2019年 11月9日，由中國國有企業(yè)研究院主辦、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )協(xié)辦的“2019(第一屆)中國國有企業(yè)研究論壇”在中國大連高級經(jīng)理學(xué)院舉行。國務(wù)院國資委改革辦常務(wù)副主任尹義省，中國大連高級經(jīng)理學(xué)院常務(wù)副院長(cháng)、中國國有企業(yè)研究院院長(cháng)董大海等出席論壇并發(fā)言。中國建材集團董事長(cháng)、黨委書(shū)記，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )會(huì )長(cháng)宋志平出席論壇并作了題為《國企改革：我們的成就和挑戰》的主題演講。

國企改革：我們的成就和挑戰

——在第一屆中國國有企業(yè)研究論壇的演講

宋志平

大家好!今天非常高興來(lái)大連高級經(jīng)理學(xué)院參加首屆中國國有企業(yè)研究論壇，本次論壇主題是“國企改革攻堅戰”。論壇開(kāi)始前，我還問(wèn)董大海副院長(cháng)“攻堅”指的是什么，結合論壇主題，我和大家分享關(guān)于國企改革的觀(guān)點(diǎn)。

國企改革是一個(gè)沉重的話(huà)題。我在國企工作整整40年，搞改革也有20多年。1994年，國家搞現代企業(yè)制度試點(diǎn)的時(shí)候，我當時(shí)所在的北新建材就是試點(diǎn)企業(yè)。2014年，國務(wù)院國資委推出混合所有制改革試點(diǎn)，我所在的中國建材集團又是試點(diǎn)企業(yè)。國企改革我“試”了20年，從“黑發(fā)人”試到了“白發(fā)人”，我也希望國企改革能盡快完成。2020年要完成國企改革的任務(wù)，論壇的主題聚焦“攻堅”，我們今年還是要攻關(guān)。

黨的十九屆四中全會(huì )通過(guò)的《決定》里提出，“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng )新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力”“有效發(fā)揮國有資本投資、運營(yíng)公司功能作用，健全勞動(dòng)、資本、土地、知識、技術(shù)、管理、數據等生產(chǎn)要素由市場(chǎng)評價(jià)貢獻，按貢獻決定報酬的機制”等重要思想，具有重要的含義。我們要深刻理解、加強學(xué)習，在這個(gè)基礎上指導國企的改革工作。今天我分三段話(huà)和大家進(jìn)行交流。

1、我們破解了國有經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟結合的世界性難題

國企改革40年我們都解決了什么?我們破解了一個(gè)難題，就是國有經(jīng)濟和市場(chǎng)到底能不能結合。按照西方社會(huì )的回答是否定的，他們認為國有經(jīng)濟和市場(chǎng)是不能結合的。因為西方國家搞過(guò)國有化運動(dòng)，也搞過(guò)私有化運動(dòng)。上世紀80年代，密特朗總統上臺后在法國搞國有化運動(dòng)，后來(lái)右派又搞私有化運動(dòng)，現在基本是私有化的體制。目前搞國有企業(yè)的，大多是一些小國家，效果并不是很好。我國是社會(huì )主義國家，我們在做一個(gè)艱難的探索，到底國有經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟能不能結合起來(lái)，這一探索歷經(jīng)40年。剛才有嘉賓談到國企改革時(shí)間太長(cháng)了，那是因為這場(chǎng)改革太難了，可以說(shuō)是個(gè)世界難題。

為什么說(shuō)我們破解了這個(gè)難題呢?大家看到這些年，國有經(jīng)濟在快速發(fā)展，民營(yíng)經(jīng)濟也在快速發(fā)展，盡管過(guò)程中有些磕磕絆絆，但國企和民企共同支撐中國經(jīng)濟的發(fā)展。在今年的世界500強中，中國上榜企業(yè)有129家，大陸有119多家，國企有87家，央企有48家。有人認為世界500強是500大，不優(yōu)也不強。我的看法是，當年國務(wù)院國資委成立之初，我國世界500強企業(yè)只有2家，十幾年來(lái)我們的進(jìn)步是明顯的，當然企業(yè)如果能優(yōu)能強更好，這也是我們奮斗的目標。由此看來(lái)，國企改革還是取得了很大的成績(jì)。

黨的十八屆三中全會(huì )《決定》里提出混合所有制經(jīng)濟，這個(gè)提法非常好。這是一個(gè)新的企業(yè)制度，用這個(gè)新的企業(yè)制度來(lái)解決國有經(jīng)濟和市場(chǎng)怎么結合，可以說(shuō)終于找到了一個(gè)方法或者說(shuō)是一個(gè)特色。因為中國不能一概去搞私有化，但又要搞市場(chǎng)經(jīng)濟，所以我們必須找到融合的方法。十八屆三中全會(huì )《決定》定義了什么是混合所有制，十九屆四中全會(huì )又專(zhuān)門(mén)把混合所有制提出來(lái)，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，增強國有經(jīng)濟的競爭力、創(chuàng )新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。也就是說(shuō)，發(fā)展混合所有制仍然非常重要�；旌纤�有制就是一把金鑰匙，是解決國有經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟相連接的紐帶。

2013年在成都舉辦的《財富》全球大會(huì )上，有場(chǎng)關(guān)于國企和私企的論壇，回答問(wèn)題很有挑戰，因為當時(shí)國企的輿論環(huán)境并不是很好，美國耶魯大學(xué)的資深教授史蒂芬·羅奇做主持，他過(guò)去是摩根士丹利的首席經(jīng)濟學(xué)家。論壇開(kāi)始，羅奇就問(wèn)我：“宋先生，您怎樣理解讓中國國企成為充分競爭市場(chǎng)中的一員?”“您認為20世紀90年代關(guān)于國企上市的這個(gè)決定，是不是推動(dòng)中國企業(yè)提高競爭力的主要力量?”我說(shuō)，“您的問(wèn)題就是答案，中國的國企是經(jīng)過(guò)這么多年改革的國企，是被上市了的國企，是混合所有制的國企。中國的國企和西方理解的國企是不一樣的，和計劃經(jīng)濟時(shí)期的國企也是不一樣。此國企非彼國企，此央企非彼央企。”

大家知道，中國建材是央企，可資本金項下只有25%的國有資本，75%是社會(huì )資本。我過(guò)去工作過(guò)的國藥集團，資本金項下只有35%左右是國有資本，65%左右是社會(huì )資本。中國的國有企業(yè)是新型的和市場(chǎng)經(jīng)濟混合了的國有企業(yè)，過(guò)去大家認為國有企業(yè)政企不分、沒(méi)有效率，后來(lái)發(fā)現國有企業(yè)迅猛發(fā)展。其實(shí)這是有內在原因的，原因就在于改革，就在于國有企業(yè)找到了一個(gè)方法。

混合所有制最重要的是“改”而不是“混”。十四屆五中全會(huì )提出國企改革的方向是股份制改革。然而不幸的是，我們很多企業(yè)上市了，但后來(lái)大家把國有控股公司視同為傳統的國有企業(yè)，又把國有企業(yè)視同為國家行政單位。對任何行政部門(mén)的要求，后面都會(huì )加上國有企業(yè)參照執行。國有企業(yè)后面再加一個(gè)括弧，含國有控股和相對控股的企業(yè)，所有的上市公司都包含進(jìn)去，就像打牌一樣，打到十一又被勾了回去，改革就付之東流了。黨的十八屆三中全會(huì )提出了混合所有制，我們歡欣鼓舞，終于找到一個(gè)出口。我們希望把混合所有制企業(yè)能區別于傳統的國企進(jìn)行管理，再找到第三條道路，既有國企的管理，又有民企的管理，還有混合所有制企業(yè)的管理。既然混合就不是單純國企，為什么不能給混合所有制企業(yè)找到一個(gè)管理方式呢?

十九屆四中全會(huì )肯定了混合所有制對國有經(jīng)濟的作用，其實(shí)國有企業(yè)的家數不是越多越好，國有企業(yè)家數也不宜太多，應是抓大放小，而國有經(jīng)濟應該越來(lái)越強大，國有經(jīng)濟做強、做優(yōu)、做大才是根上的事�，F在也在改變說(shuō)法，大家可以仔細去看，過(guò)去講的是國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大，現在是國有資本做強、做優(yōu)、做大，提法上發(fā)生了變化，我們認識的深度在進(jìn)一步加深。國企經(jīng)過(guò)40年的漫長(cháng)改革，找到了混合所有制，架起國有經(jīng)濟和市場(chǎng)經(jīng)濟相結合的橋梁，只要我們堅持，不再把混合所有制流于形式，不再把混合所有制認為是國有混合所有制，這樣我們離成功就不遠了，我們就為改革而歡呼。因為我們又迎來(lái)了一次重大機會(huì )，是黨形成的決議、共同的認識。國企改革我們找到了解決的方法，問(wèn)題是這個(gè)方法大家是不是想清楚了，是不是真正喜歡它，還是只是“葉公好龍”。如果還是抱殘守缺，把混合所有制簡(jiǎn)單流于形式，再給勾回去，我們就會(huì )失去這個(gè)寶貴的機會(huì )。

2、我們的改革取得了很大的成就

20年前，中國建材集團營(yíng)業(yè)收入僅有20億，是一家資不抵債的公司。它是如何怎么發(fā)展成現在營(yíng)業(yè)收入4000億、利潤300億，全球最大的建材公司呢?這家公司沒(méi)有任何的壟斷。

要說(shuō)國家的支持，20年前國家給的支持更多，但那個(gè)時(shí)候公司卻步履艱難，但恰恰是因為邁入市場(chǎng)，公司又活了起來(lái)，而且活得還不錯。不僅中國建材一家國企這樣，這其中一定是我們做對了什么，那么我們做對了什么呢?

成就一：上市混合

今天中央企業(yè)70%的資產(chǎn)在上市公司，或者說(shuō)我們主要參與競爭的都是上市公司，很少是國有獨資公司。上市后，募集的大量資金用于支持公司的發(fā)展，如果沒(méi)有上市，大多的國企和央企可能活不到今天。上市是我們做得非常正確的選擇，當然當年上市的時(shí)候也是因為沒(méi)有資金，才選擇去上的市。

上市以后，我們引入市場(chǎng)機制，就得按照上市公司的標準來(lái)要求自己，盡管沒(méi)能全做到，但畢竟和過(guò)去單一的國有企業(yè)不同了。任何政府部門(mén)都會(huì )想到這是一家上市公司，要注意到還有股民，還是有約束的，所以“上市”對我們來(lái)講意義深遠。我先后經(jīng)歷了北新建材在深圳上市、中國建材H股在香港上市、國藥控股H股在香港上市等等，目前中國建材有13家上市公司，國藥有6家上市公司，通過(guò)上市，企業(yè)募集大量資金，同時(shí)引入市場(chǎng)化機制，在市場(chǎng)監管下發(fā)展。

成就二：董事會(huì )建設和薪酬改革

外部董事占多數的董事會(huì )、薪酬制度改革等等，這些對央企來(lái)講是一件很大的事情。

外部董事在董事會(huì )占多數是對的�！豆�司法》里只有董事，沒(méi)有外部董事、獨立董事、職工董事之分，不管董事來(lái)源是什么，在董事會(huì )里只是董事，而且董事最大的作用是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而不是在董事會(huì )里一部分董事監督另一部分董事。應該由董事長(cháng)做班長(cháng)，組織董事們一起開(kāi)好董事會(huì )。董事的來(lái)源可以是多元化的，因為通過(guò)來(lái)源調整董事結構，減少內部人控制的可能。董事個(gè)人要對自己負責，要對公司負責，這個(gè)問(wèn)題不能搞糊涂。

我們的薪酬制度也是做了半市場(chǎng)化的改革。二級、三級公司是放開(kāi)了一些，但我們還是有一些限制，所以我們沒(méi)有完全市場(chǎng)化，是半市場(chǎng)化的薪酬制度。即使半市場(chǎng)化的薪酬制度，在今天看來(lái)，仍然起到改革的作用。所以，國資委外部董事占多數的董事會(huì )和薪酬制度的改革，促進(jìn)了整個(gè)央企的進(jìn)步，我們應該肯定它的進(jìn)步作用。

成就三：堅持主業(yè)和瘦身健體

這些年，國企、央企堅持主業(yè)的做法是對的。國資委主張央企三個(gè)主業(yè)為限，“一主兩輔”。最初企業(yè)都不是很理解，但正是因為有主業(yè)的限制，成就了48家央企成為世界500強。大家知道，很多企業(yè)一有賺錢(qián)業(yè)務(wù)就想做，如果沒(méi)有這個(gè)限制，這些企業(yè)今天都不知在做什么。過(guò)去這幾年，很多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有主業(yè)意識，就犯了錯誤，都是機會(huì )主義，沒(méi)有長(cháng)期主義，覺(jué)得什么賺錢(qián)就一哄而上做什么，結果形成很多損失。

在瘦身健體方面，央企取得了很大的進(jìn)展，也是做對的事情。近三年，央企減少近1. 4萬(wàn)家企業(yè)。中國建材減少400多家企業(yè)，管理層級從7級壓減至4級，壓減冗員5萬(wàn)人，未來(lái)三年還要再壓減5萬(wàn)人。中國建材的財務(wù)杠桿降低13%。而恰恰相反，很多民企卻在抵押資產(chǎn)、質(zhì)押股權，大舉擴張規模，過(guò)去國企曾走過(guò)的彎路他們又全犯了，犯一輪錯誤后才明白這個(gè)道理。

成就四：創(chuàng )新轉型

大家都知道，央企是創(chuàng )新的組織，一大批具有世界先進(jìn)水平的標志性重大科技成果，如大國重器等都是由央企完成的。像中國建材有26家科研設計院，3.8萬(wàn)名科研人員，1.2萬(wàn)項專(zhuān)利，中國建材行業(yè)幾乎所有的技術(shù)都是由中國建材提供的，每年國家科技一等獎、二等獎都是中國建材所獲得。這些年，我們的創(chuàng )新轉型做得都不錯。

成就五：“一帶一路”

在“一帶一路”建設過(guò)程中，國企、央企領(lǐng)頭打頭陣，比如架橋、修路、打井等基礎建設都是國企、央企承接的。中國建材在“一帶一路”沿線(xiàn)國家建了300多個(gè)水泥廠(chǎng)，全球65%的大型水泥廠(chǎng)是由中國建材建設的。

試想如果沒(méi)有這些水泥廠(chǎng)，當地該如何架橋、如何修路，過(guò)去非洲地區每噸水泥2000元，現在只有300-400元，大大降低了建設成本。30年前，中國的水泥設備等都是從跨國公司購買(mǎi)，而現在很多跨國公司都是從中國建材購買(mǎi)，“30年河東，30年河西”，為此我們做出了重大貢獻。

當然，我們在“走出去”道路上，在“一帶一路”建設過(guò)程中，也和跨國公司共同合作，共享機會(huì )。我們在進(jìn)博會(huì )上簽署相關(guān)合作協(xié)議，與ABB、施耐德等很多企業(yè)尋求合作，而不是“吃獨食”。

成就六：黨建工作

2016年10月，全國國企黨建工作會(huì )在京召開(kāi)，最高領(lǐng)導人作了重要講話(huà)，國企的黨建工作有了實(shí)質(zhì)性提高。黨建工作很重要，企業(yè)做大了用什么管理整個(gè)公司呢?

西方有一個(gè)詞叫“企業(yè)文化”，企業(yè)文化還有一個(gè)深刻的解釋是“企業(yè)宗教”，不然企業(yè)幾萬(wàn)人、幾十萬(wàn)人分布在世界各地，靠什么有統一的思想?

中國公司也是如此，要建立自己的企業(yè)文化。實(shí)際上黨建工作就是我們基礎的政治文化，這些年整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境凈化，我們可以安心做事。過(guò)去我們做事情，要考慮到方方面面，要按照社會(huì )濳規則去做;現在做起來(lái)就很簡(jiǎn)單。黨建在企業(yè)里，我主張黨建文化一定要和企業(yè)經(jīng)營(yíng)相結合，中國建材在黨建工作中，牢牢堅持“四個(gè)結合”。

一是黨建工作要和治理管理結合，始終堅持兩個(gè)“一以貫之”;

二是黨建工作要與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相結合，不能“兩張皮”;

三是黨建工作要和企業(yè)文化相結合;

四是黨建工作要和廉潔從業(yè)相結合，真正發(fā)揮獨特的政治優(yōu)勢。

國企要向民企學(xué)習他們的市場(chǎng)意識、企業(yè)家精神、市場(chǎng)機制;而民企要向國企學(xué)習戰略規劃、管控體系、黨建文化和團隊建設，這是民企比較薄弱的。國企和民企要互相學(xué)習，取長(cháng)補短，不只是國企向民企學(xué)，民企今天出現很多問(wèn)題，也應該好好研究國企這幾年都做了些什么，也要向國企學(xué)，這也是非常重要的。

3、我們面臨的挑戰

我們現在面臨不少的挑戰，大家可能會(huì )說(shuō)，國企既然搞得這么好，那就別改革了。其實(shí)說(shuō)得不對，因為我們還有更高的要求，我們要建世界一流的企業(yè)、要實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展、要加大國際化步伐，所以要繼續改革。

我們前面的改革還有不到位的地方，還有半市場(chǎng)化的東西，還有面臨很多挑戰。我們的改革還有最后一公里，改革還有最后一扇門(mén)必須推開(kāi)。當前國企改革面臨三個(gè)挑戰。

挑戰一：市場(chǎng)化競爭中性的問(wèn)題

不論國際市場(chǎng)還是國內市場(chǎng)，企業(yè)競爭要中性。

按照國企的分類(lèi)，如果是公益保障類(lèi)的企業(yè)，就應該國企自己做，民企不一定參加，因為屬于非競爭領(lǐng)域，本身是政策性也不賺錢(qián)，即使賺錢(qián)也是有政府補貼。但在競爭領(lǐng)域的國企，就應該堅持競爭中性原則，否則在市場(chǎng)里，一方面用的是納稅人的錢(qián)，另一方面是和納稅人在競爭，這樣邏輯就出了問(wèn)題。

如果不符合競爭中性，國企在國際上也無(wú)法招投標，這就是我們今天的挑戰。講到國企，有些人認為是“中央軍”，有“紅帽子”，殊不知在國內市場(chǎng)競爭時(shí)，民企會(huì )認為不公平，到國外去會(huì )遭到當地企業(yè)的抵抗，他們認為當地企業(yè)怎么能和一個(gè)國家進(jìn)行競爭。

我們的企業(yè)已經(jīng)不是傳統意義上的國企。比如，我原來(lái)工作過(guò)的北新建材，中國建材集團在中國建材股份持股44%，而中國建材股份在北新建材持股35%，也就是說(shuō)，在北新建材這家上市公司里國有股不足15%。澳大利亞提出所謂的競爭中性，是指國有股不得超過(guò)30%;美國最苛刻的州立法規定國有股不得超過(guò)25%。而我們很多的上市公司里，真正的國有股其實(shí)都不到20%，還戴“紅帽子”參與競爭，其實(shí)完全沒(méi)有這個(gè)必要。

現在我們有了混合所有制，摘掉了國企的帽子，要進(jìn)一步鞏固混合所有制改革的成效。真正做到國資委管資本，聚精會(huì )神地管好資本;中國建材集團是投資公司，決定投資為國有資本增值;混合所有制企業(yè)，就是一般性競爭性企業(yè)。這個(gè)問(wèn)題不解決是不行的，因為我們遇到了挑戰，不能自講自話(huà)，要講大家通用的語(yǔ)言，要被市場(chǎng)接受才行。

挑戰二：如何弘揚企業(yè)家精神

最高領(lǐng)導人說(shuō)，市場(chǎng)活力來(lái)源于人，特別是來(lái)源于企業(yè)家，來(lái)源于企業(yè)家精神。

中央和國務(wù)院發(fā)文指出，國有企業(yè)也有國有企業(yè)家。遺憾的是，很多政府官員包括社會(huì )都不承認國有企業(yè)有企業(yè)家。任正非是企業(yè)家，馬云是企業(yè)家，但央企有創(chuàng )新的領(lǐng)導人是不是企業(yè)家，在座大家說(shuō)是，但社會(huì )上有人不認為是，覺(jué)得是國資委紅字頭任命的干部。

如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有企業(yè)家精神，如果企業(yè)家沒(méi)有主心骨，這個(gè)企業(yè)是很難做好的。也有人認為企業(yè)的領(lǐng)導人、管理者是企業(yè)家，其實(shí)也不完全是，那些具有創(chuàng )新和冒險精神、善于捕捉機遇的人才稱(chēng)得上是企業(yè)家。

最近在山東召開(kāi)了中國企業(yè)改革與發(fā)展論壇，很多知名企業(yè)家都在會(huì )上進(jìn)行了交流，山東重工董事長(cháng)譚旭光、萬(wàn)華化學(xué)董事長(cháng)廖增太、徐工集團董事長(cháng)王民等三位地方國企的負責人也參加了主題論壇，大家覺(jué)得譚旭光、廖增太、王民更像企業(yè)家。關(guān)于企業(yè)家精神，現在社會(huì )上喊得挺響，但有關(guān)部門(mén)是不是要接納企業(yè)家精神，是不是要真正保護、愛(ài)護和弘揚企業(yè)家精神，這是根上的事。

我們看到現在地方國企改革緊緊圍繞弘揚企業(yè)家精神，比如王民65歲，為了保證他能繼續做，徐工集團退出一部分國有股;董明珠65歲，珠海國資委退出格力一部分國有股，來(lái)保證她能繼續做;上海綠地三家國企持股48%，職工持股26%，三家公司發(fā)表公告，不做一致行動(dòng)人，保證張玉良做董事長(cháng)。

他們都明白一個(gè)道理，企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)企業(yè)家，那么這個(gè)企業(yè)就沒(méi)法做下去。實(shí)際上企業(yè)家是國企的核心，不要認為有個(gè)干部就可以做企業(yè)�，F在有些地方國企搞得一塌糊涂，就是因為這些企業(yè)的負責人大量改由政府的廳局長(cháng)擔任，使企業(yè)行政化，這些國企又怎能做好呢?

挑戰三：如何建立共享機制

企業(yè)到底是為了什么?1975年美國大企業(yè)圓桌會(huì )議制定了一個(gè)原則，即股東利益最大化、股東至上，指導了全球多年的資本主義社會(huì )發(fā)展�，F在他們又聚在一起開(kāi)會(huì )，認為現代企業(yè)不能只關(guān)注股東，還要關(guān)注利益相關(guān)者。

我們進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟改革，企業(yè)到底為什么?為國家保值增值沒(méi)有錯，沒(méi)有所有者就沒(méi)有企業(yè)。但經(jīng)營(yíng)者和勞動(dòng)者呢?勞動(dòng)者不能只給他們成本，因為他們靠工資連房子都買(mǎi)不起。勞動(dòng)者應該參與公司財富的分配，共享成果。所有者可以得財富，但沒(méi)有必要全部財富都歸所有者。

今天的新經(jīng)濟和創(chuàng )新也一樣，企業(yè)創(chuàng )新后的財富是否只歸創(chuàng )業(yè)者少數人，還是應該分配一部分給員工，因為員工通過(guò)5+2、白+黑的工作付出很多勞動(dòng)。我的想法是，我們必須建立新的分配機制。

關(guān)于分配報酬，十九屆四中全會(huì )首先提出的就是勞動(dòng)，這也是我們社會(huì )主義最基本的東西。我們的分配規則必須改變，財富分配應惠及職工、惠及所有利益相關(guān)者，而不是被所有者全部拿走。

民營(yíng)企業(yè)所有者是這樣，國有企業(yè)的上級單位也應該想通這個(gè)問(wèn)題，國有企業(yè)的財富不能都被國家拿走，要讓出一部分給管理者、勞動(dòng)者。企業(yè)的員工、企業(yè)財富的創(chuàng )造者應該得到應有的收獲。埃及國家立法，企業(yè)的利潤至少要10%分配給員工，這里指的是財富，而不是指工資成本。

國企應該積極改革。比如說(shuō)華為，去年我專(zhuān)門(mén)和任正非談了很長(cháng)時(shí)間，華為的成功主要是因為有任正非的企業(yè)家精神，加上它的財富分享機制。我們學(xué)萬(wàn)華，萬(wàn)華做得好也是因為機制，萬(wàn)華的股權結構是國有股20.6%，職工持股20%，剩下是散戶(hù)。

最高領(lǐng)導人去年6月13日視察萬(wàn)華時(shí)，講了一段發(fā)人深省的話(huà)，“誰(shuí)說(shuō)國企搞不好，要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業(yè)。”最高領(lǐng)導人講的這一席話(huà)回答了國企改革的關(guān)鍵點(diǎn)，是指導國有企業(yè)改革的箴言。

“誰(shuí)說(shuō)國企搞不好?要搞好就一定要改革”就是說(shuō)國企能搞好，但搞好一定要改革，不能不改革�，F在有人認為國企搞得很好，還改哪門(mén)子革?

“抱殘守缺不行”，我們關(guān)鍵要理清楚“什么是殘”“什么是缺”“誰(shuí)在抱殘”“誰(shuí)在守缺”，這是我經(jīng)常思考的問(wèn)題。過(guò)去那些條條框框、陳舊的觀(guān)念就是“殘”和“缺”。

政府部門(mén)和國企領(lǐng)導人都有“殘”和“缺”。“改革能成功，就能成為現代企業(yè)。”企業(yè)想成為世界一流的前提是改革能成功。

從事國企改革部門(mén)領(lǐng)導，國有企業(yè)的領(lǐng)導人都要認真思考最高領(lǐng)導人講的話(huà)，要不要捫心自問(wèn)，要不要自我反思?要不要為改革勇于擔當，放手一搏?如果認為改革都是別人的事，責任都是別人的，和自己無(wú)關(guān)，國企改革恐怕一萬(wàn)年都完不成，也永遠沒(méi)有結束的日子。

謝謝大家!

來(lái)源：國資智庫

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革