拉開(kāi)大幕，12名投資者位列徐工集團工程機械有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“徐工機械”、“徐工”)混改項目名錄中，首次完整曝光在公眾前。

身為2020年中國混改第一大單，也是至少近三年來(lái)中國裝備制造業(yè)混改的第一大單，徐州工程機械集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“徐工集團”)于2020年9月22日迎來(lái)其自1989年成立以來(lái)的又一次重大轉折。在這一天，徐工集團與3家國有控股企業(yè)成功簽訂總額為54億元的股權轉讓協(xié)議。

曾供職江蘇省國資委的一名人士用“自帶光環(huán)”形容徐工此次混改。2020年5月18日，據英國KHL集團發(fā)布的“2020年全球工程機械制造商50強排行榜(2020YellowTable)”，在中國工程機械行業(yè)多年排名首位的徐工集團，已經(jīng)由2019年的全球第六位升至第四位。

將改革的時(shí)間線(xiàn)拉回2018年，當年8月，徐工被列入國家“雙百行動(dòng)”綜合改革試點(diǎn)企業(yè)，也是江蘇省首批6家混改試點(diǎn)企業(yè)之一;2018年8月和2019年6月，徐州市委市政府分別審議通過(guò)混改試點(diǎn)的總體方案和實(shí)施方案。

從行業(yè)，至頂層，徐工的改革從一開(kāi)始，便被定位為全國國企改革的示范標桿。

這是繼2017年央企層面聯(lián)通混改，以及包括格力混改在內的地方國企混改之后，又一次撬動(dòng)此輪國資國企改革以及行業(yè)改革的節點(diǎn)事件。

9月24日，全程參與徐工機械混改的江蘇省產(chǎn)權交易所有限公司負責人蔣鴻雁說(shuō)：“這次的投資方很多，混改不光包括增資，還有員工持股，還包含老股轉讓事宜，可以說(shuō)，這是江蘇省國有企業(yè)改革中體量最大、最復雜的混改案例。”

即便復雜，即便困難，徐工集團提供給經(jīng)濟觀(guān)察報的一份書(shū)面資料中顯示，該集團董事長(cháng)王民依舊認為：“混改絕對不能拖，因為現在是最好的時(shí)機。”

不止于徐工，對于其他地區的國企混改來(lái)說(shuō)，也將迎來(lái)新的時(shí)機。某南方地區國資委，正在制定最新的三年行動(dòng)方案，內容包括混改、國資監管模式完善等內容。

據了解，未來(lái)政策將進(jìn)一步加強支持各個(gè)地方國企商業(yè)一類(lèi)企業(yè)引入非國有資本，引導各類(lèi)戰略投資者積極參與公司治理。

更多的地方國企正在不斷加入新的混改當中，9月24日，知本咨詢(xún)國企混改研究院提供的統計數據表明，2020年1-8月，國有產(chǎn)權交易項目成交率已達57.28%。

選擇

在江蘇省產(chǎn)權交易所負責人蔣鴻雁看來(lái)，混改成功與否的關(guān)鍵之一，是投資者的吸引與確立。

對于徐工來(lái)說(shuō)，從正式掛牌到此后的競爭性談判以及遴選過(guò)程，每一步都不能走偏。

根據江蘇省產(chǎn)權交易所公開(kāi)信息，2020年6月24日，徐工集團工程機械有限公司混改涉及的增資項目在江蘇省產(chǎn)權交易所公開(kāi)掛牌。其混改增資項目于8月20日掛牌截止，8月21日江蘇省產(chǎn)權交易所出具了征集意向投資者結果的函。

蔣鴻雁回憶起一開(kāi)始的募資過(guò)程，表示當時(shí)存在很多變量因素，不僅外部投資者數量沒(méi)有確定，員工持股的比例也沒(méi)有敲定，多重因素交織在一起。她說(shuō)：“作為擁有二十多年經(jīng)驗的國企混改專(zhuān)業(yè)平臺，徐工項目對交易所來(lái)說(shuō)也是一個(gè)較大的挑戰，該項目特別復雜，牽一發(fā)而動(dòng)全身，當時(shí)很擔心前期準備不充分，或者預案不夠周全。為此，我們做了大量前期準備工作，在項目中提供了全流程服務(wù)和綜合解決方案。”

經(jīng)獲悉，此次通過(guò)股權轉讓引入的三家企業(yè)均是國有企業(yè)，其中江蘇省國信集團有限公司是江蘇省屬企業(yè)，而建信金融資產(chǎn)投資有限公司和交銀金融資產(chǎn)投資有限公司具有央企背景。通過(guò)增資引入的12家戰略投資者有國有企業(yè)，也有民營(yíng)企業(yè)。

根據知本咨詢(xún)董事長(cháng)劉斌的觀(guān)察，上述混改引進(jìn)了不止一家財務(wù)投資者，相對而言，戰略投資者的數量并不是太多。對于這一混改經(jīng)典案例，劉斌認為其另一個(gè)值得注意的特點(diǎn)是，該項混改結合了債轉股，且規模較大，算得上目前地方國企混改中的經(jīng)典案例。

為何偏向選擇財務(wù)投資者?

從雙向選擇的角度看，戰略投資者代表、上海國盛(集團)有限公司董事長(cháng)壽偉光有著(zhù)自己的理解。

他透露，國盛集團是上海多家市屬?lài)�企及上市公司的重要股東，比如其是上市公司海通證券第一大股東，是隧道股份、上海建工、東方國際集團、上海臨港集團等公司的第二大股東;國盛資本及國改基金群還通過(guò)基金合作、直接投資與數十家企業(yè)集團、金融機構形成戰略合作關(guān)系。這當中有不少企業(yè)與徐工存在產(chǎn)業(yè)上下游和縱橫向的合作關(guān)系。通過(guò)國改基金參與徐工混改的核心投資人——隧道股份，之前就已經(jīng)是徐工的合作伙伴。

在上述基礎上，壽偉光認為，雙方合作不僅能推進(jìn)相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展，海通證券及其他金融機構還可為徐工提供全方位的綜合金融服務(wù)。

他說(shuō)：“目前，雙方正在籌備簽訂新的戰略合作協(xié)議。”

數據統計顯示，上海國盛集團是上海市政府批準成立的大型國有資本投資運營(yíng)平臺公司。2018年，上海國盛集團按照上海市委市政府要求發(fā)起組建上海國企改革發(fā)展股權投資基金及其管理機構——上海國盛資本管理有限公司。2年多來(lái)，上海國改基金已經(jīng)形成擁有6支大型基金、5支項目制基金的集群發(fā)展格局，目前基金群簽約管理規模達428億元，到位管理規模192億元，累計完成對外投資項目30多個(gè)，總計完成直接投資110億元。

對于上述投資者選擇，長(cháng)期研究關(guān)注國資國企改革的上海財經(jīng)大學(xué)500強企業(yè)研究中心博士宋文閣用“中規中矩”來(lái)描述此次改革，他表示此次投資者的選擇上，選擇了江蘇國信集團，仍然是江蘇省內國有資本，仍是國有股東占絕對控股，沒(méi)有看到更好的產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈的高端匹配性，沒(méi)有看到發(fā)揮非國有股東的積極作用的安排，沒(méi)有看到法人治理結構的重大變化與完善優(yōu)化。

9月24日上�？抵枪芾碜稍�(xún)有限公司總經(jīng)理，“雙百行動(dòng)”專(zhuān)家組成員佟虎則認為，目前混改企業(yè)面臨一個(gè)很大的問(wèn)題，便是引戰比較困難。從戰略投資者和財務(wù)投資者兩個(gè)方面看，前者更關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展在技術(shù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷(xiāo)、管理機制方面補短板的考慮，財務(wù)投資者更關(guān)注企業(yè)內部的回報。

究竟應該如何選擇投資者?佟虎認為應該“缺什么補什么”，他舉例表示，如果根據企業(yè)內部戰略目標的需求，缺市場(chǎng)、缺技術(shù)，可能更需要戰略投資者;如果企業(yè)內部資金壓力比較大，或者說(shuō)后續投資增量比較大，則建議鼓勵企業(yè)引入財務(wù)投資者，這樣對企業(yè)債務(wù)，比如資產(chǎn)負債率和防控風(fēng)險來(lái)說(shuō)，都是有效果的。

不過(guò)，這并不是絕對的，佟虎表示，一般來(lái)說(shuō)，需要相互結合。

2020年9月，徐工混改的投資者名單得以落定，經(jīng)過(guò)籌劃和努力，最終共計10多家優(yōu)質(zhì)戰略投資者報名摘牌，對應認購額遠超計劃募集資金。

激勵

與聯(lián)通混改類(lèi)似的是，此次徐工混改也選擇了員工持股。

9月24日從徐工集團獲悉，混改后，在激勵機制方面，將逐步實(shí)施骨干員工持股和股權激勵計劃，實(shí)施利潤分享計劃、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化薪酬機制，實(shí)現技術(shù)人員和管理層的薪酬和貢獻掛鉤，多貢獻多收益。這些決策，都是為了能夠保證混改之后相互制衡，決策更加市場(chǎng)化。

按照9月22日混改簽約儀式上的介紹，當天，徐工機械與3家國有控股企業(yè)成功簽訂總額為54億元的股權轉讓協(xié)議，徐工集團工程機械有限公司與12家戰略投資者和員工持股平臺成功簽訂總額為156.56億元的增資協(xié)議，擬共同推動(dòng)徐工集團工程機械有限公司在體制、機制上進(jìn)行變革創(chuàng )新，真正建立起市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制和激勵約束機制。

根據公告，經(jīng)徐州市人民政府國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )出具的徐國資[2020]172號文件批復，同意徐工集團將其持有的徐工機械18.410943%、8.59177%、6.13698%的股權分別轉讓給江蘇省國信集團有限公司、建信金融資產(chǎn)投資有限公司、交銀金融資產(chǎn)投資有限公司，轉讓價(jià)格不得低于在徐州市國資委備案后的評估結果。

同時(shí)，徐州徐工金帆引領(lǐng)企業(yè)管理咨詢(xún)合伙企業(yè)(有限合伙)作為員工持股平臺，向徐工機械投資86850萬(wàn)元，其中，計入注冊資本66785218萬(wàn)元，計入資本公積80171.4782萬(wàn)元。本次增資完成后，徐州徐工金帆引領(lǐng)企業(yè)管理咨詢(xún)合伙企業(yè)(有限合伙)所持公司股權比例為2.7183%。

知本咨詢(xún)國企混改研究院分析認為，其中，徐州徐工金帆引領(lǐng)企業(yè)管理咨詢(xún)合伙企業(yè)(有限合伙)是員工持股平臺，向徐工機械投資了86850萬(wàn)元。另外，股權轉讓和增資也不會(huì )導致徐工機械的實(shí)際控制人發(fā)生變更，其混改前后的實(shí)際控制人仍為徐工集團。

這不是一蹴而就的事情，在推動(dòng)混改的過(guò)程中，徐工集團既敏銳，又謹慎。徐工集團提供給經(jīng)濟觀(guān)察報的一份文字材料中顯示，王民認為，此次混改絕對不能拖，因為現在是最好的時(shí)機，也是大家能夠形成共識的時(shí)機，公司要想成為世界一流企業(yè)，這個(gè)改革不可或缺。在王民看來(lái)，“混”是形式，“改”才是實(shí)質(zhì)。

往更早追溯，敏銳的改革嗅覺(jué)，早在中國集團化改革浪潮來(lái)臨之時(shí)，便有所體現。1989年，素有“強硬”掌門(mén)人風(fēng)格的王民，欲將徐工集團塑造成為中國工業(yè)企業(yè)集團化改革的樣板。1999年3月，他便開(kāi)始大膽推進(jìn)改革，先從徐工集團領(lǐng)導班子入手，取消專(zhuān)車(chē)，私事用車(chē)一律交費，企業(yè)小車(chē)由135輛減少到78輛，217部手機全部折價(jià)賣(mài)給個(gè)人，多年不能根除的小金庫也徹底取締，當年節約成本近5000萬(wàn)元。

2000年以來(lái)，徐工集團大力改革管理體制和機制，通過(guò)“主輔分離”，對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營(yíng)實(shí)體進(jìn)行了一系列產(chǎn)權制度改革，完成了56家中小企業(yè)的改革改制。

在王民看來(lái)，想要脫困，想要改變現狀的唯一出路便是改革。鏡頭拉回當前，這一次，已經(jīng)成為全國行業(yè)內排名首位，世界行業(yè)內排名前五的徐工集團，依舊選擇了跳出舒適區，率先改革，再次搶占地方國企混改的前列。

不過(guò)，在持股比例的確定上，徐工集團這一次的步子并沒(méi)有邁得特別大。宋文閣認為，未來(lái)可以考慮提高持股比例，有利于形成利益共同體，同時(shí)實(shí)現股份減持和相關(guān)的利益回報。

不止于持股比例，謹慎的改革態(tài)度，還體現在項目落地之前的準備。例如為了達成此次改革，該企業(yè)已經(jīng)籌劃多年，繼2018年入圍國企改革“雙百行動(dòng)”，作為江蘇6家企業(yè)之一，被納入第一批混改試點(diǎn)企業(yè)名單之后，當年8月和2019年6月，徐州市委市政府分別審議通過(guò)混改試點(diǎn)《總體方案》和《實(shí)施方案》，為此后的混改事宜埋下伏筆。

按照國務(wù)院國資委的要求，國務(wù)院國資委改革辦副局長(cháng)周巧凌在9月22日的簽約儀式現場(chǎng)表示，未來(lái)徐工“要以提高經(jīng)營(yíng)效率和效益為目標，進(jìn)一步轉換經(jīng)營(yíng)機制，健全激勵約束機制，不斷激發(fā)企業(yè)內生活力和動(dòng)力。”

機制

更多的挑戰在后面。

正如王民所說(shuō)，“混”是形式，“改”才是實(shí)質(zhì)，為了達成實(shí)質(zhì)上的改革，需要在體制機制改革上下功夫。

劉斌認為，以十八屆三中全會(huì )提出混改相關(guān)精神為起點(diǎn)，歷經(jīng)三年左右的成交數量攀升，2020年之后的未來(lái)三年，混改已經(jīng)進(jìn)入深耕期。在深耕期，不僅需要確立戰投和員工持股比例等事宜，更重要的一點(diǎn)，是改機制，在改革觀(guān)念和機制變革上尋求深刻變革。

曾幫助多家央企和地方國企規劃混改方案的劉斌表示，在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現，不止一家企業(yè)完成掛牌且引戰成功后，外部投資人并不是很滿(mǎn)意，改革一段時(shí)間后變化亦不明顯。

究其原因，在于公司的治理機制，以及混合所有制企業(yè)的治理機制還沒(méi)有落實(shí)到位，雖然股權更換了，但是公司董事會(huì )，以及外部股東的制衡結構、決策體系尚未到位。

劉斌說(shuō)：“對于國企混改的母公司來(lái)說(shuō)，一般是縱向管控，換句話(huà)說(shuō)，相關(guān)母公司的管控機制，以及授權放權沒(méi)有完全到位，進(jìn)而導致機制不能完全放活。”他分析，從用人的角度看，原有的國企干部是否能轉換成順應市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，是否能真正轉變身份，轉換思考邏輯，適應市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制等，都是需要考量的后續問(wèn)題。

在這一點(diǎn)上，徐工集團已經(jīng)有所布局。

9月24日從徐工集團獲悉，未來(lái)，該企業(yè)在機制上將有重大改變，例如在管理層面，新的管理層將通過(guò)市場(chǎng)化重新選聘;在決策層面，國有和市場(chǎng)化的戰略投資者在未來(lái)的董事會(huì )席位中各占三席。

佟虎也表示，在混改過(guò)程中，除了需要關(guān)注企業(yè)混的程度以外，還關(guān)注企業(yè)混合之后改的情況，避免只混不改，甚至改機制不到位。

他說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題對于國企來(lái)說(shuō)，更加迫切，我建議企業(yè)內部之間開(kāi)展混改的時(shí)候，既要改資本，也要改機制，要更加強調落地和實(shí)施，強調混改閉循環(huán)。”在佟虎看來(lái)，對于國有股東來(lái)說(shuō)，要發(fā)揮積極主動(dòng)的角色，避免采用國有獨資、國有全資的管理方式，而是要推行差異化的管控，進(jìn)一步做實(shí)董事會(huì )，完善混合所有制的法人治理結構;對于企業(yè)高管人員要進(jìn)行身份轉換，開(kāi)展任期制和契約化管理或實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人機制，要進(jìn)一步深化三項制度改革，開(kāi)展建設，混合所有制背景下的市場(chǎng)化用工與激勵約束機制，同時(shí)要加強混合所有制企業(yè)黨建等方面，都是改機制的重要內容。

想要取得混改的成功，劉斌認為，未來(lái)地方國企，包括央企在內，需要解決下述權利方面的問(wèn)題。

從投資收益的權利來(lái)看，需要準確預判未來(lái)潛在的投資收益率，這里不僅僅是過(guò)去的投資收益率，而是在動(dòng)態(tài)改革的持續過(guò)程中，通過(guò)混改企業(yè)和外部投資者的多重合作，從而獲得更高的投資價(jià)值。

劉斌說(shuō)：“未來(lái)想做到多大，就要看企業(yè)的戰略規劃能做到什么程度，在這一點(diǎn)上，有些企業(yè)比較含蓄，做戰略規劃時(shí)想象力不足。”

再從企業(yè)管制權來(lái)看，劉斌認為這與其釋放的股權比例有關(guān)，如果釋放比例相對較低，外部投資人沒(méi)有一票否決權，甚至在董事會(huì )里沒(méi)有席位，便沒(méi)有辦法保護利益，更沒(méi)有辦法在決策中發(fā)聲。

未來(lái)

徐工混改，只是開(kāi)始。

對于各大地方國企，乃至央企來(lái)說(shuō)，更多的混改契機已經(jīng)打開(kāi)。

佟虎表示，在國企改革“雙百行動(dòng)”(分別選取百戶(hù)中央企業(yè)子企業(yè)和百家地方國有骨干企業(yè)推進(jìn)綜合改革，打造改革尖兵)和“科改示范行動(dòng)”的背景下，目前，企業(yè)正在積極推進(jìn)自己的改革任務(wù)，其中包括積極穩妥推進(jìn)股權多元化和混合所有制改革、完善法人制結構、健全市場(chǎng)化選人用人機制、強化市場(chǎng)化激勵約束機制、激發(fā)科技創(chuàng )新動(dòng)能等內容。

根據一家中國南方地區國資委提供的信息，該地正在專(zhuān)門(mén)就設計和調整優(yōu)化混合所有制企業(yè)股權結構討論相關(guān)改革方案，2020年8月，該地國資委改革辦還組織召開(kāi)過(guò)改革專(zhuān)題會(huì )議，部署未來(lái)三年，乃至更長(cháng)周期內的改革細項。

對于徐工集團來(lái)說(shuō)，更長(cháng)久的規劃亦是其選擇的方向。從十四五規劃和長(cháng)遠發(fā)展的角度考慮，徐工集團的長(cháng)效改革思路包括完善治理結構科學(xué)、建立靈活高效的經(jīng)營(yíng)機制、顯著(zhù)提升創(chuàng )新能力和市場(chǎng)競爭力。

在員工持股上，徐工集團將繼續沿襲穩慎的風(fēng)格。

為了達成公開(kāi)透明的目標，劉斌表示，未來(lái)還需要考慮混改企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展權。他舉例表示，目前很多混改企業(yè)均為國企集團內部的二、三級企業(yè)，混改前作為全資企業(yè)曾有很多業(yè)務(wù)，且和本集團有若干關(guān)聯(lián)交易，處于產(chǎn)業(yè)一體化的鏈條上，其收入有可能來(lái)自集團。如果混改，變成多元股東，不排除投資人會(huì )比較焦慮，對于原先存在且合理的關(guān)聯(lián)交易，應該如何認定和安排?

他建議，還是需要一視同仁，不管有沒(méi)有混改，關(guān)聯(lián)交易都是正常的業(yè)務(wù)關(guān)系，為了達成公開(kāi)公平公正的目標，在有了多元股東的背景下，關(guān)聯(lián)交易的定價(jià)、安排方面就應通過(guò)市場(chǎng)化決定，同時(shí)需要保證整個(gè)關(guān)聯(lián)交易過(guò)程中國有資產(chǎn)的安全性和不流失。

在這方面，徐工已經(jīng)有所布局，能提前進(jìn)行規劃，得益于其多年來(lái)的改革實(shí)踐。

以具有代表性的2003年前后中國工程機械的黃金期為例，當時(shí)的徐工集團，選擇在2003年改制掛牌，一度在江蘇省99家待改制企業(yè)第一位，但這件事之后卻一直久拖不決，多方壓力讓徐工處在了輿論的旋渦當中。讓王民痛心的是，改制無(wú)果而終，漫長(cháng)的待批影響了徐工既定的發(fā)展進(jìn)程，當時(shí)還是耽誤了一些大事要事和戰略行動(dòng)。但王民認為，改制的全部過(guò)程都經(jīng)得起歷史的檢驗。

在王民看來(lái)，徐工改制給現階段以及未來(lái)改革帶來(lái)的啟示是，未來(lái)一定要看得準，要走得快，不能再走瞻前顧后、貽誤時(shí)機的彎路。

這一次，王民相信，徐工集團看準了。

來(lái)源:經(jīng)濟觀(guān)察報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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