國投是如何管控混改企業(yè)的?

相較于產(chǎn)業(yè)集團，投資公司較少受行業(yè)限制，國有資本投資公司的設立，就是要在國有資本布局優(yōu)化和結構調整中靈活開(kāi)展股權投資，以股權為產(chǎn)品，通過(guò)股權管理提升企業(yè)價(jià)值、通過(guò)股權經(jīng)營(yíng)獲得投資回報。國投將這一理念充分運用到了實(shí)踐中。

27年來(lái)，國投大膽探索實(shí)踐國有資本投資公司的經(jīng)營(yíng)理念、體制機制和運營(yíng)模式，形成了基礎產(chǎn)業(yè)、戰略性新興產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)三大戰略業(yè)務(wù)單元，搭建了“總部、子公司、投資企業(yè)”三級管理架構和“集團化、專(zhuān)業(yè)化、差異化、市場(chǎng)化”的管控體系。在股權投資經(jīng)營(yíng)中，國投積極穩妥深化混合所有制改革，截至2021年底，并表的474家企業(yè)中，混合所有制企業(yè)戶(hù)數占比68%，資產(chǎn)總額占比70%。

1、 平衡“管好”與“放活”的關(guān)系

2013年以來(lái)，國投將培育戰略性新興產(chǎn)業(yè)作為重要發(fā)展方向，加大投資布局力度。然而，戰略性新興產(chǎn)業(yè)所具有的技術(shù)迭代快、經(jīng)營(yíng)機制活、市場(chǎng)估值高、發(fā)展不確定性大等特點(diǎn)，使得國有資本在投資布局中較難實(shí)現絕對控股。

為了解決這一問(wèn)題，近年來(lái)，國投主要通過(guò)“反向混改”，在電子數據取證、新材料等細分領(lǐng)域投資并購了一批科技型龍頭企業(yè)，作為第一大股東實(shí)現相對控股。

實(shí)現了國有資本控制力，更要考慮如何保持企業(yè)活力，這也是混改的一個(gè)重要目標——對國有相對控股混合所有制企業(yè)，既要“管好”，更要“放活”。

在國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組的大力支持下，國投重“混”更重“改”，制定了《國有相對控股混合所有制企業(yè)管理指導意見(jiàn)(試行)》，選取8家企業(yè)率先試點(diǎn)有別于國有及國有控股企業(yè)的管控模式，實(shí)行分類(lèi)管理。

經(jīng)過(guò)近3年的探索實(shí)踐，從“無(wú)”到“有”建立了一整套差異化管控制度體系，有效促進(jìn)國有資本和民營(yíng)資本優(yōu)勢互補、共同發(fā)展，為國投實(shí)現轉型發(fā)展提供了重要的機制支撐。

2、 管理“標準化”向“精準化”轉變

混改之初，雙方都有“不敢混”的顧慮。國有股東擔心稍有不慎造成國有資產(chǎn)流失，民營(yíng)股東擔心國資監管“一把尺子量到底”，企業(yè)活力喪失。

為了精準破解機制融合難題，國投圍繞做強做優(yōu)這一共同目標，端出差異化管理“一桌菜”，打造活而有序的管理機制，給民營(yíng)股東吃下“定心丸”。

第一顆“定心丸”是維護自主決策。在競爭激烈的創(chuàng )新領(lǐng)域，專(zhuān)業(yè)快速的決策是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。國投在制度規定和協(xié)議章程約定中，給予試點(diǎn)企業(yè)更多管理自主權，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人做決策”。試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì )可自主決定經(jīng)理層成員的人選聘任、管理辦法、薪酬和履職待遇等；工資總額實(shí)行集團內單列管理，由有關(guān)子公司自主決策。中國水環(huán)境集團執委會(huì )可自主決策最高12億元的主業(yè)項目投資，無(wú)須上升到董事會(huì )，縮短了決策鏈條，提高了決策效率。

第二顆“定心丸”是實(shí)現機制融合。國投針對有利于合規經(jīng)營(yíng)、規范管理的事項，推動(dòng)試點(diǎn)企業(yè)積極借鑒通過(guò)長(cháng)期實(shí)踐證明科學(xué)有效的國資監管做法。同時(shí)，注重事前溝通，讓企業(yè)從“要我改”到“我要改”。神州高鐵壓縮企業(yè)層級、處置低效資產(chǎn)，整合6家企業(yè)、注銷(xiāo)5家企業(yè)，剝離6家非主營(yíng)業(yè)務(wù)全資子公司，聚焦主業(yè)謀發(fā)展。美亞柏科主動(dòng)完善干部管理辦法，在選拔中引入民主測評和個(gè)別談話(huà)，建立人才培養交流機制，與國投雙向交流輪崗。中國水環(huán)境集團將國投安全管控要求貫穿到下屬企業(yè)，確保項目的安全建設與運營(yíng)。

第三顆“定心丸”是系統賦能，整體利益最優(yōu)。國投發(fā)揮集團優(yōu)勢和投資公司“船塢”作用，幫助試點(diǎn)企業(yè)梳理業(yè)務(wù)布局、拓寬資金來(lái)源、推動(dòng)協(xié)同發(fā)展，形成了“一攬子”增信賦能支持方案。中國水環(huán)境集團簽約國家首個(gè)水環(huán)境領(lǐng)域類(lèi)技術(shù)創(chuàng )新中心。美亞柏科多個(gè)單體合同金額突破一億元，與國投共建“國投智慧城市創(chuàng )新研究院”。神州高鐵納入銀行對國投的授信體系后，首次獲得五大行授信額度，融資成本顯著(zhù)降低。

3、 “行政管理”向“公司治理”轉變

混改中，民營(yíng)股東擔心國有股東“一股獨大”，董事會(huì )形同虛設、自身權益得不到保障，國有股東擔心失管失控、派出股權董事作用發(fā)揮有限。對此，國投提出“少管多理”，避免行政化指令，實(shí)施以股權關(guān)系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，不干預企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。

國投通過(guò)改組董事會(huì )、派出股權董事，確保實(shí)控人“不缺位”；在此基礎上，盡量保持原創(chuàng )業(yè)團隊和經(jīng)營(yíng)班子的穩定性和獨立性。按照章程約定，總部向試點(diǎn)企業(yè)直派股權董事，加強治理參與。明確派出股權董事自主決策負面清單，除經(jīng)理層成員任免和薪酬確定、重大對外投資、年度預算考核目標、對外擔保等12個(gè)重大事項，其余事項派出股權董事可獨立表決。

但是，差異化管控不等于放任不管。國投堅持“有所管有所不管”，重點(diǎn)加強事中事后監管。制定監督管理辦法，將法人治理貫穿監督工作各環(huán)節，按照事先約定的監督權限，通過(guò)董事會(huì )提出計劃、實(shí)施監督、推動(dòng)成果運用，2021年涉及試點(diǎn)企業(yè)的2個(gè)專(zhuān)項審計均經(jīng)董事會(huì )審議通過(guò)后開(kāi)展；以審計監督為主，整合力量、統籌需求，實(shí)現一審多項、一審多果。

同時(shí)，在符合外部監管規定的基礎上，明確試點(diǎn)企業(yè)須及時(shí)向各股東方披露經(jīng)營(yíng)、財務(wù)和監管要求的有關(guān)信息。借鑒上市公司信息披露做法，制定工作規范，整合簡(jiǎn)化披露事項，明確10項年度報告、5項季度報告和2項月度報告內容;統一信息報送接口，由“多管齊下”變?yōu)?ldquo;一管對下”，企業(yè)信息報送負擔大幅減輕。

4、 黨組織“有形覆蓋”向“有效覆蓋”轉變

與國有資本混合，民營(yíng)股東有“三怕”：一怕落實(shí)黨組織前置研究討論，董事會(huì )說(shuō)了不算;二怕黨管干部，給企業(yè)領(lǐng)導人員“上套”；三怕開(kāi)展黨的活動(dòng)，增加開(kāi)支成本。

針對“三怕”，國投結合試點(diǎn)企業(yè)特點(diǎn)，大膽探索黨組織有效發(fā)揮作用的機制和途徑，推動(dòng)從機械執行向促進(jìn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展轉變，真正發(fā)揮黨建“強根鑄魂”的作用。

國投從夯實(shí)基層黨建入手，混改后，試點(diǎn)企業(yè)全部將黨建工作要求寫(xiě)入公司章程，普遍實(shí)現了黨務(wù)工作機構“從無(wú)到有”、黨務(wù)人員配備“從少到多”，經(jīng)費預算更加明確，陣地建設更加規范。中國水環(huán)境集團專(zhuān)門(mén)設立黨群工作部，新成立19個(gè)黨支部;設立黨員先鋒崗、組建黨員突擊隊，結合環(huán)保主業(yè)，建立了7個(gè)“兩山論”黨建教育基地。

進(jìn)一步探索治理融合，堅持黨的領(lǐng)導，既要有位，也要有為。合肥波林主要負責人帶頭將黨組織關(guān)系轉到企業(yè)，“一肩挑”擔任黨組織書(shū)記。在實(shí)行黨委建制的美亞柏科，結合董事長(cháng)為民主黨派人士且董事會(huì )、經(jīng)理層黨員比例較低的情況，國投指導建立了企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)管理事項征求黨委意見(jiàn)的制度，在嚴格遵循股東協(xié)議、尊重董事會(huì )決策的同時(shí)，要求董事會(huì )或經(jīng)理層決議必須體現黨委研討意見(jiàn)。

同時(shí)，帶動(dòng)業(yè)務(wù)突破。試點(diǎn)企業(yè)逐步認同黨的思想工作、政治工作、組織工作、群眾工作，能夠為企業(yè)發(fā)展提供政治引領(lǐng)、精神動(dòng)力和智力支持。美亞柏科兩次被列入“實(shí)體清單”，黨委向全體黨員致公開(kāi)信，號召積極參與“破冰計劃”，將“卡脖子清單”迅速調整為“創(chuàng )新攻堅清單”，成功實(shí)現在國產(chǎn)化硬件環(huán)境下研發(fā)取證產(chǎn)品;美亞柏科將自主創(chuàng )新比作“藍色引擎”、將黨的建設比作“紅色帆船”，以“藍海紅帆”引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

來(lái)源:國投集團

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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