2020年的政府工作報告中，于國資國企改革的段落有90個(gè)字，圍繞“依靠改革激發(fā)市場(chǎng)主體活力”這一核心，對企業(yè)2020年改革提出任務(wù)。重點(diǎn)的幾句話(huà)，由實(shí)施國企改革三年行動(dòng)，提升國資國企改革成效，提高核心競爭力組成主邏輯框架，把聚焦主責主業(yè)等五項內容有機地嵌入，構成一個(gè)整體。邏輯起點(diǎn)是實(shí)施國企改革三年行動(dòng)，邏輯終點(diǎn)是提高核心競爭力。

國企改革三年行動(dòng)相關(guān)政策預計10月底前出臺，多地混改實(shí)質(zhì)性破局。按照相關(guān)部署要求，多家央企下一步改革“路線(xiàn)圖”浮出水面，深化混改將是重要發(fā)力點(diǎn)之一。我國國有企業(yè)不斷在開(kāi)放中成長(cháng)、在改革中壯大，有效發(fā)揮了國民經(jīng)濟“穩定器”“壓艙石”作用。

三峽集團、首鋼集團、重慶長(cháng)安汽車(chē)等多個(gè)新能源改革項目成功落地。其中首鋼集團下屬北京首鋼朗澤新能源通過(guò)二次混改引入了外資和員工持股，實(shí)現了“一股領(lǐng)先+高度分散+股權激勵”的股權結構。從當前的國企改革典型案例來(lái)看，“雙百企業(yè)”的綜合改革、重點(diǎn)領(lǐng)域的深化改革、科技型企業(yè)改革、集團層面改革等仍是國企改革的主要推手。其中，落實(shí)改革實(shí)施過(guò)程中，引入外資、員工持股、整體上市等仍是主要改革手段。

全國各地由大刀闊斧的進(jìn)行“混”的階段，逐漸轉到精雕細琢的進(jìn)行“改”的階段，使得國企混改熱度效應持續增強。各地區分別在國企混改、股權多元化、戰略重組、兩類(lèi)公司改革、中長(cháng)期激勵、市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制改革、“雙百行動(dòng)”、“科改示范行動(dòng)”等不同的國企改革細分領(lǐng)域加大改革力度。

混改路徑解析

1、整體或核心子公司上市

整體或核心子公司資產(chǎn)重整、估值并上市之后可以引入大量自然人資本和機構投資者，豐富股權結構，達到混合所有制改革的目的。

2、原股東產(chǎn)權轉讓

通過(guò)原股東產(chǎn)權轉讓的路徑實(shí)施混改，本質(zhì)上屬于“存量混改”，即在不改變混改企業(yè)注冊資本或股本的基礎上，通過(guò)原股東對外轉讓股權的方式實(shí)現混改的目的。

根據《企業(yè)國有資產(chǎn)交易監督管理辦法》的規定，產(chǎn)權轉讓原則上不得對受讓方設定資格條件，主要遵循“價(jià)高者得”這一根本原則。

3、增資引入新股東

通過(guò)設定投資者資格條件并開(kāi)展綜合評議或競爭性談判的方式遴選最切合自身發(fā)展需求的投資者，也能解決混改企業(yè)的資金需求問(wèn)題，有效解決部分國有企業(yè)存在的資產(chǎn)負債率偏高問(wèn)題。因此，增資擴股系目前國企混改的主流模式。

4、引進(jìn)戰略投資者

戰略投資者一般是國內外具有資金、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)的投資機構，通過(guò)認購國有企業(yè)股權，參與國企經(jīng)營(yíng)，獲得回報。國企改革最艱難的部分在于混改，而混改最重要的部分是國企股權的讓渡，并引入新的戰略投資者，進(jìn)而對公司進(jìn)行一系列現代化企業(yè)制度改革，包括：職業(yè)經(jīng)理人制度、員工持股、高管股權激勵等，核心是要消除公司制度的代理問(wèn)題，從而激發(fā)企業(yè)活力，提升效率。

引入戰投的原因：經(jīng)驗借鑒，取長(cháng)補短;擴展主業(yè)，協(xié)同進(jìn)步;業(yè)務(wù)轉型，創(chuàng )新優(yōu)化。

5、開(kāi)展員工持股

開(kāi)展員工持股是國有企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革的重要路徑之一，一方面，可以通過(guò)引入企業(yè)員工持股豐富國有企業(yè)持股結構，提升經(jīng)營(yíng)效率;另一方面，可作為股權激勵，調動(dòng)員工工作積極性、降低人才流失。實(shí)踐中員工持股常常與增資擴股相配套，即混合所有制改革與混合所有制企業(yè)員工持股可同時(shí)開(kāi)展。目前，在增資擴股的混改路徑下，業(yè)已形成“增資擴股+員工持股”的典型模式。

6、管理層股權激勵

國有企業(yè)混改和實(shí)行管理層股權激勵后，國企權益方基于對于混改國企的基本面、品牌和商譽(yù)價(jià)值的外溢效應長(cháng)期看好，國企的股東權益方或降低對最低年度收益率的要求，使得股本成本降低，針對管理層股權激勵有利于發(fā)揮公司管理層的人力資本積極性，留住核心的骨干人才，有效提升國有企業(yè)人力資本的積極性，進(jìn)而使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)性應收項目增加額提升，流動(dòng)資產(chǎn)提升，以上因素疊加將使得國有企業(yè)的加權平均成本降低，會(huì )提升企業(yè)的公司自由現金流，進(jìn)而提升公司內在價(jià)值。

混改的“四梁八柱“頂層設計

“四梁”——國企混改頂層設計：厘清企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰略，是前提;圍繞戰略布局完善組織設置，是保障;組織承載的責權利通過(guò)利益導向，是核心;夯實(shí)黨建是實(shí)現“兩個(gè)基礎”的重要保證。

“八柱”——國企混改強力支撐：通過(guò)行業(yè)整合、并購重組、選擇戰投、上市規劃，完成國企的戰略澄清工作;通過(guò)清晰界定管理關(guān)系，健全法人治理結構完成國企的組織結構調整優(yōu)化工作;通過(guò)對治理規則進(jìn)行差異化設計，采取員工持股和股權激勵的方式完善股權多元化機制;最后通過(guò)明確黨組織法定地位，完善黨委會(huì )前置程序。在“四梁八柱”理論指導下的國企改革，有著(zhù)科學(xué)的主體的框架支撐，最終將趨向有益的結果。

部分國企混改成功案例解讀

1)寧波中遠海運

混改方式：引入外資+員工持股

2018年, 寧波中遠海運成為國企改革“雙百行動(dòng)”中百家央企試點(diǎn)企業(yè)之一。近年來(lái)，致力于改善公司資本結構，優(yōu)化健全治理、管理、運營(yíng)體系，積極發(fā)揮“雙百企業(yè)”示范效應。

2020年4月，寧波中遠海運混改采取增資擴股的方式，歷時(shí)半年多完成股權層面的“混”。不僅間接引入了普洛斯，還同步實(shí)施員工持股計劃，形成“國有+民營(yíng)+外資+員工持股”的有效制衡的治理結構。

2019年9月29日，寧波中遠海運增資項目開(kāi)始掛牌，其中，擬募集資金金額待定，對應持股比例15%。

2020年4月23日，上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所發(fā)布了寧波中遠海運增資項目的成交公告，其中總計投資金額36,114.908571萬(wàn)元，對應持股比例30%。

2)中國能建集團湖南省電力設計院

混改方式：改制科研院所+員工持股

作為國家第三批混改試點(diǎn)、國企改革“雙百企業(yè)”、改制科研院所，中國能建湖南院此次混改成功落地，標志著(zhù)企業(yè)“混”的層面已經(jīng)完成，未來(lái)將重點(diǎn)在綜合“改”的階段發(fā)力，由過(guò)去的“管企業(yè)”轉向“管資本”，實(shí)現混改企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

2018年8月，中國能建集團湖南省電力設計院入選“雙百企業(yè)”名單，也是國家第三批混改試點(diǎn)企業(yè)。

2020年1月8日，中國能建湖南院混合所有制改革增資項目舉行簽約儀式，引入4家戰略投資方。

2020年4月21日，根據中國能建湖南院混改總體安排，湘投集團正式將化工院的100%股權移交湖南院。本次股權交接是湖南院推進(jìn)混改進(jìn)程、加快與化工院融合的重要里程碑。

3)中國聯(lián)通 ：從集團到子公司，國企混改看聯(lián)通

聯(lián)通混改方案被業(yè)界稱(chēng)為“史上最大”混改方案，一方面，改革層級首次提升至央企集團層面，并實(shí)現了從絕對控股到相對控股的轉變;另一方面，其改革全面深入電信核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，標志著(zhù)民營(yíng)資本在壟斷行業(yè)的成功突破。

聯(lián)通先后引入四大類(lèi)處于行業(yè)領(lǐng)先地位且與中國聯(lián)通具有協(xié)同效應的戰略投資者：

① 一是四大互聯(lián)網(wǎng)公司BATJ，包括騰訊、百度、阿里巴巴、京東;

② 二是垂直行業(yè)領(lǐng)先公司，包括蘇寧云商、光啟集團、滴滴出行、網(wǎng)宿科技、用友軟件、宜通世紀;

③ 三是具備雄厚實(shí)力的產(chǎn)業(yè)集團、金融企業(yè)，包括中國人壽、中國中車(chē);

④ 四是國內領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)基金，包括中國國有企業(yè)結構調整基金、前海母基金。

組織機構調整：要瘦身、更要健體�；旄牡哪康牟皇�“混”，而是“改”，這也是聯(lián)通集團當前最主要的工作。聯(lián)通在全集團組織機構精簡(jiǎn)后的管理人員首次選聘工作，管理人員平均退出率在14.3%左右。

限制性股票激勵，調動(dòng)員工積極性。中國聯(lián)通此次股票激勵計劃首期擬向激勵對象授予不超過(guò)84788萬(wàn)股的限制性股票,約占當前公司股本總額的2.8%。首次授予的激勵對象包括公司中高層管理人員以及對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和持續發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專(zhuān)業(yè)人才。

4)中國電器院：混改和員工持股助力公司進(jìn)軍科創(chuàng )板

中國電器科學(xué)研究院有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國電器”)始建于1958年，隸屬于中央直管?chē)�有重要骨干企業(yè)——中國機械工業(yè)集團有限公司。系集科研開(kāi)發(fā)、科技服務(wù)、科技產(chǎn)業(yè)三大核心業(yè)務(wù)板塊為一體的國家級創(chuàng )新型科技企業(yè)。

員工持股試點(diǎn)情況：通過(guò)員工持股構建“共創(chuàng )、共享、共擔”機制，中國電器遵循“增量引入、利益綁定”的原則，采取增資擴股方式開(kāi)展員工持股，并在上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所掛牌引進(jìn)戰略投資人的同時(shí)完成員工持股。因此，員工持股模式為“增資擴股+員工持股”。

中國電器“混股權、改機制”雙管齊下。中國電器引入員工持股和非公資本的戰略投資人后，從國有全資子公司變更為國有控股(股比60%)、戰略投資人參股(股比18%)、骨干員工持股(股比22%)的混合所有制企業(yè)。在“混股權”的同時(shí)，中國電器重視“改機制”，在發(fā)揮國企管理規范的優(yōu)勢下，全面啟動(dòng)企業(yè)內部機制改革，引入民企機制靈活的優(yōu)勢。

以崗定股、動(dòng)態(tài)調整，構建有特色的持股平臺。通過(guò)兩級平臺持股進(jìn)行間接持股，每年績(jì)效考核后員工的股份調整不會(huì )影響到中國電器的股權結構，也不會(huì )影響員工之間的股份流動(dòng)，且可通過(guò)持股平臺統一融資。

來(lái)源:中美嘉倫管理咨詢(xún)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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