四、 股權換規模小公司要想成長(cháng)為大公司，首先必須具備良好的市場(chǎng)前景和獨特的競爭優(yōu)勢，但僅有這兩點(diǎn)是不夠的，它還要求決策者具有足夠的眼光、資金以及抵抗多種風(fēng)險的能力。當你發(fā)現資金已經(jīng)成為阻礙企業(yè)擴大規模、實(shí)現長(cháng)期戰略目標的主要障礙，那么出售股權不失為一種可行的融資方式。尤其在連鎖業(yè)等以規模取勝的行業(yè)，以股權換規模是許多企業(yè)不得不面對的事實(shí)。

 

　　2006年初上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所發(fā)布消息稱(chēng)，上海家得利超市有限公司欲出售其32.2%的股權，掛牌價(jià)格是1.288億元，目前正在尋求有實(shí)力的受讓方，并希望能在未來(lái)為公司發(fā)展投入6億-8億元資金。此次股權轉讓?zhuān)�就是為了解決家得利未來(lái)發(fā)展所需的資金問(wèn)題。幫助家得利向全國拓展連鎖門(mén)店。據稱(chēng)，此次股權轉讓更希望吸引國際戰略投資者，投入巨資幫助家得利發(fā)展壯大，最終實(shí)現海外上市的中長(cháng)期戰略目標。連鎖業(yè)是典型的從規模中尋求生存和利潤的行業(yè)。

 

　　2005年各連鎖巨頭馬不停蹄的圈地運動(dòng)，使行業(yè)集中度不斷提高，他們往往通過(guò)大而全的產(chǎn)品結構和殘酷的價(jià)格戰來(lái)打敗當地的"地頭蛇"，以配合自身戰略布局規劃的實(shí)施，共同推動(dòng)全行業(yè)重新洗牌。在這種趨勢中，眾多中小連鎖企業(yè)面臨著(zhù)三條道路：一是尋求資金支持以進(jìn)行全國性擴張;二是被同行巨頭全面收購;三是被消滅。像家得利這樣地方性連鎖企業(yè)，一方面經(jīng)歷著(zhù)超市行業(yè)利潤下降的痛苦，另一方面面臨著(zhù)迅速擴張所需持續投入的資金壓力。較優(yōu)者憑借其自身良好的資質(zhì)，得以通過(guò)出售部分股權爭取到第一條道路，仍有機會(huì )晉級為全國性連鎖企業(yè)繼續一博;次者則可能被同行業(yè)巨頭看中加以收購，與其硬扛，不如套現;再次者則只能被價(jià)格戰打得灰飛煙滅了。

 

　　此外，在競爭還不那么激烈的行業(yè)，一些企業(yè)在擴張之初就把以股權換規模作為戰略擴張的加速器。對他們來(lái)說(shuō)，可以花更少的成本實(shí)現更快的擴張，比如它只需保留60%的股份，那么原本可以開(kāi)60家連鎖分店的資金現在就可以開(kāi)到100家分店，自然是一樁劃算的交易。

 

　　五、 與大公司合伙講到企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)，許多人言必稱(chēng)擴張、并購。然而有并購者，就必有被并購者，還有的既不是并購他人，也不是被他人并購，而是兩者的合并。被并購或兩者的合并，本身也是一種資本的流動(dòng)，只要遵循商業(yè)游戲規則，就能夠實(shí)現雙贏(yíng)，使雙方都實(shí)現經(jīng)營(yíng)結構優(yōu)化。在這種善意并購和被并購的交易中，沒(méi)有失敗者。在日漸成熟的市場(chǎng)調整下，"目標公司"不再是被動(dòng)的被收購方，許多"目標公司"為了公司前景會(huì )主動(dòng)與"并購方"接洽合作，參與并購。

 

　　根據效率差異化理論，并購活動(dòng)產(chǎn)生的原因在于交易雙方的管理效率不一致。具有較高效率的公司將兼并效率較低的目標公司，并通過(guò)提高其效率而獲得收益。這暗含著(zhù)收購方具有剩余管理資源。從并購理論上說(shuō)，管理能力一般分為一般管理能力和特殊管理能力。一般管理能力是指企業(yè)管理過(guò)程中的計劃、領(lǐng)導、組織、控制等能力，這些能力在同行業(yè)和跨行業(yè)并購活動(dòng)中都可以得以應用。特殊管理能力一般包括品牌、銷(xiāo)售、研發(fā)、財務(wù)管理、人力資源管理等專(zhuān)屬于某一行業(yè)的特殊優(yōu)勢，它在同行業(yè)并購中發(fā)揮著(zhù)重要作用。對收購企業(yè)而言，作為一個(gè)管理團隊，其管理是有效率和不可分割的，或具有規模經(jīng)濟，那么通過(guò)并購交易使剩余的管理資源充分利用將是可行的。對目標企業(yè)而言，其管理的非效率可經(jīng)由外部經(jīng)理人的介入和增加管理資源的投入而得到改善，更能夠得到大公司所能提供的更大的推銷(xiāo)渠道、營(yíng)銷(xiāo)力量和加工效率。同時(shí)這些小企業(yè)賴(lài)以生存的特殊優(yōu)勢，往往正可以彌補大企業(yè)的短處。

 

　　六、 贏(yíng)利模式企業(yè)股權被收購常常源于經(jīng)濟動(dòng)機的驅使，把企業(yè)養大，然后把她賣(mài)掉，這已成為許多小企業(yè)的創(chuàng )業(yè)者和投資者的目標。

 

　　對企業(yè)創(chuàng )業(yè)者而言，既希望自己的企業(yè)能夠有穩定的利潤，也希望有更好的價(jià)值。就像企業(yè)希望能夠上市一樣，一是希望套現獲取流動(dòng)資金，二是希望股權真正有市場(chǎng)流動(dòng)價(jià)值。從這個(gè)意義上，作為創(chuàng )業(yè)者，企業(yè)被收購的確是不錯的選擇，這也是獲得最大利潤的理想方式之一。而作為專(zhuān)業(yè)的投資者，如各種風(fēng)險基金，通過(guò)介入高成長(cháng)型的產(chǎn)業(yè)中那些處于成長(cháng)初期的有吸引力的企業(yè)，耐心地等待企業(yè)成長(cháng)，最后將股權出售，這本身就是他們的盈利模式。作為投資者，他們需要利用退出機制來(lái)賺錢(qián)，這個(gè)目的性比創(chuàng )業(yè)者還要明確。比如eBay收購了易趣后，風(fēng)險投資IDG得以成功退出，回報為初期投資的19.4倍。

 

　　這種投資行為的投機性質(zhì)，決定了他們不會(huì )醉心于任何一個(gè)企業(yè)，因為他們真正關(guān)注的不是企業(yè)，而是資本本身，是在產(chǎn)業(yè)結構調整和產(chǎn)業(yè)周期中實(shí)現資本增值。而參與這種投機的不僅僅有專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險投資機構，還包括一些資本雄厚的大企業(yè)充當中間商的角色。比如聯(lián)想弘毅趁玻璃行業(yè)處于谷底之時(shí)，對中國玻璃進(jìn)行投資控股，繼而于今年初收購玻璃行業(yè)7家公司，意欲打造中國最強大的玻璃廠(chǎng)商。而早在中國玻璃上市之前，聯(lián)想弘毅就已經(jīng)和外資簽訂協(xié)議，于2011年授讓手中所持有的中國玻璃股份。也就是說(shuō)，當初買(mǎi)進(jìn)的目的就是為了賣(mài)出，花六年時(shí)間把蛋糕做大，然后如期轉手。

 

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所 賣(mài)掉公司的原因 股權轉讓