國企改革頂層設計制度文件《關(guān)于深化國有企業(yè)改革指導意見(jiàn)》(22號文)明確指出，本輪國企改革主要目的是“以提高國有資本效率、增強國有企業(yè)活力為中心，完善產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現代企業(yè)制度”。

我們可以做這樣的解讀，國有企業(yè)改革是以混和所有制為手段，在堅持黨的領(lǐng)導下建立現代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng )新管理機制，激發(fā)員工活力，從而最終實(shí)現國有企業(yè)的持續發(fā)展。這其中“以混和所有制為手段”意味著(zhù)國企在所有制層面上通過(guò)“混”以實(shí)現國有企業(yè)產(chǎn)權多元化，從而推動(dòng)國有企業(yè)“改”，因此推進(jìn)國有改革首要命題是“混”，那么，引進(jìn)戰略投資者是越來(lái)越被日益被看好且日益廣泛的推廣的國有企業(yè)改革一種重要模式，引進(jìn)戰略投資者對國有企業(yè)在增強企業(yè)實(shí)力、構建合理產(chǎn)權多元化結構、完善公司治理、建立現代企業(yè)制度等方面都可發(fā)揮出重要功能。但戰略投資者的引進(jìn)是一項十分復雜的立體化工程，國有企業(yè)在引進(jìn)戰略投資者時(shí)首先要明白戰投的角色和訴求，通過(guò)對戰略投資者正確定位、滿(mǎn)足國企可持續發(fā)展的條件并通過(guò)系統化的流程管控，戰投的引入才能成功、有效、久遠。

戰投的角色和訴求

資本的本質(zhì)是追利的，戰略投資者也不例外。在國企改革中所要引入的戰略投資者是以謀求長(cháng)期戰略利益為目的，長(cháng)期持有較大股份，具有協(xié)同所投資企業(yè)實(shí)現業(yè)務(wù)增長(cháng)和企業(yè)價(jià)值提升的能力，并通過(guò)完善公司治理結構以達成參與公司業(yè)務(wù)活動(dòng)的投資者。一般而言，戰略投資者可分為兩種類(lèi)型：第一是產(chǎn)業(yè)投資者，即能與所投企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)鏈賦能，以促進(jìn)被投企業(yè)實(shí)現結構性增長(cháng)的的投資者，產(chǎn)業(yè)投資者不僅投入自己的資金，而且，為所投企業(yè)植入其資源稟賦、專(zhuān)利技術(shù)、企業(yè)文化以及先進(jìn)的管理制度理念等諸多資源，這類(lèi)投資者是國企改革優(yōu)先考慮引入的投資對象，相對于純財務(wù)投資而言，其對國有企業(yè)發(fā)展賦能能力要強很多。第二類(lèi)戰略投資者是財務(wù)投資者(例如基金管理公司、投資銀行等)，通常這類(lèi)投資者對所投企業(yè)賦能較少，只是基于對所投企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢看好，通過(guò)大量資金注入及參與公司治理來(lái)釋放所投企業(yè)發(fā)展潛力或放大企業(yè)優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現企業(yè)長(cháng)足發(fā)展的價(jià)值增值收益。

國企改革中如何引入合適的戰略投資者

1、國企對自身要有清晰而系統的認識，這是成功引入戰投的先決條件。企業(yè)應對引進(jìn)戰投有深入思考，為什么要引，用什么引，戰投為什么而來(lái)等等核心問(wèn)題，企業(yè)自身的發(fā)展戰略目標是什么，核心競爭力在哪里，在資金需求、研發(fā)技術(shù)、市場(chǎng)拓展、運營(yíng)管理、企業(yè)治理機制等企業(yè)發(fā)展核心要素上還存在哪些自身短期內無(wú)法補齊的短板，這些內容在引入戰投前思考明確，才能真正明確要找什么樣戰投進(jìn)來(lái)，同時(shí)戰投進(jìn)來(lái)以后，加強了企業(yè)價(jià)值鏈上哪段能力，通過(guò)這些能力的加強能達到怎樣的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益改善，進(jìn)而實(shí)現戰投的投資目的。對此，國有企業(yè)應該主要從三個(gè)維度上進(jìn)行思考：一是明確自身的核心競爭力和短板，圍繞企業(yè)自身的核心競爭力強化價(jià)值鏈效能，通過(guò)引入產(chǎn)業(yè)投資者，對企業(yè)進(jìn)行重構再造，解決發(fā)展空間受限和后續發(fā)展乏力問(wèn)題，二是講究“合適才是最好的”。戰投沒(méi)有沒(méi)有好壞之分，只有“最適合”，價(jià)值鏈優(yōu)勢、公司治理改善、文化理念融合，都是考量戰投的核心要素。戰投是否考慮長(cháng)期持有公司股票，是否能為企業(yè)提供戰略性資源、先進(jìn)的管理、領(lǐng)先的技術(shù)或者分銷(xiāo)渠道等，是考察戰投的重要指標。三是企業(yè)自身要“洗個(gè)澡”，國有企業(yè)因先天因素大都存在不少歷史遺留問(wèn)題和“無(wú)效”資產(chǎn)，例如筆者調研輔導的一家山西水務(wù)管業(yè)公司，大幾千萬(wàn)賬齡比較長(cháng)的應收賬款和一家異地因政策指令建設的閑置工廠(chǎng)，這些問(wèn)題都需要妥善解決，才能為戰投引入時(shí)輕裝上陣。

2、戰略投資者邀約和遴選，在戰投要邀約前，企業(yè)必須明確戰投所必須具備的基本條件及合作方式、制定戰投邀約合作意向方案、并擬定細致的推介策略。企業(yè)要用開(kāi)放的心態(tài)廣泛的渠道發(fā)布信息，網(wǎng)絡(luò )意向戰投，戰投尋找渠道科一般優(yōu)先企業(yè)過(guò)往合作伙伴，一般這類(lèi)戰投與企業(yè)之間彼此非常熟悉，成功概率比較高，比如筆者之前輔導的一家國企二級企業(yè)企業(yè)，雙方在技術(shù)上有近20年的合作，戰投意向達成非常順利;當然，因企業(yè)情況不同，開(kāi)放式公開(kāi)發(fā)布、系統內定向尋找、中介機構推薦等等都是非常有效的渠道。對于戰投的邀約來(lái)訪(fǎng)和接洽中，需要對戰投設定一定的篩選標準，比如行業(yè)地位，資金實(shí)力來(lái)源，過(guò)往成功案例，持股期限，雙方合作的關(guān)鍵事項(經(jīng)營(yíng)計劃、增值服務(wù)、管理模式、職工安置、入股比例、資產(chǎn)作價(jià)、投資鎖定期、違約責任等問(wèn)題進(jìn)行)，未來(lái)合作框架思路等對戰投進(jìn)行評估，優(yōu)選若干家戰投機構進(jìn)入候選名單。

3、戰略投資者合作談判，談判時(shí)，第一是做足功課，結合之前遴選過(guò)程中所獲得的訊息對戰投的投資做系統分析，制定談判策略，明確談判政策中的最大值和最小值，以及政策影響變量和權重，從而做到談判中的收放有序;第二步，充分展示企業(yè)價(jià)值核心競爭力和未來(lái)發(fā)展空間，同時(shí)將這些內容要素植入到戰投的發(fā)展戰略中，強化雙方互補性、互利性和“1+1>2”的融合效應，再通過(guò)過(guò)其他合作方的談判條款向對方施壓，以期讓對方在關(guān)鍵條款上做出競爭性讓步;當然，在戰投談判過(guò)程中，企業(yè)因專(zhuān)業(yè)人員缺位，談判人能力不足，往往很難真正發(fā)揮到位，這時(shí)候需要聘請第三方機構進(jìn)行協(xié)同，比如筆者在山西一家國有企業(yè)戰投引入過(guò)程中，從意向戰投尋找和談判過(guò)程中，我們全程參與，大大提高了雙方談判效率和合作框架方案的達成，同時(shí)在雙方合作的政策合同文件，我們也做了全面把握，從而保證企業(yè)戰投引入程序和合作文件的合法合規性。

4、簽訂合作協(xié)議和落地實(shí)施。通過(guò)合作談判，雙方簽訂戰投框架協(xié)議后簽訂后，雙方就著(zhù)應該就合作細則工作、資金籌劃、混改方案報批、相關(guān)合作協(xié)議文件準備等工作做好合作協(xié)議簽約準備。一般而言，聘請第三方專(zhuān)業(yè)機構對于混改中的國企是十分必要的，合同協(xié)議是雙方的權責界定書(shū)面確認文本，第三方機構在保證合作政策周延性、合同協(xié)議規范性、流程程序合法性等方面都為混改企業(yè)提供了保障。合作協(xié)議書(shū)簽訂后，意味著(zhù)雙方戰投行為實(shí)質(zhì)上做了法律確認，也是戰投引入畫(huà)上了圓滿(mǎn)的句號，即將進(jìn)入戰投合作實(shí)施階段。在實(shí)施階段，最好是通過(guò)第三方專(zhuān)業(yè)機構對戰投機構做財務(wù)、法律等方面的盡職調查、就雙方交易結構細節問(wèn)題等內容進(jìn)行面對面的溝通協(xié)商，根據戰投初步報價(jià)結果進(jìn)行針對性談判、安排專(zhuān)家論證評審、根據交易結構及談判結果分析，確定投資者資格條件及交易方案等。

來(lái)源:國企混改

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