企業(yè)間并購的根本目的，在于通過(guò)提高效率、降低成本和拓展市場(chǎng)，擴大經(jīng)營(yíng)規模，獲取在研究開(kāi)發(fā)、行政管理、經(jīng)營(yíng)管理和財務(wù)管理等方面的協(xié)同效應;降低交易成本，提高市場(chǎng)占有率，增強對企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的控制，鞏固其長(cháng)期獲利機會(huì )。企業(yè)并購重組失敗率一直維持在70%左右，并購整合不力是導致并購失敗的主要原因之一，然而，如果并購目標選擇不善，再有效的并購整合也難以取得并購預期的效果，并購目標的選擇，成為企業(yè)間并購的核心問(wèn)題之一。

并購目標選擇的影響因素

并購目標企業(yè)的選擇是一個(gè)理智的、科學(xué)的、嚴密的分析過(guò)程，如何在紛繁復雜的市場(chǎng)中尋找到合適的并購對象，是企業(yè)并購決策中的首要問(wèn)題。

結合對國內企業(yè)進(jìn)行并購整合咨詢(xún)的案例認為，并購企業(yè)的戰略在并購對象選擇中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，并購目標必須符合并購企業(yè)發(fā)展戰略的要求。

導致并購失敗，通常有以下五個(gè)主要原因：錯誤的戰略依據，巨額支付，整合計劃和執行不完善，并購后領(lǐng)導職能不足和糟糕的文化整合。并購可以成為實(shí)現企業(yè)目標的一個(gè)有效的途徑，但是并購必須和企業(yè)戰略相匹配，在影響并購成敗的因素中，并購目標是否符合主并企業(yè)整體戰略要求是并購成敗的最關(guān)鍵因素。

一般而言，實(shí)施橫向一體化戰略的企業(yè)，往往把位于產(chǎn)業(yè)鏈同一層次的企業(yè)作為潛在并購對象，其并購對象往往選擇與主并企業(yè)構成競爭關(guān)系的企業(yè)。而實(shí)施縱向一體化戰略的企業(yè)，其并購對象往往選擇與主并企業(yè)存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游協(xié)作關(guān)系的企業(yè)。

全球知識經(jīng)濟、服務(wù)經(jīng)濟和信息經(jīng)濟的趨勢日趨明顯，“輕資產(chǎn)”公司的價(jià)值日益受到青睞。未來(lái)縱向一體化的并購，更多地將集中在制造類(lèi)企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購，一方面是為了提高資本有機構成中“輕資產(chǎn)”的比重，一方面主要是為了將主并企業(yè)的價(jià)值鏈向分布于“微笑曲線(xiàn)”兩端的高附加值區域延伸。

價(jià)值鏈的互補性要強

并購企業(yè)雙方價(jià)值鏈的互補性是并購后企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來(lái)源，并購目標企業(yè)的選擇要充分考慮到價(jià)值鏈的互補問(wèn)題。為了識別和創(chuàng )造企業(yè)的競爭優(yōu)勢，主并企業(yè)對并購對象的選擇要以提升企業(yè)價(jià)值鏈競爭能力為依據。

企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來(lái)源于兩個(gè)方面：價(jià)值鏈上的各個(gè)價(jià)值活動(dòng)本身和價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。企業(yè)要通過(guò)并購獲得競爭優(yōu)勢，就要提高價(jià)值活動(dòng)本身或者優(yōu)化價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。

第一、并購目標企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)在橫向上以互補性為優(yōu)先選擇。企業(yè)所創(chuàng )造的大部分價(jià)值實(shí)際上來(lái)自企業(yè)價(jià)值鏈上的某些特定的價(jià)值活動(dòng)，這些真正創(chuàng )造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是企業(yè)價(jià)值鏈的“戰略環(huán)節”。企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢，尤其是能夠長(cháng)期保持的優(yōu)勢，是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰略環(huán)節上的優(yōu)勢。

第二、并購目標的價(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)要有助于優(yōu)化并購后的價(jià)值鏈之間的內部聯(lián)系。價(jià)值活動(dòng)是構筑競爭優(yōu)勢的基石，但價(jià)值鏈并不是一些獨立活動(dòng)的簡(jiǎn)單綜合，價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內部聯(lián)系聯(lián)結起來(lái)的。這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行的方式和另一活動(dòng)之間的關(guān)系，競爭優(yōu)勢往往來(lái)源于這些聯(lián)系。

因此，并購對象的選擇，需要密切關(guān)注并購目標企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與主并企業(yè)價(jià)值活動(dòng)之間的互補性，分析并購雙方的優(yōu)勢與不足，包括財務(wù)經(jīng)濟、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力、市場(chǎng)分布狀況、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品銷(xiāo)售量、技術(shù)潛力等。要做到優(yōu)勢互補，揚長(cháng)避短。

目標企業(yè)必須滿(mǎn)足并購方資源能力約束限制

對收購方而言，有沒(méi)有能力吞下并購目標，主要取決于其自身的實(shí)力。主并企業(yè)兩方面資源能力約束與并購目標的選擇密切相關(guān)。第一、主并企業(yè)人力、財力、物力狀況，即收購方在管理人員的輸出、資金實(shí)力及籌措資金的能力大小、原材料、設備等方面能否適應并購的需要。主并企業(yè)人、財、物擁有狀況直接決定了目標企業(yè)的規模和實(shí)力。第二、主并企業(yè)所擁有的“軟實(shí)力”，即主并企業(yè)所擁有的核心資源或核心競爭能力，這些軟資源和能力是實(shí)現并購后整合的關(guān)鍵資源，也是企業(yè)并購后協(xié)同效應的源泉。

首先，主并企業(yè)是否具有良好的并購管理能力對并購目標選擇有著(zhù)深遠的影響。伴隨并購交易活動(dòng)的復雜性提高，主并企業(yè)管理并購活動(dòng)的能力對選擇目標具有較大影響。一般而言，并購管理能力較強的企業(yè)在選擇并購對象時(shí)，往往會(huì )選擇規模較大、綜合實(shí)力較強的的并購對象，而且這些并購事件往往不太受到并購對象地域分布的限制。因此，培養并購的核心能力時(shí)，經(jīng)驗豐富的團隊、適當的工具、能夠有效利用合作伙伴都是關(guān)鍵成功因素。中國企業(yè)應該從戰略的高度使用外部資源，同時(shí)培養內部并購人才庫。

其次，主并企業(yè)的支付能力對并購目標的選擇也具有較大的約束作用。如果目標價(jià)格高于公司所能承受的范圍，則對買(mǎi)方而言，收購可能性不太大，因為他沒(méi)有必要用高昂代價(jià)作此冒險;反之，收購的可能性就大。

并購目標預期所能帶來(lái)的協(xié)同效應

協(xié)同效應是對并購對象進(jìn)行價(jià)值評估和判斷的重要依據。如果兩公司合并后的價(jià)值大于合并之前兩公司單獨價(jià)值之和，則視為實(shí)現了協(xié)同效應，在判斷目標公司所能夠實(shí)現的并購協(xié)同效應時(shí)，應該把并購目標所帶來(lái)的協(xié)同效應從四個(gè)方面加以衡量：

收入協(xié)同效應。收入協(xié)同效應應注重分析并購雙方客戶(hù)、市場(chǎng)、渠道、產(chǎn)品等方面的資源共享和交叉銷(xiāo)售帶來(lái)的收入機會(huì )的增加可能性。如改進(jìn)客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)、補充客戶(hù)配送渠道、豐富產(chǎn)品線(xiàn)以及增加市場(chǎng)份額等。

成本協(xié)同效應。在測算企業(yè)間并購整合的成本協(xié)同效應時(shí)，認為不應僅僅識別企業(yè)間并購所帶來(lái)的直接成本降低，比如通過(guò)規模經(jīng)濟帶來(lái)的成本降低、削減重復的工作或成本、資源和設備的利用效率提升帶來(lái)的成本節約等;更主要的是應該關(guān)注隱性成本系統效應，即并購雙方通過(guò)相互的學(xué)習和知識傳授所帶來(lái)的“經(jīng)驗曲線(xiàn)”效應等。

降低風(fēng)險效應。由于并購方在客戶(hù)、資產(chǎn)、產(chǎn)品線(xiàn)以及地理區域方面的差異，往往會(huì )分散經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所產(chǎn)生的風(fēng)險，這種風(fēng)險的分擔，往往可以通過(guò)并購的方式來(lái)實(shí)現。

融資效應。并購所產(chǎn)生的融資效應往往體現在并購后的目標企業(yè)資本結構的構成的改善，通過(guò)財務(wù)狀況的改善繼而帶來(lái)并購目標績(jì)效的改進(jìn)。

并購目標選擇應遵循的基本程序

并購目標的選擇是一個(gè)較為縝密的理性分析過(guò)程。他是一個(gè)基于主并企業(yè)戰略發(fā)展目標的一個(gè)選擇和匹配過(guò)程。并購目標的選擇一般應遵循以下步驟：

首先，對主并企業(yè)所處外部環(huán)境進(jìn)行分析和判斷，明確企業(yè)所處的經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期、產(chǎn)業(yè)結構、行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)競爭態(tài)勢等;

其次，應該對主并企業(yè)自身所擁有的資源和能力進(jìn)行準確的分析和把握，以明確價(jià)值鏈基礎上的資源和能力擁有狀況;

第三，在外部環(huán)境分析、內部資源甄別的基礎上，明晰公司發(fā)展戰略，同時(shí)圍繞公司發(fā)展戰略目標，以提升公司核心競爭能力為基礎，制定公司的并購戰略;

第四，對并購目標企業(yè)和主并企業(yè)進(jìn)行價(jià)值鏈互補性評估，主要包括人力資源、技術(shù)、采購在內的支持活動(dòng)以及生產(chǎn)、銷(xiāo)售在內的基礎活動(dòng)的互補程度上加以判斷;

最后，在價(jià)值鏈互補分析的基礎之上，從收入、成本、分散風(fēng)險和融資效應是個(gè)方面分析運用并購目標帶來(lái)的潛在協(xié)同效應對并購對象進(jìn)行綜合評價(jià)和選擇。

來(lái)源:并購韜略

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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