上海國資委在2017年1月發(fā)布了《本市地方國有控股混合所有制企業(yè)員工持股首批試點(diǎn)工作實(shí)施方案》，使得上海國企的混合所有制改革正式進(jìn)入實(shí)施操作階段�；仡�2016年初，上海國資委發(fā)布了《本市國有企業(yè)混合所有制改制操作指引》，對上海市國有企業(yè)混合所有制的改革流程作了詳細指引，但對本市國有企業(yè)混改的對象、標準及申報流程并未予以明確說(shuō)明。而2017年《試點(diǎn)實(shí)施方案》的發(fā)布，則明確提出了“上海將遴選5-10家企業(yè)開(kāi)展首批試點(diǎn)工作”，并對申報的試點(diǎn)企業(yè)提出了4項基本要求。這些具體措施的發(fā)布都在表明混合所有制的改革正在提速，而且試點(diǎn)的范圍很有可能在下半年進(jìn)一步擴大，從目前所規定的“主業(yè)應處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的競爭類(lèi)企業(yè)”擴大至功能類(lèi)和公益類(lèi)。這也呼應了近期剛剛閉幕的中央經(jīng)濟工作會(huì )議要求，“混合所有制改革是國企改革的重要突破口，……在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領(lǐng)域邁出實(shí)質(zhì)性步伐”。無(wú)疑，2017年是國有企業(yè)混合所有制改革的突破年，國資委以混合所有制改革試點(diǎn)作為深化國企改革的突破口。

 

　　從我們過(guò)往服務(wù)的國企混合所有制改革的經(jīng)驗來(lái)看，下一步，國有企業(yè)混合所有制改革的試點(diǎn)，在操作層面需關(guān)注四大關(guān)鍵因素:

 

　　第一，國企股東需要思考清楚被混改企業(yè)在集團未來(lái)業(yè)務(wù)組合中的定位問(wèn)題。所進(jìn)行混改的業(yè)務(wù)是否是集團未來(lái)打算放棄或進(jìn)行財務(wù)管理的業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)不符合集團未來(lái)主業(yè)的發(fā)展方向，通過(guò)混改國有資本在保值增值的情況下逐步實(shí)現退出。如果該業(yè)務(wù)是集團未來(lái)主業(yè)的重要組合，通過(guò)混改選擇具有業(yè)務(wù)協(xié)同的戰略投資者提升該業(yè)務(wù)的競爭力。不同的定位決定了引入戰略投資者的作用不同。前者是希望戰略投資者在未來(lái)對該業(yè)務(wù)進(jìn)行接盤(pán)，后者則希望戰略投資者能合力做強做大做優(yōu)該業(yè)務(wù)。

 

　　第二，混改企業(yè)管理團隊需要有充分的準備應對引入戰略投資者后企業(yè)管理流程復雜化問(wèn)題。在引入戰略投資者后，戰略投資者擁有董事會(huì )席位，也會(huì )任命一些關(guān)鍵崗位的管理人員。使得混改企業(yè)的管理團隊需要能同時(shí)適應國企股東和外部戰略投資者的管理要求，并在對雙方股東匯報的情況下不降低管理效率。這對國企股東、外部戰略投資者和管理團隊提出了更高的管理要求。

 

　　第三，管理層持股方案設計的科學(xué)性問(wèn)題。一些國有企業(yè)希望通過(guò)引入戰略投資者而達到管理層持股的目的，但大部分的管理層持股的方案設計缺乏長(cháng)遠的考慮。有些方案設計更多是為了在滿(mǎn)足國資委要求的前提下，通過(guò)管理層持股兌現企業(yè)在混改前的經(jīng)營(yíng)效益，而非從業(yè)務(wù)增量上設計持股方案和考慮后來(lái)人才的持股問(wèn)題。企業(yè)的持續發(fā)展需要兼顧目前的現有人才以及后備人才，而管理層持股方案的設計更多只關(guān)注前者，造成持股方案不對員工轉崗離職股權該如何處理，后來(lái)人才是否享有同樣的持股權限作出明確。

 

　　第四，國企股東和外部戰略投資者都需要思考混改的股權結構未來(lái)將如何演變，以避免混改淪為下一階段國企改革的障礙。戰略投資者作為社會(huì )企業(yè)，其遵循市場(chǎng)化的投資邏輯，即在未來(lái)進(jìn)一步擴大股份或退出兌現財務(wù)收益，其本質(zhì)上不會(huì )滿(mǎn)足于初期的股權比例及結構。國有企業(yè)一旦為下屬企業(yè)引入戰略投資者，其未來(lái)對該業(yè)務(wù)的整合和調整需要考慮外部股東的利益，使得下一階段對該業(yè)務(wù)的處置更為復雜。

　�。ㄎ恼抡�自2017年1月20日《界面》作者為普華永道思略特咨詢(xún)公司執行總監）

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