2018是科技企業(yè)并購的豐收年，包括IBM以340億美元收購Red Hat(軟件領(lǐng)域最大收購案)，Broadcom以189億美元收購CA Technologies，微軟以75億美元收購GitHub。

 

盡管存在地緣政治和經(jīng)濟方面的不確定性，但多數觀(guān)察者對2019年并購活動(dòng)的持續強勁前景持樂(lè )觀(guān)態(tài)度。在Ernst&Young的一篇報道中，“人們幾乎一致認為，未來(lái)12個(gè)月，交易環(huán)境將會(huì )改善或保持穩定。”在Dykema律師事務(wù)所的年度調研中，近三分之二的受訪(fǎng)者表示，他們預計并購市場(chǎng)明年將會(huì )走強。

 

健康的并購環(huán)境對于科技企業(yè)生態(tài)圈來(lái)說(shuō)是利好消息，但是它突出了一個(gè)老生常談的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題是創(chuàng )始人和首席執行官們在公司生命周期的各個(gè)轉折點(diǎn)必須要問(wèn)的：什么時(shí)候從內部建設公司，什么時(shí)候通過(guò)收購實(shí)現增長(cháng)。

 

“內部建設還是外部收購”兩難困境類(lèi)似于大聯(lián)盟棒球隊在決定是通過(guò)在自己的小聯(lián)盟體系中培養人才來(lái)提高水平，還是通過(guò)簽下自由球員來(lái)提高水平時(shí)所面臨的選擇。兩種方式各有利弊，沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。

 

市場(chǎng)上的成功案例有蘋(píng)果2010年收購S(chǎng)iri從而為設備增加語(yǔ)音命令功能，也有失敗案例，例如谷歌2014年以32億美元收購Nest被認為是一次災難性的失敗，以至于谷歌的母公司在兩年后試圖出售這項業(yè)務(wù)。無(wú)論任何規模的企業(yè)在確定內部驅動(dòng)還是外部帶動(dòng)增長(cháng)時(shí)，都需要考慮以下利弊。

 

收購優(yōu)勢

 

最小阻力途徑

 

通過(guò)收購來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品或創(chuàng )建新產(chǎn)品要比在內部開(kāi)發(fā)更快。此外，收購不僅可以給你帶來(lái)新技術(shù)還可以帶來(lái)客戶(hù)、知識產(chǎn)權和營(yíng)收。它回避了原企業(yè)固有的組織權重，即與高級管理人員一起為新產(chǎn)品做案例，并從頭開(kāi)始投入資源開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)新產(chǎn)品。錦上添花的是，與新開(kāi)發(fā)的內部產(chǎn)品相比，被收購公司的成熟產(chǎn)品可能有更多的記錄，可以據此建立收入和增長(cháng)預測。

 

技術(shù)債務(wù)減免

 

技術(shù)債務(wù)指的是軟件系統中的代碼缺陷和糟糕的設計選擇，這些缺陷和選擇通常是為了趕在最后期限之前完成而匆忙做出的，將需要在稍后的時(shí)間(通常是在最不合適的時(shí)候)進(jìn)行額外的修復工作。這個(gè)延期的工作是技術(shù)企業(yè)的通病，通過(guò)收購獲得的能力可以消除這種債務(wù)。

 

功能債務(wù)消除

 

功能債務(wù)與技術(shù)債務(wù)類(lèi)似，當一家公司的產(chǎn)品由于糟糕的產(chǎn)品管理習慣而過(guò)時(shí)時(shí)，功能債務(wù)就發(fā)生了。通過(guò)收購，一個(gè)公司可以為其投資組合注入新鮮和創(chuàng )新的活力。

 

新的市場(chǎng)機遇

 

隨著(zhù)科技企業(yè)發(fā)展壯大，他們的產(chǎn)品線(xiàn)不可避免地會(huì )與鄰近的市場(chǎng)發(fā)生沖突。收購是一個(gè)橫向發(fā)展的機會(huì )，只要所獲得的技術(shù)和團隊人才是互補的，就不會(huì )影響原有組織。但是企業(yè)也需要小心：有很多這類(lèi)收購例子以失敗告終，例如Verizon收購美國在線(xiàn)(AOL)和雅虎卻創(chuàng )造了毫無(wú)價(jià)值的Oath。

 

人才收購

 

收購人才和技術(shù)可比內部研發(fā)要快多了，也由此引發(fā)一個(gè)詞：人才收購。這個(gè)短語(yǔ)已經(jīng)進(jìn)入了創(chuàng )業(yè)公司的詞典，用來(lái)描述一個(gè)團隊因為其才能和未來(lái)的潛在貢獻而被收購，而不一定是因為它已經(jīng)創(chuàng )造了什么。

 

收購弊端

 

新人效應

 

內部團隊可能會(huì )因為一個(gè)很“酷”的收購而感到被輕視，當他們在現有項目上停滯不前的時(shí)候，新人已經(jīng)開(kāi)始做新技術(shù)的研發(fā)了。當收購是為了擺脫技術(shù)或功能債務(wù)時(shí)，這一點(diǎn)尤其突出。

 

整合困境

 

收購后整合是一個(gè)充滿(mǎn)挑戰的多步驟過(guò)程。據Bain& Company的報告顯示，由于IT平臺和組織整合不佳，盡職調查效率低下，以及IT無(wú)法實(shí)現業(yè)務(wù)協(xié)同，IT常常被認為是并購失敗的根源。此外，企業(yè)也不能忽視并購后整合的人為因素，如現有員工的壓力。你需要一個(gè)比較現實(shí)的時(shí)間表來(lái)盡可能容易的完成這個(gè)過(guò)程，這需要更好的盡職調查，避免落入夸大凈貢獻的陷阱。

 

員工流動(dòng)

 

收購后常會(huì )發(fā)現員工離職。這可以通過(guò)創(chuàng )造性的商業(yè)交易結構和員工激勵來(lái)避免，但你要知道這是個(gè)自然現象，在并購交易之后，員工會(huì )重新評估自己的職業(yè)選擇。在完成交易前，公司需要評估這一塊的風(fēng)險和回報。

 

最后

 

任何企業(yè)都需要在收購中自問(wèn)：為什么需要收購?這和內部研發(fā)有什么不同?收購掩蓋的系統性問(wèn)題會(huì )再次出現嗎?企業(yè)應該盡最大可能自我挑戰，內部創(chuàng )新，以便在決定作出收購選擇時(shí)能確信是明智之舉。

 

來(lái)源:獵云網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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