“推動(dòng)企業(yè)上市，是實(shí)現混合所有制改革的主渠道”，江蘇蘇豪集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王正喜近日在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示。

 

　　2010年前后，考慮到國際國內形勢的變化和外向型經(jīng)濟的優(yōu)勢衰退跡象明顯，江蘇省委省政府著(zhù)手對省屬10大國有外貿企業(yè)進(jìn)行整合，其中，由3家企業(yè)聯(lián)合重組成立了如今的蘇豪控股集團。按照省國資委對省屬?lài)�企功能的劃分，蘇豪是一家主業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)。

 

　　盡管是江蘇唯一一家擁有境內外兩個(gè)上市公司的省屬企業(yè)集團，但支撐的骨架——外貿主業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越困難，這一現實(shí)倒逼著(zhù)蘇豪控股集團必須考慮從整體上進(jìn)行全面的改革和轉型。蘇豪重新整合資源確立了國內外貿易、金融投資、文化產(chǎn)業(yè)和健康產(chǎn)業(yè)四大主業(yè)，開(kāi)啟了由單一外貿企業(yè)向商業(yè)類(lèi)國有資本投資公司的定位和轉型。

 

　　混改主渠道：上市

 

　　就推進(jìn)混改的整體布置，蘇豪控股高管記者表示，考慮除了集團總部定位國有資本投資公司保持國有獨資外，其他二級及以下企業(yè)，都要逐步推進(jìn)混合所有制改革或股權多元化改革。

 

　　為什么選擇上市為混改主渠道?上述人士分析，一是客觀(guān)上由于近年來(lái)集團的二級企業(yè)規模實(shí)力在發(fā)展中得到大幅提升，其他改制方式難度較大，職工持股難度加大;二是主觀(guān)上考慮上市公司管理更加規范，也有利于保持國有資本對企業(yè)的控制力;三是對控股集團定位為國有資本投資公司的支撐，希望未來(lái)的管理模式是“總部+數家上市公司”的構架。

 

　　為了加速推進(jìn)混改，目前，蘇豪集團正積極研究三家外貿子集團的業(yè)務(wù)整合方案，就涉及到的外貿公司，適當收縮國有股比重，國有保持35%左右的控制權，將更多的股權讓給職工和管理層。在這一思路下，正對天泓汽車(chē)、紡織研究所等優(yōu)質(zhì)具備上市可能性的企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)培育。

 

　　至于引進(jìn)戰略投資者，其目的之一是對一些不具備或暫不具備上市條件的企業(yè)，通過(guò)優(yōu)化資本結構，實(shí)現混改或股權多元化。在某下屬企業(yè)引進(jìn)戰略投資者后，國資所持股權退至30%，將70%股權轉讓給戰略投資者，徹底解決企業(yè)虧損對集團的影響。

 

　　其二，是為新興產(chǎn)業(yè)引入戰投。這在蘇豪集團四大主業(yè)之一的健康產(chǎn)業(yè)得到實(shí)踐。

 

　　其三，則是為了壯大企業(yè)實(shí)力和發(fā)展境外企業(yè)而引進(jìn)戰投。如，在歐洲成立從事大宗文化貿易、藝術(shù)品交易、文化金融業(yè)務(wù)、文物回流、會(huì )展、演藝經(jīng)紀等業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要考慮海外企業(yè)對當地法律、政策、習慣等陌生的實(shí)際，引入熟悉當地情況的民間資本作為戰略投資者，國有資本保持控股，充分發(fā)揮民間資本在當地的優(yōu)勢。

 

　　通過(guò)多渠道推進(jìn)混合所有制改革，蘇豪實(shí)現合并報表企業(yè)142戶(hù)，國有獨資(控股集團)和國有全資公司僅有22戶(hù)，占比15%;混改企業(yè)及混改企業(yè)投資企業(yè)占比達到85%。

 

　　混改壓力：外貿企業(yè)員工持股積極性不高

 

　　據悉，江蘇的外貿企業(yè)上一輪改革改制比全國總體上超前，基本上都已實(shí)現職工持股。

 

　　如，蘇豪控股旗下的蘇豪股份、紡織集團、弘業(yè)股份全面實(shí)行了員工持股，但是由于退出機制不明確、經(jīng)營(yíng)不善、管理體制等問(wèn)題，職工持股的激勵因素不斷下降。

 

　　這是因為，現行國企管理有關(guān)規定與現實(shí)情況有矛盾。以混合所有制企業(yè)中的外貿企業(yè)看，國企管理要求同比例擔保、同股同權等，但現實(shí)中，銀行不接受員工的擔保，員工也不太愿意擔保。因此，司法部門(mén)判處糾紛時(shí)，有時(shí)為了穩定，也會(huì )增加國企的責任。

 

　　據媒體調查來(lái)看，外貿國企員工對持股的積極性不高。究其原因，蘇豪集團高管對記者表示，由于外貿各級子公司都已具備一定的資產(chǎn)規模，無(wú)論是管理層還是職工，由于持股比例的限制，持股難以達到一定比重，話(huà)語(yǔ)權不大。同時(shí)，由于市場(chǎng)形勢比較嚴峻，企業(yè)效益一般，轉型升級壓力大，再加上國有企業(yè)決策鏈條長(cháng)，程序復雜，一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)公司缺乏改制積極性，企業(yè)骨干對進(jìn)一步持股也缺乏熱情，推進(jìn)混改的主動(dòng)性不強烈。

 

　　另一個(gè)原因是，員工持股對優(yōu)秀干部人才晉升會(huì )帶來(lái)一定的影響。由于國資管理規定上級企業(yè)管理人員不能向下持股，使得上級企業(yè)從子公司提拔人才變得越來(lái)越困難。實(shí)踐中，對于持有經(jīng)營(yíng)公司股權的優(yōu)秀管理者，有些寧可放棄提拔也不愿放棄股權，優(yōu)秀管理人員、業(yè)務(wù)人員難以提拔到更高平臺、發(fā)揮更大作用。

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

江蘇混改樣本 企業(yè)上市 混合所有制改革