導語(yǔ)：中國船舶重工集團公司在推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟改革中，由全資子公司中船重工物資貿易集團有限公司和民營(yíng)企業(yè)唐山新鑫特鋼有限公司根據業(yè)務(wù)需求“自由戀愛(ài)”，合資共建混合所有制的中船重工(唐山)船用材料制造有限公司，以“增量混改”推動(dòng)國企整體改革。這種模式讓國有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)輕裝上陣，建立起適宜經(jīng)濟發(fā)展的現代企業(yè)管理制度，在增強國有經(jīng)濟活力的同時(shí)，提升了民營(yíng)經(jīng)濟內生動(dòng)力，形成了“國民共進(jìn)”的融合體系。2015年，中國船舶重工集團公司通過(guò)此次“增量混改”為國家節約采購成本3.2億元和生產(chǎn)制造成本8000萬(wàn)元，新公司實(shí)現凈利潤3200萬(wàn)元。

 

　　中國船舶重工集團公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中船重工)是國內最大的造修船集團之一，子公司中船重工物資貿易集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中船重工物貿集團)負責中船重工旗下所有船廠(chǎng)的鋼材供應。長(cháng)期以來(lái)，由于國內的船舶用鋼被少數幾家企業(yè)壟斷，中船重工的采購成本和制造成本居高不下，成為公司健康發(fā)展的沉重包袱。

 

　　2012年初，根據市場(chǎng)形勢，中船重工物資貿易集團有限公司與下游原材料供應商唐山新鑫特鋼有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)新鑫特鋼)萌生了聯(lián)合建廠(chǎng)、走混合所有制經(jīng)濟改革之路的想法。

 

　　中船重工物貿集團在船用鋼市場(chǎng)領(lǐng)域具有廣闊的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，資金實(shí)力雄厚，管理科學(xué)規范。新鑫特鋼是我國北方唯一一家獲得九個(gè)國家船級社工廠(chǎng)認證證書(shū)的民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)品擁有直接進(jìn)入國際船用鋼市場(chǎng)的“通行證”。

 

　　起先，國企、民企如何開(kāi)展混合所有制經(jīng)濟成為談判焦點(diǎn)。國企負責人擔心既得利益受損或造成國有資產(chǎn)流失被“秋后算賬”，民企負責人不愿背負國有企業(yè)長(cháng)期積累的各項包袱，更怕錢(qián)砸進(jìn)國企龐大的軀體里悄無(wú)聲息了。但經(jīng)過(guò)多輪談判，雙方終于達成協(xié)議。2012年3月，中船重工(唐山)船用材料制造有限公司在唐山注冊，中船重工物貿集團持股67%，新鑫特鋼持股33%。為實(shí)現互惠互利，雙方共同制定公司章程和制度，共同組建董事會(huì )和監事會(huì )，構建了國企與民企之間相互監督的約束機制。

 

　　新公司董事會(huì )由各個(gè)股東委派人員組成。根據持股比例，中船重工物貿集團副總經(jīng)理鄭其林任董事長(cháng)，新鑫特鋼董事長(cháng)李長(cháng)福任副董事長(cháng)，中船重工物貿集團型材處處長(cháng)周新宇任總經(jīng)理。

 

　　鄭其林說(shuō)，國有股東負責控制風(fēng)險、財務(wù)、采購、銷(xiāo)售等工作，確保國有資產(chǎn)保值、增值。民營(yíng)股東負責管理、技術(shù)、人才引進(jìn)、獎懲、創(chuàng )新等工作，節約成本、杜絕浪費。

 

　　“過(guò)去，最擔心的是國企利用強勢地位擠壓我們。如今，愁云一吹而散。因為錢(qián)都是我們自己的，如果出現浪費，誰(shuí)都承受不了。經(jīng)雙方股東協(xié)商，我擁有降成本、拒絕浪費的權力。”李長(cháng)福說(shuō)，公司章程明確規定，所有股東都可以對公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行監督，提出建議并對不合理費用支出實(shí)行一票否決。

 

　　2015年，新公司正式掛牌運營(yíng)，通過(guò)對船用鋼材的精深加工和后端倉儲及配送，形成了從船用鋼材到船舶配套部件，再到專(zhuān)業(yè)倉儲配送的一站式、集約化、高效率的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，運行第一年就實(shí)現凈利潤3200萬(wàn)元。

 

　　中船重工攜手地方優(yōu)秀民企根據業(yè)務(wù)需求探索“增量混改”之路，不但壯大了國有經(jīng)濟，而且使民營(yíng)資本進(jìn)入國民經(jīng)濟重要領(lǐng)域，形成了“國民共進(jìn)”的融合體系，為大型國企在現階段進(jìn)行混合所有制改革提供了樣本。

 

　　一是國有大型企業(yè)的混合所有制改革重在“增量”而不是“存量”，由子公司在核心業(yè)務(wù)方面實(shí)施“增量混改”，放大國有資本功能，提升產(chǎn)品競爭力。中船重工物貿集團董事長(cháng)楊乾坤對比“混改”前后中船重工的采購費用和生產(chǎn)制造成本時(shí)發(fā)現，通過(guò)新公司進(jìn)行集中采購為國家節約采購費用3.2億元，節省生產(chǎn)制造成本8000萬(wàn)多元。

 

　　二是國有資本利用民營(yíng)經(jīng)濟活躍的生產(chǎn)力和規范的公司治理結構，建立起適應市場(chǎng)競爭的企業(yè)運行機制，能夠增強國有經(jīng)濟活力和抗風(fēng)險能力。中船重工(唐山)船用材料制造有限公司先后制定了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析制度、風(fēng)險管理制度、績(jì)效管理制度、員工聘用管理制度、員工獎懲制度等管理辦法，減少行政化色彩，維護企業(yè)的市場(chǎng)主體地位。同時(shí)，廣泛開(kāi)展創(chuàng )新、研發(fā)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等活動(dòng)，對成績(jì)突出者予以獎勵，激發(fā)員工干事創(chuàng )業(yè)的熱情。

 

　　三是引入社會(huì )資本，建立公平、公正的監督約束機制，讓國企的經(jīng)營(yíng)和管理更加透明，杜絕腐敗、浪費行為的發(fā)生。李長(cháng)福說(shuō)，他在日常接待、項目招投標、人員辦事效率等方面，已使用15次否決權，多次及時(shí)制止人員重復和費用浪費現象。

 

　　四是民營(yíng)資本進(jìn)入此前未能進(jìn)入的領(lǐng)域，可以充分發(fā)揮混合所有制潛在的優(yōu)勢和作用，克服國企決策環(huán)節多、工作效率低等沉疴痼疾，形成“國民共進(jìn)”的融合體系。

文章摘自《新華網(wǎng)》

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