企業(yè)通過(guò)并購重組的資本運作手段可以迅速擴張市場(chǎng)，產(chǎn)生規模效應，從而提高企業(yè)效率、降低生產(chǎn)成本、提升利潤;也可以打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游，實(shí)現相互之間的價(jià)值交換;還可以快速進(jìn)入新的市場(chǎng)，實(shí)現轉型升級。美國的著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家喬治•施蒂格勒曾說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有一個(gè)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并收購而成長(cháng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司主要是靠?jì)炔繑U張成長(cháng)起來(lái)的。”那么，本文開(kāi)始將重點(diǎn)給大家講解企業(yè)快速發(fā)展的必由之路—并購重組。

并購重組是指企業(yè)通過(guò)合并與收購實(shí)現資產(chǎn)重新組合的資本運作行為。其中并購指合并與收購，是一種通過(guò)轉移公司所有權或控制權的方式實(shí)現企業(yè)資本擴張和業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)手段。資產(chǎn)重組指的是資源的重新組合，包括寫(xiě)在資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)、負債與未寫(xiě)在表上的其他資源的整合，也包括將其他企業(yè)資源整合進(jìn)自己企業(yè)的行為。

任意一個(gè)成功實(shí)施了并購重組的企業(yè)，一定會(huì )有清晰的并購目標。一般而言，企業(yè)并購重組的主要目標為以下五類(lèi)：

第一，擴大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規模，降低成本費用。通過(guò)并購，企業(yè)規模得到擴大，能夠形成有效的規模效應。規模效應能夠帶來(lái)資源的充分利用與充分整合，降低管理，原料，生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節的成本，從而降低總成本。如鼎龍股份在2010年上市前，主要以碳粉用電荷調節劑、商業(yè)噴碼噴墨為主導產(chǎn)品，上市后至今，公司先后通過(guò)多次并購，直接控股了多家子公司，業(yè)務(wù)隨之拓展至功能化學(xué)品、打印快印通用耗材、集成電路及材料、數字圖文快印和云打印四大業(yè)務(wù)布局，形成打印耗材全產(chǎn)業(yè)鏈規�；�的布局，利潤規模實(shí)現快速增長(cháng)。

第二，提高市場(chǎng)份額，提升行業(yè)戰略地位。規模大的企業(yè)，伴隨生產(chǎn)力的提高，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的完善，市場(chǎng)份額將會(huì )有比較大的提高。從而確立企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)導地位。如此前滴滴與快滴、美團與大眾點(diǎn)評，通過(guò)合并后都成為了各自行業(yè)的龍頭企業(yè)。

第三，實(shí)施品牌經(jīng)營(yíng)戰略，提高企業(yè)的知名度，以獲取超額利潤。品牌是價(jià)值的動(dòng)力，同樣的產(chǎn)品，甚至是同樣的質(zhì)量，名牌產(chǎn)品的價(jià)值遠遠高于普通產(chǎn)品。并購能夠有效提升品牌知名度，提高企業(yè)產(chǎn)品的附加值，獲得更多的利潤。如近期華潤啤酒通過(guò)對全球最為知名的啤酒廠(chǎng)商之一喜力啤酒進(jìn)行收購，開(kāi)始進(jìn)軍高端啤酒品牌，正式在中國形成與百威、嘉士伯高端啤酒品牌“三國鼎立”的局面。

第四，為實(shí)現公司發(fā)展的戰略，通過(guò)并購取得先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，管理經(jīng)驗，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )，專(zhuān)業(yè)人才等各類(lèi)資源。并購活動(dòng)收購的不僅是企業(yè)的資產(chǎn)，而且獲得了被收購企業(yè)的人力資源，管理資源，技術(shù)資源，銷(xiāo)售資源等。這些都有助于企業(yè)整體競爭力的提升，對公司發(fā)展戰略的實(shí)現有很大幫助。如2004年，聯(lián)想以17.5億美元的對價(jià)收購IBM的PC事業(yè)部，完成收購后，聯(lián)想獲得了IBM筆記本電腦的所有專(zhuān)利和位于美國羅利、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，整體提升了聯(lián)想的技術(shù)研發(fā)能力與其產(chǎn)品競爭力。

第五，通過(guò)收購跨入新的行業(yè)，實(shí)施多元化戰略，分散投資風(fēng)險。這種情況出現在混合并購模式中，隨著(zhù)行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)通過(guò)對其他行業(yè)的投資，不僅能有效擴充企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，獲取更廣泛的市場(chǎng)和利潤，而且能夠分散因本行業(yè)競爭帶來(lái)的風(fēng)險。如2015年，恒大以39.39億收購中新大東方人壽50%的股權后，將其更名為恒大人壽，以保險為基礎“殺入”金融行業(yè)，實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)戰略，分散了單一房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

并購重組的主要模式：

首先是最為基本的三種模式，橫向并購、縱向并購與多元化并購。其中橫向并購指的是同一行業(yè)、同一市場(chǎng)、同一產(chǎn)品與服務(wù)的兩個(gè)企業(yè)之間的并購，如滴滴與快滴、百合網(wǎng)與世紀佳緣等;縱向并購指的是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的并購，如中糧與蒙牛等;多元化并購指的是非同行業(yè)，也非同一產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)為實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)戰略而發(fā)生的并購，如上文提到的恒大與中新大東方人壽之間的并購。

目前市場(chǎng)上其他較為常見(jiàn)的并購模式：

第一，金融控股并購模式，其是指在同一控制權下，在銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)等金融行業(yè)提供服務(wù)的金融機構，從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，并購各類(lèi)金融機構。其要求集團主體必須具有雄厚的資本實(shí)力和充足的金融行業(yè)資源。如九鼎集團，其發(fā)展最初時(shí)的主營(yíng)業(yè)務(wù)僅為私募股權投資管理，而通過(guò)并購的方式其主營(yíng)業(yè)務(wù)目前已覆蓋私募股權投資、公募基金、保險業(yè)務(wù)、個(gè)人風(fēng)險投資管理、資產(chǎn)管理、財務(wù)投資等。

第二，生態(tài)鏈并購模式，其是指并購服務(wù)于同一用戶(hù)群體的企業(yè)，共享資源，共同發(fā)展。進(jìn)行生態(tài)鏈并購的條件是，生態(tài)鏈上至少擁有一個(gè)核心企業(yè)，其他企業(yè)依靠核心企業(yè)獲得用戶(hù)和實(shí)現盈利。這種模式在TMT行業(yè)特別顯著(zhù)。如小米在2014年通過(guò)創(chuàng )業(yè)投資開(kāi)始迅速布局市場(chǎng)空間、痛點(diǎn)解決及與小米用戶(hù)群體一致性的企業(yè)。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開(kāi)放式的血緣關(guān)系與投資企業(yè)結成戰略聯(lián)盟，形成了“小米生態(tài)圈”。

第三，投資集團并購模式。構建投資集團需要具有強大的核心投資團隊，以及全方位、多渠道的融資能力。如復星投資集團的并購戰略，其通過(guò)早期多元化并購，中期管理私募基金投資、跨境并購保險公司后，后期全球化投資具有領(lǐng)先產(chǎn)品和服務(wù)的公司，實(shí)現對接中國巨大的消費市場(chǎng)，將中國消費動(dòng)力嫁接全球資源。其中最為關(guān)鍵的便是復星擁有低成本的保險資金來(lái)源及專(zhuān)業(yè)化的投資團隊，這無(wú)疑為復星大規模海外并購提供了基礎支撐。

企業(yè)在做并購重組時(shí)的戰略發(fā)展布局：

企業(yè)并購重組的戰略發(fā)展布局是指企業(yè)根據當前的經(jīng)濟形勢與市場(chǎng)情況，結合自身的實(shí)際情況而采取的通過(guò)并購重組的手段，實(shí)現既定環(huán)境和既定條件下的最佳布局。一般而言，企業(yè)并購的戰略布局是根據企業(yè)發(fā)展的目標而制定的。如迅速擴張市場(chǎng)，成為行業(yè)龍頭;獲取技術(shù)研發(fā)能力，形成企業(yè)核心護城河等等。

下面，通過(guò)2012年三一重工“蛇吞象”收購德國普茨邁斯特的案例，為大家具體講解企業(yè)做并購重組時(shí)的戰略發(fā)展布局。

三一重工始創(chuàng )于1989年，是中國最大、全球第六的工程機械制造商。在2012年以前，三一重工在國內擁有上海、北京、沈陽(yáng)、昆山、長(cháng)沙五大產(chǎn)業(yè)基地。

德國普茨邁斯特成立于1958年，是世界機械制造三巨頭之一�？偛吭O在德國斯圖加特附近，在世界上十多個(gè)國家設立了子公司，是一家擁有全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的集團公司。

三一重工在決定并購普茨邁斯特時(shí)主要有以下兩大發(fā)展目標。

第一，三一重工的主要市場(chǎng)是在國內，并且遇到了增長(cháng)瓶頸，急需開(kāi)拓國際市場(chǎng)。

第二，三一重工需要學(xué)習機械行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)，增強自身的研發(fā)優(yōu)勢。而普茨邁斯特擁有世界技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)驗頗豐的研發(fā)團隊。

有了清晰的并購目標后，三一重工便聯(lián)手中信產(chǎn)業(yè)投資基金，作價(jià)3.6億歐元，成功收購了普茨邁斯特100%股份，并且整個(gè)并購周期僅用了33天。

成功并購后，三一重工結合最初的發(fā)展目標完成了以下兩點(diǎn)戰略發(fā)展布局。

第一，實(shí)現市場(chǎng)份額的擴展。三一重工在中國混凝土市場(chǎng)占有率達50%以上，總銷(xiāo)售額在中國內地占90%，國際僅占10%。而普茨邁斯特銷(xiāo)售額在其本國內占10%，國際占90%。并購后，三一重工成功實(shí)現了市場(chǎng)份額在國際上的擴展。

第二，獲得研發(fā)與技術(shù)上的新突破。普茨邁斯特具有高品牌、高價(jià)格、單個(gè)產(chǎn)品高毛利的特征，其品質(zhì)與技術(shù)的領(lǐng)先將給三一重工帶來(lái)研發(fā)與技術(shù)上的新突破。同時(shí)三一重工100%獲得了普茨邁斯特在全球約200項相關(guān)技術(shù)專(zhuān)利。

總結一下，本文給大家講解了企業(yè)并購重組的目標、模式及戰略發(fā)展布局。目前，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資本運營(yíng)手段之一。企業(yè)需要學(xué)會(huì )在合適的發(fā)展時(shí)機下，通過(guò)并購重組的手段，實(shí)現企業(yè)不斷發(fā)展的目標。

來(lái)源:塔米狗

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

并購重組