分類(lèi)分層試點(diǎn)推進(jìn)

 

　　2015年，國務(wù)院對推進(jìn)國企混合所有制改革做出了戰略部署。2016年是混改元年，第一批試點(diǎn)的混合所有制改革項目誕生。2017年又陸續公布了第二批、第三批試點(diǎn)企業(yè)名單，混合所有制改革加速推廣。在本輪混合所有制改革中，聚焦壟斷領(lǐng)域的央企集團，觸及改革的“深水區”，以提高國企混改的質(zhì)效，總體上呈現出以下一些亮點(diǎn)：

 

　　規模上，前所未有;

 

　　層級上，分層推進(jìn);

 

　　行業(yè)上，分類(lèi)試點(diǎn)。

 

　　混改的兩種模式

 

　　按照推進(jìn)思路劃分，國企混合所有制改革的模式總體歸為兩種，一種是集團層面的自上而下模式，另一種是子公司層面的自下而上模式。

 

　　自上而下模式

 

　　國企自上而下的混改模式，是在國企集團層面引入外部資本，通過(guò)外部股東“就位”促使國資股東“歸位”，進(jìn)一步健全董事會(huì )為核心的公司治理機制。

 

　　國企集團采用此模式推進(jìn)混合所有制改革，更多是希望擺脫“一股獨大”下國資股東對國企集團的完全控制，突破傳統國企的體制束縛，通過(guò)上行下效，形成統一政令、高度協(xié)調的運行機制，提高集團的效率。

 

　　自下而上模式

 

　　自下而上的混改模式，一般是在國企集團下屬的某個(gè)子公司引入外部資本，外部股東通過(guò)多種形式參與董事會(huì )決策和日常經(jīng)營(yíng)管理，推動(dòng)企業(yè)建立市場(chǎng)化的體制機制，從而提高運營(yíng)效率，提升企業(yè)競爭力。同時(shí)，通過(guò)子公司的混合所有制改革，形成倒逼機制，促使集團層面推進(jìn)經(jīng)營(yíng)機制和管理模式的改革，并促進(jìn)集團內其他業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化的轉型發(fā)展，從而對集團發(fā)展形成支撐。本輪國企混改主要是從這種模式開(kāi)始，在央企中，中國建材、中國醫藥、中國石化、中糧等央企集團均在此模式下進(jìn)行了探索。同時(shí)，此模式在地方的探索中，以廣東省最具代表性。

 

　　股權多元化的路徑差異

 

　　國有企業(yè)不管推行的是自上而下還是自下而上的混改模式，都需要首先實(shí)現股權多元化，再推動(dòng)公司治理機制進(jìn)一步健全，最終達到提高國有企業(yè)的運行效率以及效益的目的。此前幾輪產(chǎn)權轉讓式的國企改革，造成了大量國有資產(chǎn)流失，因此本輪國企混改的文件精神很明確，即不進(jìn)行存量交易，只做增量，即通過(guò)增資入股模式實(shí)現股權多元化。具體方式有以下幾種，分別為上市、引入戰略投資者、重組、新設公司、員工持股和股權激勵等措施。但是，并不是這些股權多元化路徑均適用于所有的國有企業(yè)，主要根據各國有企業(yè)所處行業(yè)、行業(yè)發(fā)展階段、以及是否上市為依據，選擇合適的股權多元化路徑。包括：

 

　　通過(guò)上市實(shí)現股權多元化;

 

　　通過(guò)引入戰略投資者實(shí)現股權多元化;

 

　　通過(guò)重組實(shí)現股權多元化;

 

　　通過(guò)新設公司實(shí)現股權多元化。

 

　　此外，員工持股和股權激勵也能夠使企業(yè)股權多元化，但是股權出讓比例一般較低。

 

　　高質(zhì)量實(shí)現混合所有制改革的建議

 

　　在中國經(jīng)濟由高速增長(cháng)向高質(zhì)量發(fā)展階段邁進(jìn)的過(guò)程中，國有企業(yè)要想成為世界一流“新國企”，為經(jīng)濟發(fā)展注入新的動(dòng)能，必須高質(zhì)量實(shí)現混合所有制改革，做到以下四個(gè)審慎。

 

　　通過(guò)對企業(yè)自身面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行評估，審慎選擇混合所有制改革的方式。企業(yè)在進(jìn)行混改之前，一定要全面的從外部經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)情況和內部管理等多個(gè)維度進(jìn)行評估分析，找出企業(yè)面臨的核心問(wèn)題，哪些可以通過(guò)混改得到解決，從而選擇混改的模式。選擇混改模式最基本的標準是要有戰略意義，混改后能夠提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力、效率和市場(chǎng)競爭力。

 

　　權衡外部投資者對企業(yè)的利弊，審慎選擇戰略投資者。當國企尤其是涉及重大戰略安全領(lǐng)域的國企資本結構發(fā)生改變時(shí)，在引入何種股東方面，要審慎甄別，仔細推敲，既要考慮其行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)領(lǐng)先地位、技術(shù)能力和品牌價(jià)值，同時(shí)更要考慮其企業(yè)的股權結構，發(fā)掘這些企業(yè)的股東背景，權衡引入這些戰略投資者給企業(yè)帶來(lái)的利與弊。

 

　　針對不同行業(yè)特點(diǎn)，審慎評估讓渡股權比例。根據國有企業(yè)的戰略需求，以及混改企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，須經(jīng)過(guò)綜合權衡和充分論證，確定允許民營(yíng)資本持股的比例。既要保證股權適當充分的多元化，又要保證國有資本的控制能力與戰略駕馭能力，還要保證民營(yíng)資本能給企業(yè)帶來(lái)正面效應。如果混改后企業(yè)的效益得不到提升，則失去了國企混合所有制改革的初衷，也失去了把國有資本做強做大的初衷。對于主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)的國有企業(yè)，引入民營(yíng)資本參股，保證國有資本控股。對于主業(yè)處于充分競爭行業(yè)的國企，可盡可能擴大民營(yíng)資本的持股比例，給予民營(yíng)資本充分的話(huà)語(yǔ)權，充分發(fā)揮其反應快、決策靈活等優(yōu)勢。

 

　　為體現民營(yíng)資本的決策權，審慎設計公司治理機制。國有企業(yè)完成混合所有制改革后，盡力避免國有資本仍然“一股獨大”、決策機制固化的現象。需要給民營(yíng)資本預留適當比例的董事會(huì )席位，并保證其在公司治理中的決策權，以達到改善國有企業(yè)法人治理的目的。即使國有資本絕對控股，民營(yíng)資本參與比例較低，應將授予民營(yíng)資本在某些方面的特別管理權體現在公司章程中，如人事管理、績(jì)效考核等。

 

 

　　來(lái)源：中美嘉倫管理咨詢(xún)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

混改 國企改革