產(chǎn)融雙驅?zhuān)�是指企業(yè)結合產(chǎn)業(yè)和金融進(jìn)行商業(yè)模式和發(fā)展模式的重構，推動(dòng)企業(yè)擴張，促使產(chǎn)業(yè)升級和盈利能力提升，不斷追求資本增值的過(guò)程。產(chǎn)融雙驅可以?xún)煞矫娴膬热?mdash;—一方面通過(guò)產(chǎn)業(yè)投資與資本經(jīng)營(yíng)相結合，另一方面通過(guò)產(chǎn)業(yè)與金融部門(mén)的資金協(xié)同。

 

產(chǎn)能型的擴張通常受制于時(shí)間、空間，因此難以形成非線(xiàn)性成長(cháng)的效果。相對應地，非線(xiàn)性成長(cháng)的觸發(fā)機制一般都對應著(zhù)資本化的手段。以產(chǎn)融雙驅作為資本運作的內核，對應著(zhù)資本化擴張模式，如通過(guò)并購、控股、參股、換股等手段抓住產(chǎn)業(yè)和資本市場(chǎng)周期性的機會(huì )，將有機會(huì )使企業(yè)走上非線(xiàn)性增長(cháng)的軌道，實(shí)現快速擴張。

 

那么，大型企業(yè)集團進(jìn)行以并購為主的資本運作有沒(méi)有核心精要的模式可遵循呢?本文根據對國內企業(yè)產(chǎn)融運作方面的實(shí)戰經(jīng)驗，總結了六種企業(yè)資本運作戰略的實(shí)戰類(lèi)型，并加以簡(jiǎn)要分析，供各位參考：

 

一、橫向并購戰略

 

橫向并購，是指同類(lèi)企業(yè)為擴大規模而進(jìn)行的并購。進(jìn)行橫向并購的基本條件，是并購方有需要并有能力擴大自身產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷(xiāo)售，并購雙方企業(yè)的產(chǎn)品及產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售有相同或相似之處。橫向并購的突出特點(diǎn)，主要是：

 

1)通過(guò)并購，消除競爭對手，擴大市場(chǎng)份額;

 

2)發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理上的協(xié)同效應，迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模，實(shí)現低成本擴張，節約共同費用，便于在更大的范圍內進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，采用先進(jìn)的技術(shù)，形成集約化經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生規模經(jīng)濟效益。具有代表性的案例，包括青島啤酒、福耀玻璃等。

 

其中，以青島啤酒的并購過(guò)程為例，可圖示如下：

 

 

青島啤酒原老總彭作義說(shuō)：“按正常做法，青島啤酒應該是兼并一家消化一家后，再去實(shí)施下一步兼并，青島啤酒也好有時(shí)間處理好與企業(yè)相關(guān)的一些問(wèn)題。但是面對啤酒行業(yè)的大整合，青島啤酒必須利用自己的品牌優(yōu)勢，完成全國的戰略布局，青島啤酒只能在跑步中調整自己。”

 

青島啤酒橫向并購的產(chǎn)融雙驅實(shí)踐：

 

在完成了大規模兼并之后，青啤集團在并購過(guò)程中實(shí)行了以下三大版塊的深度整合，最終成為中國啤酒業(yè)的巨頭。

 

二、縱向并購(全產(chǎn)業(yè)鏈并購)戰略

 

縱向并購，是指生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的上、下游企業(yè)之間的并購�？v向并購達成的基本條件，要求雙方具有產(chǎn)業(yè)上的協(xié)同關(guān)系，對彼此的生產(chǎn)狀況比較熟悉，有利于并購后相互間整合�？v向并購的突出特點(diǎn)，包括：

 

1)使生產(chǎn)、流通等環(huán)節密切配合，優(yōu)勢互補，縮短生產(chǎn)周期，降低采購成本，減少流通費用，改善經(jīng)濟效益等;

 

2)通過(guò)對原料和銷(xiāo)售渠道的控制，形成產(chǎn)業(yè)鏈競爭，控制競爭對手的活動(dòng)，提高競爭能力。具有代表性的案例，包括紫光集團的電子信息產(chǎn)業(yè)鏈并購;富士康電子產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈并購等。

 

其中，以清華紫光的縱向并購過(guò)程為例，可圖示如下：

 

電子信息產(chǎn)業(yè)的核心環(huán)節芯片——從設計、制造到封測，基本被國外公司控制，中國在電子信息產(chǎn)業(yè)的地位仍然較為弱勢。我國每年的集成電路產(chǎn)品進(jìn)口金額已超過(guò)石油進(jìn)口額，在普及率極高的智能手機行業(yè)，包括CPU、存儲器、各類(lèi)感應元器件基本依賴(lài)國外企業(yè)。

 

2012 年，紫光集團確立“打造世界一流高科技企業(yè)”的目標及發(fā)展戰略，定位世界級的高科技產(chǎn)業(yè)集團(從芯到云)。紫光集團董事長(cháng)趙偉國說(shuō)：我們是產(chǎn)業(yè)集團也是投資集團，有些產(chǎn)業(yè)我們自己控制，有些產(chǎn)業(yè)我們通過(guò)投資分享它的成果。

 

紫光集團并購電子信息產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)融雙驅實(shí)踐：

 

 

隨著(zhù)2014年9月，國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金正式成立，紫光就在半導體領(lǐng)域開(kāi)始了高速并購。紫光集團與國家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金達成合作協(xié)議，產(chǎn)業(yè)投資基金擬以股權投資方式給予紫光集團總金額不超過(guò)100億元人民幣的支持。

 

2015年2月，國家開(kāi)發(fā)銀行與紫光集團簽署開(kāi)發(fā)性金融合作協(xié)議。國家開(kāi)發(fā)銀行與紫光集團在各類(lèi)金融產(chǎn)品上意向合作融資200億元等值人民幣。2015年，紫光國芯(原同方國芯)收購西安華芯半導體，進(jìn)軍國產(chǎn)DRAM儲存芯片。

 

2016年4月，紫光股份非公開(kāi)增發(fā)獲核準批復，公司以26.41元/股價(jià)格向林芝清創(chuàng )等9名對象定向發(fā)行不超過(guò)22.85億股，所募資金225億元用于收購香港華三51%股權、紫光數碼44%股權、紫光軟件49%股權，以及建設云計算機研究實(shí)驗室暨大數據協(xié)同中心和補充流動(dòng)資金。

 

據此，完成了電子信息全產(chǎn)業(yè)鏈的高速并購，形成國內控股、國外參股的總體戰略。

 

三、混合并購(多元化并購)戰略

 

混合并購，是指分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，即無(wú)產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)聯(lián)關(guān)系，產(chǎn)品也完全不相同的企業(yè)間的并購。并購目的通常是為了擴大經(jīng)營(yíng)范圍，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，以增強企業(yè)的應變能力。

 

構成混合并購的基本條件，是一個(gè)企業(yè)對那些與自己生產(chǎn)的產(chǎn)品不同性質(zhì)和種類(lèi)的企業(yè)進(jìn)行的并購行為，其中目標公司與并購企業(yè)既不是同一行業(yè)，又沒(méi)有縱向關(guān)系�；旌喜①彽耐怀鎏攸c(diǎn)，包括：

 

1)尋求主業(yè)以外的產(chǎn)業(yè)的利潤;

 

2)通過(guò)多元化領(lǐng)域的投資，分散行業(yè)風(fēng)險。具有代表性的案例，包括華潤集團、宏達高科等。

 

其中，以華潤集團的混合并購過(guò)程為例，可圖示如下：

 

 

華潤在并購整合中，始終堅持“戰略是導向、并購是手段、整合是重點(diǎn)、擴張發(fā)展是目的”的理念，通過(guò)對包括戰略、團隊、管理、品牌、文化等關(guān)鍵要素的有效整合，使并購過(guò)來(lái)的企業(yè)有機融合到所在業(yè)務(wù)板塊之中，讓其成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰略中不可或缺的關(guān)鍵角色，由此避免了小舢板式的財務(wù)型并購，打造形成了一個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)航空母艦。

 

對無(wú)法做到行業(yè)領(lǐng)先、與其他業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同且不具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)先后進(jìn)行了篩選和剝離，2001-2010年累計出售了近370億元、約36項重要的非核心資產(chǎn)與業(yè)務(wù)。

 

華潤集團混合并購的產(chǎn)融雙驅的實(shí)踐：

 

華潤對于在自身資源支持下的能夠達到行業(yè)領(lǐng)先地位的產(chǎn)業(yè)，以并購和內部重組的模式快速形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)集團，通過(guò)香港的資本市場(chǎng)將它進(jìn)行IPO或借殼，并進(jìn)行募資。利用這個(gè)產(chǎn)業(yè)和資本的平臺，吸引國際資本，為產(chǎn)業(yè)集團的進(jìn)一步并購整合提供源源不斷的資金。

 

四、金融控股集團戰略

 

金融控股集團，是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)中至少兩個(gè)不同的金融行業(yè)提供服務(wù)的金融集團。從產(chǎn)業(yè)或金融出發(fā)，并購各類(lèi)金融機構。

 

金融控股集團戰略的實(shí)施，需要的基本條件，是打造金融控股集團的主體必須具有雄厚的資本實(shí)力和充足的金融行業(yè)資源。鑒于金融行業(yè)牌照的稀缺性，大多數公司依靠并購或參股成為第一大股東的方式獲得金融牌照。

 

金融控股公司的特征包括：混業(yè)經(jīng)營(yíng);由一家母公司控股，母公司至多從事一種金融業(yè)務(wù)，也可以只是純粹的控股公司;各項金融業(yè)務(wù)由子公司獨立經(jīng)營(yíng)。具有代表性的案例，包括九鼎集團;泛海集團等。

 

其中，以九鼎集團的飛速擴張為例，圖示如下：

 

 

九鼎集團在新三板僅用了一年多的時(shí)間，市值就膨脹到1000億元，前后共完成150多億元的再融資。其市值水平與其美國同行、同為上市私募股權管理公司的黑石集團相當：黑石集團的估值水平折合人民幣約1000億元，而旗下卻管理著(zhù)超過(guò)3000億美元資產(chǎn)，這一度成為私募業(yè)界津津樂(lè )道的話(huà)題。

 

由于《關(guān)于金融類(lèi)企業(yè)掛牌融資有關(guān)事項的通知》的發(fā)布，九鼎集團在回應自查事項時(shí)，明確指出：“掛牌之初，九鼎集團的主營(yíng)業(yè)務(wù)為私募股權投資管理，現經(jīng)過(guò)兩年多的發(fā)展，九鼎集團主要業(yè)務(wù)已涵蓋私募股權投資管理、公募基金管理、證券業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)、個(gè)人風(fēng)險投資管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)投資、地產(chǎn)等。”

 

2015年九鼎集團營(yíng)業(yè)總收入為25.26億元，其中私募股權投資管理業(yè)務(wù)收入(基金管理費收入、項目管理報酬)為5.63億元，占比22.29%，即私募股權投資管理業(yè)務(wù)已僅為九鼎集團眾多業(yè)務(wù)板塊之一。

 

九鼎集團的產(chǎn)融雙驅實(shí)踐：

 

 

九鼎集團目前以投資為中心，構建了保險板塊，金融服務(wù)板塊和互聯(lián)網(wǎng)+板塊，這三大板塊具體落地了11個(gè)業(yè)務(wù)模塊，這些業(yè)務(wù)模塊既相互獨立，同時(shí)又相互聯(lián)動(dòng)，構成了一個(gè)大的商業(yè)版圖：私募股權、保險、證券、公募基金、期貨、支付、不良資產(chǎn)管理、個(gè)人風(fēng)險投資、互聯(lián)網(wǎng)金融、自有資金投資和光通信業(yè)務(wù)。

 

九鼎集團的戰略布局、業(yè)績(jì)增長(cháng)及資本規劃均領(lǐng)跑業(yè)界，其定位未來(lái)將向綜合性投資集團發(fā)展，在資金端和資產(chǎn)端雙線(xiàn)布局，致力于構建改進(jìn)版的伯克希爾哈撒韋，有望成為中國投資界的巨擘。

 

五、生態(tài)鏈并購戰略

 

生態(tài)鏈并購戰略，是指并購服務(wù)于同一用戶(hù)群體的企業(yè)，共享資源，共同發(fā)展。進(jìn)行生態(tài)鏈并購的條件是，生態(tài)鏈上至少擁有一個(gè)核心企業(yè)，其他企業(yè)依靠核心企業(yè)獲得用戶(hù)和實(shí)現盈利。這種模式在TMT行業(yè)特別顯著(zhù)，一家優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)平臺/智能硬件企業(yè)的產(chǎn)品連接著(zhù)大量的相關(guān)多元的產(chǎn)業(yè)資源。

 

混合并購的突出特點(diǎn)，是以核心企業(yè)為中心，以股權為紐帶，形成某種生態(tài)鏈上的供應和銷(xiāo)售體系，達到整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈成為一種戰略聯(lián)盟的目的。具有代表性的案例，包括小米、樂(lè )視網(wǎng)、阿里巴巴等。

 

其中，以小米的生態(tài)鏈并購過(guò)程為例，圖示如下：

 

 

2014年通過(guò)創(chuàng )業(yè)投資開(kāi)始迅速布局“小米生態(tài)鏈”企業(yè)，關(guān)注市場(chǎng)空間、痛點(diǎn)解決、具有互聯(lián)網(wǎng)傳播屬性、與小米用戶(hù)群體一致性。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開(kāi)放式的血緣關(guān)系與投資企業(yè)結成戰略聯(lián)盟。

 

小米生態(tài)鏈2014-2015年成績(jì)單：(1)已投資55家創(chuàng )業(yè)公司;(2)29家公司從0開(kāi)始孵化;(3)20家公司已發(fā)布產(chǎn)品;(4)7家公司年收入過(guò)億元;(5)2家公司年收入過(guò)10億元。

 

小米生態(tài)鏈并購的產(chǎn)融雙驅實(shí)踐

 

雷軍表示，小米的背后有實(shí)業(yè)加上金融的雙輪驅動(dòng)，小米在用投資的方法避免成為一個(gè)大公司，這55家公司，換在大公司就是55個(gè)部門(mén)，而這55家公司只有170人在管理，幾乎包括了從idea到結構、軟件、硬件全程，其實(shí)就是一個(gè)巨大的孵化器。小米要做的就是把他們全部變成老板，而小米就是一支艦隊。

 

六、投資集團戰略

 

投資集團戰略，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是指集團主業(yè)+投行模式。構建投資集團的基本條件，要求具有強大的核心投資團隊，以及全方面多渠道融資能力。投資集團的突出特點(diǎn)，表現為：

 

1)融資模式?jīng)Q定投資模式;

 

2)多元化投資、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng);強大的投資能力是其核心。具有代表性的案例，包括巴菲特的伯克希爾;復星集團等。

 

復星集團的并購戰略，是聚焦中產(chǎn)階級消費，并購或投資具有全球領(lǐng)先產(chǎn)品和服務(wù)的公司，對接中國巨大的消費市場(chǎng)。把握中國產(chǎn)業(yè)的大趨勢進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)：早期多元化并購，中期通過(guò)管理私募基金投資，后期跨境并購保險公司進(jìn)行全球化投資。

 

復星總體上以巴菲特的伯克希爾為標桿進(jìn)行布局和發(fā)展，針對上述區別在各發(fā)展階段做了對應調整：

 

1)國有企業(yè)重組;

 

2)發(fā)展私募資管業(yè)務(wù);

 

3)收購境外保險公司;

 

4)中國動(dòng)力嫁接全球資源。

 

2013年和2014年復星的海外并購案例屢次刷新紀錄。根據復星國際2015年報，復星保險板塊可投資資產(chǎn)為1604億元人民幣，直接管理的基金規模為633.9億元人民幣。一家公司的融資模式?jīng)Q定他的投資模式，融到什么樣的錢(qián)，才能做什么樣的投資。多元化、低成本的資金來(lái)源，資金模式的轉變無(wú)疑為復星大規模海外并購提供了充足的彈藥。

 

復星集團的產(chǎn)融雙驅實(shí)踐：

 

 

以上為我國目前六種典型的企業(yè)資本運作實(shí)戰類(lèi)型及核心模式簡(jiǎn)要分析。資本市場(chǎng)雖說(shuō)是風(fēng)云詭譎，企業(yè)發(fā)展路數也常常是不拘一格，但是能夠提綱挈領(lǐng)的把握住各種資本運作模式的要害關(guān)鍵點(diǎn)，無(wú)疑可以為企業(yè)集團和投資機構，進(jìn)行資本運作戰略規劃和實(shí)務(wù)操作時(shí)，獲得一些助益。

 

來(lái)源:國富匯基金

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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