二是探索實(shí)行員工持股，采取增資擴股及出資新設等方式，明確員工持股范圍、出資方式、股權結構、股權管理等重點(diǎn)工作內容，以進(jìn)一步建立利益綁定、風(fēng)險共擔的激勵約束長(cháng)效機制，激發(fā)科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和業(yè)務(wù)骨干的積極性，使員工與企業(yè)長(cháng)期利益聯(lián)系在一起，激勵其繼續投資并長(cháng)期留在企業(yè)，解決自我監督的激勵問(wèn)題，有效提升員工的責任感和忠誠度。

 

　　三是創(chuàng )新多種激勵方法，將成長(cháng)激勵、關(guān)懷激勵、榮譽(yù)激勵等滲透其中，員工根據自身發(fā)展需要自主選擇合適的激勵手段，有效激勵員工的創(chuàng )造性與工作積極性。根據不同年齡層、不同崗位類(lèi)別、不同管理層級，科學(xué)設計激勵方式，多元化多層次的激勵機制滿(mǎn)足員工多元化的需求，建立健全激勵約束長(cháng)效機制。

 

　　實(shí)行差異化薪酬分配辦法

 

　　在薪酬結構上探索多樣化的激勵組合與工具，設計基于崗位價(jià)值的結構化薪酬，打破薪酬大鍋飯現象，實(shí)現差異化薪酬，鼓勵員工不斷提高自身的專(zhuān)業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)。對高管實(shí)行基本年薪、績(jì)效年薪加任期激勵收入的薪酬結構，完善激勵機制設計，促使經(jīng)營(yíng)者獲得參與改革的動(dòng)力。對市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人群體，應探索建立以市場(chǎng)為導向的薪酬體系，實(shí)行以崗定薪，以績(jì)定獎。對基層員工，通過(guò)績(jì)效考核合理拉開(kāi)收入分配差距，使得員工收入能減能增。最終實(shí)現管理人員能上能下，基層員工能進(jìn)能出的人員流動(dòng)機制。

 

　　完善績(jì)效考核管理體系

 

　　建立系統的績(jì)效考核體系，合理調動(dòng)員工積極性，基于行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施分類(lèi)考核。建立不同意見(jiàn)的反饋渠道，使員工提出的建議得到及時(shí)反饋，真正落實(shí)績(jì)效考核的應用，不斷提高員工的職業(yè)能力，改進(jìn)工作績(jì)效，提高員工在工作執行中的主動(dòng)性和有效性。建立績(jì)效檔案，了解員工長(cháng)期績(jì)效表現，確定員工短板及存在的問(wèn)題，有針對性地制訂培訓計劃，提升員工專(zhuān)業(yè)技能，提高員工績(jì)效能力，通過(guò)績(jì)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，也便于對員工本人建立不斷自我激勵的心理模式。

 

　　建立完善的晉升通道

 

　　結合企業(yè)的組織形式、組織規模和職位數量劃分職位序列，構建各職位序列各崗位任職資格管理體系，針對不同崗位序列的人員設計晉升通道及晉升標準，使員工的個(gè)人能力得到充分發(fā)揮;根據企業(yè)戰略規劃、業(yè)務(wù)開(kāi)展、現有員工現狀，明確崗位晉升條件，實(shí)現員工個(gè)人價(jià)值和企業(yè)業(yè)績(jì)表現的雙贏(yíng)。

 

　　國有企業(yè)應通過(guò)整合激勵資源，豐富激勵手段，創(chuàng )新建立全面激勵體系，推動(dòng)企業(yè)、股東和員工利益一體化和最大化，實(shí)現企業(yè)內生增長(cháng)和外延擴張。

 

（文章摘自2018年3月25日《中國信通院》）

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