電企業(yè)改革發(fā)展指導意見(jiàn)》。廣東輸變電的改革意愿較強，主動(dòng)申請成為落實(shí)南方電網(wǎng)公司送變電企業(yè)改革發(fā)展指導意見(jiàn)打造改革標桿企業(yè)的試點(diǎn)單位。隨著(zhù)去年國務(wù)院國資委“雙百行動(dòng)”的啟動(dòng)，由南方電網(wǎng)推薦，廣東輸變電成功入選成為“雙百企業(yè)”。

在廣東省電網(wǎng)的指導下，廣東輸變電的改革要解決兩個(gè)痛點(diǎn)，一是要解決制約發(fā)展的機制問(wèn)題，真正成為面向市場(chǎng)法人主體;二是要解決業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題，要基本形成“電網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)保底線(xiàn)、基建市場(chǎng)業(yè)務(wù)創(chuàng )效益、海外拓展業(yè)務(wù)求突破”的三大板塊業(yè)務(wù)布局，打開(kāi)發(fā)展空間。

改革后法人治理結構獲得重大突破

改革啟動(dòng)半年來(lái)，最大的改革亮點(diǎn)是法人治理結構快速取得了重大突破。

改革前，廣東輸變電的董事會(huì )7名成員均為內部董事，其中5人為經(jīng)理層成員;改革后，董事會(huì )調整為5人，內部董事縮減到了一名，專(zhuān)職(外部)董事擴展到了3名，打破了過(guò)去兩者配置高度重合的領(lǐng)導班子結構，實(shí)現了決策權與執行權的分離。同時(shí)，設立提名委員會(huì )、審計委員會(huì )、薪酬與考核委員會(huì )等專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，為董事會(huì )提供咨詢(xún)意見(jiàn)與建議。

這三位外部董事中，一位有著(zhù)設計院背景，了解勘察設計建設市場(chǎng)變化;一位有著(zhù)人力資源管理背景，對人事機構改革有著(zhù)豐富經(jīng)驗;一位有著(zhù)輸變電施工企業(yè)管理經(jīng)驗，熟悉公司原有業(yè)務(wù)。董事會(huì )建立后，企業(yè)決策機制發(fā)生重大改變。在杜育斌看來(lái)，“現在董事會(huì )開(kāi)得‘很過(guò)癮’”，戰略規劃和風(fēng)險防范能力明顯增強。

“設計院背景的董事，前瞻性很強，提出了很多有建設性的方向，有時(shí)候比我這個(gè)董事長(cháng)還要看得遠”，杜育斌說(shuō)，“董事會(huì )討論有一時(shí)分歧不要緊，只要出發(fā)點(diǎn)都是一心為公，在黨委會(huì )決策的指導下，大家形成合力，就能勇敢的跨過(guò)這個(gè)分歧。”

在做實(shí)董事會(huì )的基礎上，廣東輸變電又落實(shí)了董事會(huì )經(jīng)營(yíng)層成員選聘權、經(jīng)營(yíng)層成員業(yè)績(jì)考核和薪酬分配權、職工工資分配權等，全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，面向全國公開(kāi)招聘并取消內部行政級別。

2019年3月15日，廣東輸變電已完成總經(jīng)理(一級職業(yè)經(jīng)理人)聘任，并到位履職;4月4日，副總經(jīng)理到位履職，公司真正形成權責對等、有效制衡的法人治理結構，“三會(huì )一層”既形成合力，又獨自發(fā)揮作用。

上級公司兩個(gè)清單給予最大放權

作為股東方，廣東電網(wǎng)公司也通過(guò)自我變革為廣東輸變電創(chuàng )造改革機遇。廣東電網(wǎng)公司把對廣東輸變電的管理聚焦到管資本、強監督、重考核上，實(shí)行清單式管理，制定審批清單、備案清單和禁止清單，清單之外事項一律歸位于廣東輸變電公司，逐漸下放了市場(chǎng)化投資、用工和薪酬、財務(wù)等權限。

目前，廣東輸變電正在實(shí)施薪酬分配制度改革，在工資總額的核定方面，在上級主管單位的指導和政策支持下，已初步建立起與企業(yè)利潤總額、行業(yè)標桿單位人工成本利潤率、績(jì)效考核結果緊密掛鉤的工資總額核定和浮動(dòng)機制，實(shí)現“效益升、工資升，效益降、工資降”。

在職業(yè)經(jīng)理人的薪酬激勵方面，一級、二級職業(yè)經(jīng)理人都將實(shí)行市場(chǎng)化薪酬，薪酬結構設置既考慮短期激勵，又考慮中長(cháng)期激勵，年度績(jì)效屬于短期激勵，與公司年度利潤完成情況以及年度考核結果掛鉤。

在內部薪酬分配體系改革方面，將根據崗位和工作性質(zhì)差別，對不同層級、不同業(yè)務(wù)單元、不同崗位探索采取不同的薪酬分配方式，對部分骨干員工，探索采用年薪制、銷(xiāo)售薪酬制及項目薪酬制等分配方式，建立起中長(cháng)期激勵機制。

隨著(zhù)改革的深入，廣東輸變電的轉型發(fā)展不斷擴的突破。2018年公司新增合同額31.16億元，同比增長(cháng)38.48%，創(chuàng )歷史新高;2019年截至目前已實(shí)現新增合同項目約12.87億元。2018年完成營(yíng)業(yè)收入29.2億元，其中非股東業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入12.48億元，非基建類(lèi)的電網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入3.2億元，全年實(shí)現利潤總額3499萬(wàn)元，均創(chuàng )歷史新高。

新的公司治理結構給予了廣東輸變電更高的市場(chǎng)視野。在2019年，廣東輸變電計劃進(jìn)一步整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，積極提升企業(yè)自身實(shí)力，爭取更高的設計和施工資質(zhì)，增強公司總承包能力，向綜合型能源建設公司轉型。

從南方電網(wǎng)的角度看，旗下有5家類(lèi)似于廣東輸變電公司的施工企業(yè)，均為各省公司的全資子公司，就職員工總數為7300多人。解決廣東輸變電的轉型難題其實(shí)也就為南網(wǎng)在產(chǎn)業(yè)子板塊的市場(chǎng)化改革打開(kāi)了新路。

有專(zhuān)家評價(jià)，同其他競爭性行業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)化改革相比，電網(wǎng)旗下企業(yè)的市場(chǎng)化改革更具挑戰。電網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢在于原有的管理制度是非常規范和完備，但在改革期間，對這樣的制度做任何一點(diǎn)突破都需要付出更大的努力，做任何一點(diǎn)進(jìn)步都更為可貴。

改革的紅利目前已逐漸變成職工的獲得感。2018年，在完成兩位數的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)增幅后，廣東輸變電工資總額也實(shí)現了8.6%的增長(cháng)，增幅幾乎是前年的一倍。

初嘗改革的紅利，杜育斌在2019年廣東輸變電年度務(wù)虛會(huì )上曾動(dòng)情的說(shuō)，“盼星星盼月亮的，我們的頭發(fā)又白了幾根”，但我們還是有所斬獲，必須承認產(chǎn)業(yè)改革要求及“雙百行動(dòng)”給我們帶來(lái)了巨大的市場(chǎng)與生機;我們不能等，等只有死路一條;我們不能靠，靠不是辦法;只有拿出“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的勇氣，邊嘗試邊總結，相信我們能解決萬(wàn)難”。

來(lái)源：國資小新

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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