《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》提出，到2020年，在國有企業(yè)改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節取得決定性成果，包括發(fā)展混合所有制經(jīng)濟取得積極進(jìn)展。據中央企業(yè)負責人會(huì )議，2020年國企改革在推進(jìn)混合所有制改等方面將實(shí)現新突破。隨著(zhù)中央指導意見(jiàn)和配套政策相繼出臺，中央、地方國企混改層層推進(jìn)、各具特色、頗具成效，但也存在一些誤區。我們結合廣州多年混改實(shí)踐，探尋混改的最佳實(shí)現形式，望為混改實(shí)現新突破獻計獻策。

一混就靈?消除四個(gè)誤區

結合廣州混改的實(shí)踐經(jīng)驗和失敗案例，我們認為混改仍需消除4個(gè)誤區。

不能重改革任務(wù)，輕發(fā)展需求。“混”只是形式，“改”是手段，“發(fā)展”才是目標，個(gè)別單位盲目制定混改時(shí)間表、任務(wù)表，為混而混，表面上轟轟烈烈，實(shí)際上沒(méi)有起到應有效果�；旄牟皇前�大款，也不是卸包袱，產(chǎn)業(yè)落后、沒(méi)有市場(chǎng)前景的企業(yè)即使混改了，也難以扭轉產(chǎn)業(yè)和技術(shù)發(fā)展的浪潮。廣州照相制版廠(chǎng)2000年在政府補貼支持下率先實(shí)施股份制改革、員工持股，但產(chǎn)業(yè)技術(shù)落后以清算告終�；旄牟皇菃T工分享利益大餐，員工持股只是市場(chǎng)化激勵機制的一種手段，應當避免全員化、福利化的傾向，更不能寄希望于員工持股改變產(chǎn)業(yè)發(fā)展更迭的趨勢。

不能重程序合規，輕系統策劃。在依法合規前提下把好資產(chǎn)處置關(guān)、債務(wù)清理關(guān)、人員安置關(guān)，沒(méi)有混不成的企業(yè);而針對企業(yè)特點(diǎn)設計系統化的混改方案才是難點(diǎn)。如果引進(jìn)戰略投資人不合適、股權結構和員工持股方案設計等不合理，可能導致內耗影響企業(yè)發(fā)展。廣東紅棉樂(lè )器股份公司，2015年引進(jìn)戰略股東(14個(gè)股東合計持股14%)并同步實(shí)施員工持股計劃(69名員工合計持股10%)，但由于戰略股東小多散、資源有限、員工持退出機制不完善等原因，并沒(méi)有實(shí)現戰略目標，企業(yè)連續巨額虧損。同為廣州國資老字號的陶陶居，股權沒(méi)有混合，但針對企業(yè)特點(diǎn)選擇了理念相同、資源經(jīng)驗豐富的戰略伙伴，通過(guò)授權經(jīng)營(yíng)實(shí)現了品牌形象重塑和國有資產(chǎn)大幅增值，并成功注入上市公司。

不能重股權混合，輕市場(chǎng)運作。很多國企就算是已經(jīng)混改甚至上市了，依然活力不足，根本原因是形式上股權混了，但僵化的運行機制沒(méi)有改。廣州南方面粉廠(chǎng)作為廣州市第一批股份制改革試點(diǎn)企業(yè)，原本具有較好的產(chǎn)業(yè)基礎和廣闊市場(chǎng)空間，但經(jīng)營(yíng)機制沒(méi)搞活，失去了很多市場(chǎng)發(fā)展機遇。同為廣州國企，同處市場(chǎng)競爭激烈食品餐飲行業(yè)的廣州酒家，通過(guò)股份制改革和員工持股建立了市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制，2008年以來(lái)的9年，營(yíng)收增長(cháng)3.16倍、利潤總額增長(cháng)4.15倍、凈資產(chǎn)增長(cháng)17.1倍，2017年上市，2020年3月13日市值約120億元，成為國有餐飲企業(yè)發(fā)展的奇跡。

不是所有企業(yè)都要混改，也不是所有企業(yè)都適合混改，更不是只有股權混合了的企業(yè)才能改革創(chuàng )新。不適合混改的企業(yè)也要通過(guò)機制再造激發(fā)內部活力。廣州國發(fā)的固定收益業(yè)務(wù)，不能從股權上調整，但通過(guò)業(yè)務(wù)團隊員工自愿繳納風(fēng)險儲備金，構建共同投資的形式，形成“契約在先、風(fēng)險共擔、利益分享”的項目合伙新機制;廣州國發(fā)旗下中小企業(yè)基金創(chuàng )新政府引導基金新模式，通過(guò)財政凈收益讓渡、股東回購和協(xié)議轉讓、強制跟投、決策權限下移等措施，確保政府引導基金既依法合規又實(shí)現高效市場(chǎng)化運作。

數字說(shuō)話(huà)，折射廣州經(jīng)驗

作為改革開(kāi)放前沿陣地和國資重鎮，廣州國資的經(jīng)濟數據是混改實(shí)現形式最好的詮釋。

競爭性企業(yè)混改比重遠高于準公益性企業(yè)。廣州市屬?lài)�有凈資產(chǎn)中工業(yè)、商業(yè)服務(wù)、金融、房地產(chǎn)建筑等競爭性企業(yè)占35.1%，其中已混改的超七成;地鐵、水務(wù)、城投、環(huán)保、交通等準公益企業(yè)占64.9%，其中已混改的企業(yè)約三成。競爭性與準公益企業(yè)對比，明顯發(fā)展速度更快、發(fā)展質(zhì)量更高，這一點(diǎn)從經(jīng)濟數據上得以體現。截至2018年末，競爭性企業(yè)實(shí)現營(yíng)收7205.24億元，同比增長(cháng)8.9%，占廣州市屬?lài)�企營(yíng)收的94.8%;利潤總額626.74億元，同比增長(cháng)6.5%，占利潤總額的96.1%;資產(chǎn)總額25886.7億元，同比增長(cháng)10.2%，占資產(chǎn)總額的77.2%。準公益性企業(yè)實(shí)現營(yíng)收298.23億元，同比增長(cháng)4%;利潤25.52億元，同比下降15.7%;資產(chǎn)總額7652.65億元，同比增長(cháng)22.2%。

上市公司的增長(cháng)明顯優(yōu)于整體。截至2018年末，廣州市屬?lài)�企控股上市公�?3戶(hù)(A+H股)、總市值4751.27億元，占市屬?lài)�資總資產(chǎn)的49.10%、總營(yíng)收的35.44%、利潤總額的67.42%。2014-2018年市屬?lài)�企資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)總收入、利潤總額分別累計增長(cháng)63.21%、41.86%、56.80%，其中市國資委直接監管可比較的16戶(hù)A股上市公司合計資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)總收入、利潤總額分別累計增長(cháng)140.86%、103.83%、89.64%，后者明顯優(yōu)于前者。廣州國資國企改革文件多次提出“競爭類(lèi)市屬?lài)�企全部�?shí)現整體上市或者至少控股一家上市公司，資產(chǎn)證券率化達到80%左右”的戰略目標。推進(jìn)企業(yè)上市，已成為廣州國資混改規范、有效、便捷的最主要途徑。

有員工持股的上市公司增長(cháng)明顯優(yōu)于沒(méi)有員工持股的上市公司。截至2018年末，廣州國資委直接監管可比的16戶(hù)A股上市公司中，廣汽集團、白云山、廣州酒家、珠江鋼琴、廣哈通信等11戶(hù)企業(yè)通過(guò)上市前員工持股、股票增發(fā)、股票期權激勵計劃等多種方式實(shí)施員工持股，2014-2018年上述公司合計資產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)總收入、利潤總額累計增長(cháng)209.57%、151.22%、175.78%，復合年均增長(cháng)率32.65%、25.90%、28.87%;形成鮮明對比的是，5戶(hù)未實(shí)施員工持股的上市公司合計產(chǎn)總額、營(yíng)業(yè)總收入、利潤總額累計增長(cháng)28.73%、34.46%、-36.50%，復合年均增長(cháng)率6.52%、7.68%、-10.73%。這組數據說(shuō)明，員工持股更有利于推動(dòng)上市公司實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

持續實(shí)施股權激勵的上市公司最具發(fā)展內生動(dòng)力。廣州市屬?lài)�資的明星企業(yè)廣汽集團、廣電運通、海格通信等走的是員工持股+公開(kāi)上市，且上市后仍持續開(kāi)展股權激勵計劃，高管多次增持股票，這使得公司具有較強的內生發(fā)展動(dòng)力。廣汽集團、海格通信從改制前注冊資本僅1億多元，發(fā)展到目前市值數百億元，雙雙成為行業(yè)龍頭和創(chuàng )新標兵。

圖新突破，把握五大要點(diǎn)

混改并非“一混就靈”，為實(shí)現新突破，建議把握好以下五個(gè)要點(diǎn)。

要評估當前投資價(jià)值，更要評估未來(lái)戰略?xún)r(jià)值。混改的本質(zhì)目標是發(fā)展，政府層面應該堅持從城市長(cháng)期發(fā)展戰略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位、國資戰略布局等綜合考量，不能圖短期利益而“一賣(mài)了之”;企業(yè)層面應強化市場(chǎng)主體思維，針對企業(yè)特點(diǎn)從外部環(huán)境、產(chǎn)業(yè)趨勢、內部經(jīng)營(yíng)管理等多維度評估分析，回答清楚“適不適合混改、什么時(shí)候混改、怎樣混改”幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，明確企業(yè)發(fā)展需求和戰略目標，采取“宜混則混、宜退則退、宜改則改(股權不混機制照改)”多種策略。要“一企一策”合理設計混改方案，既要尊重存量的市場(chǎng)價(jià)值，更要看重未來(lái)如何共同做大增量，追求健康可持續發(fā)展。

要選擇合適戰略投資者，更要注重動(dòng)態(tài)調整優(yōu)化。股權設計既是一門(mén)藝術(shù)，也是一門(mén)戰略層面的技術(shù)。從廣州市近年發(fā)展混合所有制的經(jīng)驗看，一方面戰略投資者選擇的好不好關(guān)系企業(yè)長(cháng)遠戰略發(fā)展，堅持選擇那些有實(shí)力、有眼光、有戰略、敢擔當的優(yōu)質(zhì)企業(yè)為戰略投資者尤為重要;另一方面，股權結構不是一混定終身、也不是一改永不變。很多股權結構不合理的企業(yè)，在董事會(huì )層面體現出的不是治理而是掣肘內耗，不少企業(yè)因為股東內耗而致股權僵局，影響企業(yè)發(fā)展，因而提前設置僵局的解決機制，適時(shí)動(dòng)態(tài)調整優(yōu)化股權結構才利于可持續發(fā)展。

要用好多種激勵約束工具，更要聚焦核心骨干和高管。人才的激勵與約束是混改能否激發(fā)企業(yè)活力的關(guān)鍵因素。國有上市公司領(lǐng)導更替是正常行為，結合管理層的調整持續實(shí)施股權激勵，特別是加大管理層持股比例，更有利于公司長(cháng)遠發(fā)展。而在非上市公司層面，不應盲目追求員工持股，目前市場(chǎng)化常見(jiàn)的長(cháng)期激勵工具有獎金池、股票分紅、股票期權，退休金計劃、醫療保險等多種，應結合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要、行業(yè)競爭特點(diǎn)、關(guān)鍵崗位職責、績(jì)效考核評價(jià)等因素設立與崗位、企業(yè)相適應的激勵約束工具組合。

要推進(jìn)股權結構混合，更要推進(jìn)經(jīng)營(yíng)機制轉換。對于需要混改的國企，多數不缺資金，缺的是活力。股權混合的同時(shí)更要推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制轉換，特別是要在法人治理、授權經(jīng)營(yíng)、選人用人、強化激勵等方面進(jìn)行綜合配套改革，讓企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中成為獨立的市場(chǎng)主體。從管企業(yè)變成管資本，最為可怕的是企業(yè)“混”了，思想不“混”。對于混合所有制企業(yè)，應該更多通過(guò)股東會(huì )、董事會(huì )行使股東權力，體現國有資本的戰略駕馭能力和風(fēng)險控制力，而在日常經(jīng)營(yíng)層面應體現市場(chǎng)化機制的靈活性，否則失去了國企混改的初衷。

要創(chuàng )新混改方式，更要擴大混改范圍。由于地方國企資產(chǎn)質(zhì)量參差不齊，部分企業(yè)面臨混改難的問(wèn)題，國資基金、社�；�金可作為混改的過(guò)渡性工具，一方面以基金為載體吸引撬動(dòng)社會(huì )資本和戰略合作者，另一方面作為股權激勵的平臺，條件成熟時(shí)讓渡部分基金份額給員工。同時(shí)，目前國企混改大多集中在競爭性領(lǐng)域，準公益性企業(yè)的混改需求及潛力巨大，應該以更開(kāi)放的心態(tài)和思維、更大的決心和勇氣，積極通過(guò)政府購買(mǎi)服務(wù)、約定回報、委托經(jīng)營(yíng)、“項目+資源”等多種方式，積極引入社會(huì )資本參與準公益企業(yè)投資與混改，大力推進(jìn)具備條件的準公益企業(yè)上市，為高質(zhì)量發(fā)展做更大貢獻。

來(lái)源 :董事會(huì )雜志

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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