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國資國企動(dòng)態(tài)
2019-07-19
2019年的國企改革,如果給一個(gè)熱詞做賓語(yǔ),應數“混改”;如果再加一個(gè)熱詞,那必是“授權”。
授權,就是把權力層層下放,傳遞到它應該到達的地方,換句話(huà)說(shuō),“要讓聽(tīng)得到炮聲的人指揮炮火”。
為什么2019年特別呼喚授權?因為上上下下決策層都意識到,國資監管、國企治理、集團管控,都到了一個(gè)不得不改的時(shí)間。國資管理中積累的越位、錯位、缺位問(wèn)題必須改變,國企管控中滋生的集權鋼化、決策低效、遠離市場(chǎng)問(wèn)題必須調整。
這是一個(gè)核心問(wèn)題、基礎性問(wèn)題,國企想要激發(fā)活力,先從授權分權做起,正確無(wú)誤。
國資委在這個(gè)方面做出了極大的努力,確實(shí)是“刀刃向內、自我革命”,通過(guò)《改革國有資本授權體制方案》(9號文)和《國資委授權清單2019》,把涉及國有資本投資公司和運營(yíng)公司,以及中央企業(yè)集團的授權政策和授權內容,進(jìn)行了系統的描述。
可以說(shuō),國資委的授權已經(jīng)到位。下一步的問(wèn)題,就是中央和地方的一級企業(yè)集團,如何把這份國資監管層竭盡全力準備的大禮包用好,如何進(jìn)一步分解好?
授權四大難題
目標很清晰,實(shí)施落地卻有諸多難題……
權力選擇難題:什么樣的權力授予下屬企業(yè)?什么樣的權力必須在集團集中?這就要求有所取舍,有所授,有所不授。
有所取舍的確定最終的授權清單,或者授權手冊,并不是一項簡(jiǎn)單的決策。它涉及到幾個(gè)基本判斷:下屬板塊的發(fā)展程度不同,怎么樣選擇性授權?集團的戰略方向和管理文化不同,怎么樣選擇性授權?這些問(wèn)題需要提前破解。
多層治理難題:集團公司“四會(huì )一層”,即黨委會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層如何平衡好內部的決策分工?優(yōu)化決策流程?同時(shí),與下屬業(yè)務(wù)板塊的四會(huì )一層如何決策銜接?讓董事們真正懂了事,讓決策會(huì )議真正有了決策,有效率,也有控制。
職能遷移難題:國資委要求很明確,“企業(yè)集團要層層授權,層層松綁”,那么目前集權管理的集團總部職能部門(mén)怎么辦?需要做什么樣的調整?要不要“拆廟”、要不要“精簡(jiǎn)”?
風(fēng)險平衡難題:一管就死,一放就亂,這種現象仿佛很多企業(yè)的魔咒,揮之不去。很多人擔心,之前把權力收上來(lái),經(jīng)過(guò)很多年才實(shí)現,雖然決策效率低了,但是堵住了時(shí)不時(shí)發(fā)生在基層單位的一些風(fēng)險點(diǎn),F在把權力放下去,會(huì )不會(huì )重新帶來(lái)管控失靈的風(fēng)險,會(huì )不會(huì )產(chǎn)生新的發(fā)展風(fēng)險?
授權四項基本原則
無(wú)論是集團公司向下屬企業(yè)的授權,還是一個(gè)領(lǐng)導向下屬員工的授權,都要遵循幾個(gè)基本點(diǎn)。
基本原則1:便利決策
便利決策既是授權的第一項基本原則,同時(shí)也是授權的基本目標。
市場(chǎng)競爭行業(yè),“時(shí)間就是金錢(qián),效率就是生命”,有時(shí)候決策必須在短時(shí)間內做出,才能抓住市場(chǎng)機遇,有效殲滅敵人。只有一線(xiàn)指揮員有了呼喚炮火的權力,才有戰場(chǎng)上的隨機應變,守正出奇。
企業(yè)打仗,和軍隊實(shí)戰有所類(lèi)似,但還有所不同,這就使得我們需要恰當的理解“便利決策”。
例行性決策壓縮流程。
企業(yè)的管理體系是一個(gè)網(wǎng)狀系統,縱向是組織,橫向是分工,用流程把這些點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)。決策大部分都發(fā)生在不同的流程節點(diǎn)上。
通常,一家企業(yè)數百個(gè)流程,每個(gè)流程都有判斷Yes或者NO的決策點(diǎn),那這樣算下來(lái),就至少上千個(gè)決策點(diǎn)。企業(yè)真的就是部精密機器,每個(gè)決策點(diǎn)都像一個(gè)關(guān)鍵軸承,相互關(guān)聯(lián),連續動(dòng)作。
這也就不難感受,如果核心的業(yè)務(wù)決策都不停的上報、再上報,企業(yè)軸承都在等待下一個(gè)動(dòng)作的命令,那么機器很難有效率的工作,也沒(méi)法系統性產(chǎn)出。
所以,對于企業(yè)管理流程中的決策點(diǎn),或者我們稱(chēng)之為業(yè)務(wù)和管理例行性決策,重要的是壓縮流程,快速決策,推動(dòng)企業(yè)高效率運行。
模糊性決策集體智慧。
企業(yè)的一些核心決策行為,不是例行性的,而是面向未來(lái)的模糊性、不確定性決策。打個(gè)比方,公司要制定一個(gè)明年的計劃和預算,需要配置和分解資源,需要決定為明年發(fā)展招多少人,需要根據市場(chǎng)情況決定吸引高級人才,等等,這些決定,對于企業(yè)發(fā)展未必緊急,但是顯得非常關(guān)鍵。
對于這些“重要但不緊急”的決策事項,我們提倡大力通過(guò)專(zhuān)家委員會(huì )研討,企業(yè)領(lǐng)導集體討論決策的模式。
這個(gè)時(shí)候,企業(yè)集團上級單位的專(zhuān)家不是一推了事,而是要積極參與建議,集思廣益,才能獲得最滿(mǎn)意的答案。
基本原則2:風(fēng)險可控
一手抓授權,一手抓監督。
這樣才能最大程度的激活國有企業(yè),同時(shí)防止額外風(fēng)險的發(fā)生和積累。在這個(gè)問(wèn)題上,我們要有個(gè)清醒認識。
控制風(fēng)險,不是消滅風(fēng)險。
國有企業(yè)提到風(fēng)險,大家都怕了,所以決策的基本原則是消滅一切可能的風(fēng)險。但是,經(jīng)濟理論已經(jīng)充分說(shuō)明,商業(yè)發(fā)展具有很大不確定性,風(fēng)險與收益相生相隨,消滅了風(fēng)險,同時(shí)就丟掉了收益的所有可能。
所以,我們要的是超出正常水平的風(fēng)險控制,是高代價(jià)成本的風(fēng)險控制,而不是把所有風(fēng)險都消滅。
這就需要每個(gè)企業(yè)在思考授權時(shí),明白哪些是高風(fēng)險區域,就是說(shuō)風(fēng)險發(fā)生幾率高,風(fēng)險發(fā)生后代價(jià)大的區域,并且清晰的界定出來(lái)。
控制風(fēng)險,不是干預,而是監督。
企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,在連續執行既定的戰略和戰術(shù),在此過(guò)程里產(chǎn)生的風(fēng)險,用什么方法發(fā)現出來(lái),并且控制住?
國有企業(yè)有機制體制上的優(yōu)勢,那就是充分利用審計、監察、財務(wù)這樣的系統手段,建立一個(gè)有效的監督網(wǎng)絡(luò ),保障權力運行在合理區間,遠離高風(fēng)險區域。
國資委給國有資本投資公司和運營(yíng)公司、一級企業(yè)集團充分授權,充分體現了從管?chē)蟮焦車(chē)Y的角色轉變。那么,接到這些授權的公司們,也要從風(fēng)險的角度進(jìn)行重新設計,保證風(fēng)險監管的同步到位。
基本原則3:有效實(shí)施
授權的到位,授權的效力,不僅取決于授權者,也取決于接受者。在錯誤的時(shí)間,給錯誤的企業(yè)授權,得到的估計不是負負得正的結果。
有效實(shí)施授權,就是能夠根據下述企業(yè)的能力、階段、特點(diǎn),有所區別,有所變化。因企而異,分類(lèi)分層。
授權評估,動(dòng)態(tài)調整。
一企一策的原則,是很有道理的。企業(yè)行權能力的建設,也顯得十分必要。作為母公司,如何針對不同下屬企業(yè)的特點(diǎn),分層分類(lèi)進(jìn)行評估呢?我們在這里給大家推薦“授權評估六要素”進(jìn)行參考。
六個(gè)要素,分別從企業(yè)發(fā)展的不同方面,幫助企業(yè)集團母公司管理層,對下屬企業(yè)在接受權力的“成熟度”,進(jìn)行綜合的比較,比如企業(yè)競爭力比較強,獨立運作能力完善的下屬公司,就可以得到更高的評估值,得到更充分的授權。
動(dòng)態(tài)調整,不要年年調整。
國資委提出一企一策,動(dòng)態(tài)評估被授權國有集團的行權能力,并且及時(shí)調整授權的原則,非常清晰。企業(yè)集團向下授權,依然是動(dòng)態(tài)調整,及時(shí)優(yōu)化。
問(wèn)題來(lái)了,動(dòng)態(tài),怎么個(gè)動(dòng)法?每年都搞一次評估,每年都把授權清單重新搞一份授予下屬企業(yè)嘛?
我們認為,非也。
企業(yè)授權,尤其是業(yè)務(wù)戰略的決策權,投資項目決策權,核心干部選擇權,人事用工分配權,長(cháng)期激勵設置權,這些都是著(zhù)眼于長(cháng)期,落腳于未來(lái)的權限,效果的顯現需要時(shí)間,權力的有效執行也需要穩定的時(shí)間保障。
如果每年都變,企業(yè)喪失了長(cháng)期預期,手里的權力就可能短視化,反而對于有效行使起到了反作用!
那么,動(dòng)態(tài)應該是多長(cháng)周期呢?三年為一個(gè)周期最好!
我們的觀(guān)點(diǎn)是,每年對于下屬企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評估,對于行權能力有改進(jìn)空間的,授權六要素評估還有不足的,及時(shí)要求企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn),同時(shí)執行積分制,三年總算,一并調整,這樣是一個(gè)相對穩健的策略。
基本原則4:責任承擔
權力從一個(gè)側面看,是利益;從另一個(gè)側面看,是責任。
責任、權力、利益一致,是管理追求的目標,也是正常發(fā)揮人性的基本點(diǎn)。
我們今天談到的授權,就是謀求被授權企業(yè)、被授權領(lǐng)導人能夠責權利一致,指揮部隊,持續取勝。這里不只有能力問(wèn)題,還有態(tài)度問(wèn)題。
態(tài)度問(wèn)題,是要求被授權的單位和負責人,要勇于擔當,勇于承擔起這份來(lái)之不易的權力,而不是依然滿(mǎn)眼茫然,左顧右盼。
責任擔當,反對逆向授權。
我們有時(shí)候發(fā)現一個(gè)有意思的現象,各個(gè)級別的負責人,明明是職權范圍內的事情,不僅自己不拿主意,反而要層層上報,層層請示,這就是所謂“逆向授權”。
產(chǎn)生這種管理習慣,一個(gè)原因是上級領(lǐng)導管慣了,習慣于什么事情都包辦、代辦,有一種代辦滿(mǎn)足感。這樣下屬本應承擔的責任,就順水推舟,交給領(lǐng)導們去辦,責任也全部轉交,自己無(wú)責一身輕。
另一個(gè)原因是下級負責人有意減輕負擔,推卸責任。把問(wèn)題轉交給上級,把好處留給自己。
“逆向授權”是企業(yè)管理系統中有百害無(wú)一利的毛病,我們堅決反對。就像華為公司任正非先生所說(shuō):“高層要砍掉手腳,基層要砍掉腦袋”,就是指不同層級的人員,都要承擔起自己必須承擔的責任,不要包辦,更不能推責。
授權體系改革的成功,不是幾張授權清單就能決定的,這是一項系統性工作,需要系統性設計。我們談到國企改革授權,實(shí)現精兵簡(jiǎn)政,目標是解決授權中的四大難題。同時(shí),在設計企業(yè)內部授權和分權體系的時(shí)候,更要從四大基本原則入手,進(jìn)行整體架構。
來(lái)源:混改風(fēng)云
圖片來(lái)源:找項目網(wǎng)