國企改革的關(guān)鍵環(huán)節，在于兩個(gè)方面：

1、股權多元化改革，積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟;

2、國企管理體制改革，健全完善現代企業(yè)制度。

針對國企改革中股權多元化改革，我們總結出十大典型模式。

上海家化

完全退出：上海家化

2011年，上海家化公告，上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所11月7日發(fā)布家化集團100%股權轉讓競價(jià)結果通知，平安信托旗下公司平浦投資為家化集團100%股權受讓人。

上海家化作為國內化妝品行業(yè)首家上市企業(yè)，擁有六神、美加凈、佰草集等眾多國人知名的日化品牌，被稱(chēng)為是國內日化行業(yè)中少有的能與跨國公司開(kāi)展全方位競爭的本土企業(yè)。

作為試點(diǎn)，近5年來(lái)已經(jīng)兩次進(jìn)行股權激勵，員工覆蓋面達到40%左右。

2010年，我國日化虧損企業(yè)77家，虧損額5.12億元。我國4000家化妝品企業(yè)僅僅控制著(zhù)中國10%的市場(chǎng)，90%的中國市場(chǎng)都被外資控制。

即通過(guò)股權制度的改革，建立真正意義上的市場(chǎng)化企業(yè)，進(jìn)而能夠制定符合市場(chǎng)規則的薪酬體系、股權激勵機制和公司發(fā)展戰略，最終使上海家化成為一家綜合時(shí)尚產(chǎn)業(yè)集團。

2008年9月上海出臺的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)上海國資國企改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》，在“明確國資戰略調整方向”一節明確提出：“推動(dòng)一般競爭性領(lǐng)域國資的調整退出。”

海螺集團

部分退出即員工持股：海螺

2014年2月，海螺集團改制完成。

改制后，海螺集團由原來(lái)的國有獨資公司變更為國有控股的有限責任公司，仍保持國有控股地位。其中，安徽省投資集團作為安徽省省屬?lài)�有資產(chǎn)出資人，占51%;安徽海螺創(chuàng )業(yè)投資有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：海創(chuàng ))占49%。海創(chuàng )是海螺集團及旗下子公司、孫子公司的8名高管和7750名職工通過(guò)四家工會(huì )投資設立。

集團旗下兩家上市公司海螺型材和海螺水泥，集團撥付的身份置換金和工資結余占了轉讓價(jià)款的一半左右。

51與49這個(gè)比例，既實(shí)現了高管和職工持股的最大化，同時(shí)由于國有控股地位不變，對上市公司的控制權不變，就不需要經(jīng)過(guò)國資委和證監會(huì )的審批。

古井集團

部分退出即引入戰略投資：古井

2009年5月，上海浦創(chuàng )受讓古井集團40%股權性質(zhì)上完成國有到民營(yíng)的轉變，保障了公司決策和運營(yíng)效率的根本改變。

公司09年已引入戰略投資者-浦創(chuàng )投資，邁出其改制的關(guān)鍵一步，為今后實(shí)現國退民進(jìn)，管理層、技術(shù)骨干、投資伙伴和經(jīng)銷(xiāo)商持股打下基礎。公司已于去年實(shí)現職工身份轉變-工齡買(mǎi)斷，管理層通過(guò)集團公開(kāi)招聘，內部選拔，充分激發(fā)了職工工作的積極性和創(chuàng )造性。目前浦創(chuàng )投資有進(jìn)一步增持集團股權的強烈意愿，如果成功將有效地促進(jìn)集團改制的進(jìn)行，促進(jìn)管理層股權激勵的實(shí)施，從而使管理層的利益與公司的發(fā)展有效地幫定。

江中集團

部分退出即引入戰略投資和員工持股：江中集團

2010年9月15日，江西省國資委通過(guò)江西省產(chǎn)權交易所掛牌交易的方式，將持有的江中集團10%股權出讓給了中國人民解放軍軍事醫學(xué)科學(xué)院。同時(shí)為激勵江中集團管理層，將持有的江中集團30%股權，通過(guò)獎勵及現金配售相結合的方式，授予了由24名自然人組成的江中集團管理層。9月18日，江西省國資委決定進(jìn)一步對江中集團引進(jìn)戰略投資者，經(jīng)江中集團股東會(huì )審議批準，同意大連一方集團有限公司以貨幣方式對江中集團進(jìn)行增資。增資后，一方集團占江中集團總股本的27.143%。

江中藥業(yè)和中江地產(chǎn)控股股東江西江中制藥(集團)有限責任公司股權結構多元化改制工作已取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

為促進(jìn)江中集團制藥及房地產(chǎn)兩大業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展，江中集團董事會(huì )決議，決定按業(yè)務(wù)板塊對江中集團實(shí)行公司分立。

上港集團

整體上市：上港

2003年前還是政企合一的上海港務(wù)局，當年完成政企分離后，2005年又從單一的國有控股公司改制為中外合資股份有限公司，實(shí)現向混合所有制的轉變。僅僅一年后，公司就提出了整體上市方案，而且是將母公司資產(chǎn)全部實(shí)現證券化，這種徹底的整體上市改革。

上港集團提出以每股3.67元價(jià)格向股東發(fā)行普通股股票，用以交換其所持有的上港集箱股票。同時(shí)，還給予股東現金選擇權。

上市前，集團擁有數百個(gè)大大小小的三產(chǎn)公司，有的三產(chǎn)公司還下設子公司、孫公司。2006年以來(lái)，集團相繼關(guān)閉了上百家與主業(yè)無(wú)關(guān)的單位，全力以赴向全球卓越碼頭運營(yíng)商和港口物流服務(wù)商的愿景目標進(jìn)發(fā)。

在2003年，上港集團開(kāi)始政企分開(kāi)，港口管理局作為政府管理機構單獨設立，作為碼頭運營(yíng)商的企業(yè)則更名上海國際港務(wù)(集團)有限公司。

隨后的幾年，上港集團又先后完成了主輔分離、引進(jìn)戰略投資者以及整體上市的多項重大改革，而這些，正是最近上海市要求加強國資企業(yè)改革的具體推進(jìn)步驟。

在政企分開(kāi)沒(méi)多久，上港集團就啟動(dòng)了引進(jìn)戰略投資者的工作，最終碼頭運營(yíng)商招商局國際成為重要的選擇目標。

2005年6月，上港集團改制成為由上海國資委直接注資控股的中外合資股份制企業(yè)，招商局國際也如愿成為第二大股東。陳戌源介紹，由國資委直接出資入股企業(yè)，當時(shí)上港集團在全國是第一家。

改革的節奏并沒(méi)有放緩。隨后的一年，集團又推動(dòng)了整體上市工作。“從啟動(dòng)到上市只用了5個(gè)月，國家和上海市政府的全力支持和推動(dòng)起了很大的作用。”陳戌源舉例，由于上市公司都要以三年盈利的業(yè)績(jì)作為前提，而上港集團2005年才改制，能夠拿到證監會(huì )的“豁免三年起期”，也為上港集團的整體上市鋪平了道路。

2006年上港集團完成了整體上市，不僅成為港口類(lèi)企業(yè)整體上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整體上市方式也在之后被多家企業(yè)復制。

城投控股

上市公司引入戰略投資：城投控股

近年來(lái)，在城投總公司的主導下，城投控股通過(guò)不斷轉型調整，已經(jīng)形成了環(huán)境處理、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和股權投資三大主業(yè)。城投控股是一家集環(huán)保、房地產(chǎn)、投資等業(yè)務(wù)為一體的綜合性現代服務(wù)企業(yè)，公司環(huán)境業(yè)務(wù)的技術(shù)力量、管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)規模處于全國前列。弘毅投資將為城投控股帶來(lái)國企改制、公司治理以及資本運作經(jīng)驗，提升市場(chǎng)化能力及競爭力。

2013年，此次引入戰略投資者或是為城投控股后續資本運作尤其是國際合作方面做“鋪墊”。

2014年2月26日，上海城投控股股份有限公司發(fā)布公告稱(chēng)，為引進(jìn)戰略投資者，其控股股東上海市城市建設投資開(kāi)發(fā)總公司完成轉讓所持有的城投控股10%股權過(guò)戶(hù)。據此，弘毅股權投資基金中心成為城投控股第二大股東。

公司在此過(guò)程中還曾分別為其環(huán)境業(yè)務(wù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)尋找到戰略投資者。

2009年，城投控股就以9.7億元將其全資子公司上海環(huán)境集團有限公司40%的股份出售給美國廢物管理公司(Waste Management)的全資子公司W(wǎng)heelabrator China Holdings，溢價(jià)為2.3億元。

中國石化

子公司引入戰略投資：中石化

集團下屬的壟斷性業(yè)務(wù)，引入戰略投資，增強企業(yè)活力。

2014年2月，公司董事會(huì )通過(guò)了《啟動(dòng)中國石化銷(xiāo)售業(yè)務(wù)重組、引入社會(huì )和民營(yíng)資本實(shí)現混合所有制經(jīng)營(yíng)的議案》，公司油品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)將在審計、評估基礎上進(jìn)行重組，同時(shí)引入社會(huì )和民營(yíng)資本參股，實(shí)現混合所有制經(jīng)營(yíng)。社會(huì )和民營(yíng)資本持股比例將根據市場(chǎng)情況厘定。

通過(guò)引入多種投資主體，可以帶動(dòng)公司油品銷(xiāo)售業(yè)務(wù)盈利的提升和業(yè)務(wù)的增長(cháng)。

國盛集團

資本運營(yíng)公司：上海國盛集團

2007年9月成立、注冊資本100億元的國盛是上海市國資委管理的兩大國有資本運營(yíng)企業(yè)之一，目前全資控股了上海家化集團、上海建筑材料(集團)總公司、上海盛融投資等企業(yè)，控股及參股企業(yè)還有上海蔬菜集團、中國商用飛機有限責任公司。國盛旗下還有三家上市公司：棱光實(shí)業(yè)、耀皮玻璃和上海家化。

資本經(jīng)營(yíng)公司最簡(jiǎn)單講就是專(zhuān)門(mén)從事股權經(jīng)營(yíng)的公司，對企業(yè)進(jìn)行整合重組、并購、包裝上市，對企業(yè)的股權、債權、資產(chǎn)進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)的公司。我們公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單講就是兩塊：一塊是投資與投資服務(wù)，包括重大產(chǎn)業(yè)項目投資，科技創(chuàng )新項目投資，產(chǎn)權經(jīng)紀、財務(wù)顧問(wèn)等投資服務(wù)。一塊是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，包括股權管理、資產(chǎn)處置等。

上海的市管?chē)�有企業(yè)按照戰略定位分為三類(lèi)，第一類(lèi)是產(chǎn)業(yè)類(lèi)企業(yè)，強調著(zhù)重突出主業(yè)，以培育壯大產(chǎn)業(yè)為主，要發(fā)展成為引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢企業(yè)。比如：上汽、百聯(lián);第二類(lèi)是資本經(jīng)營(yíng)類(lèi)企業(yè)，目前就我們一家;第三類(lèi)是政府投資類(lèi)企業(yè)，著(zhù)重發(fā)揮在非競爭性、公益性領(lǐng)域的主導作用。比如說(shuō)城投、申能。那么，像國盛這樣的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司就是要圍繞國資國企的改革，搭建一個(gè)資本運作的平臺，著(zhù)重發(fā)揮資本經(jīng)營(yíng)和股權運作的杠桿作用，引導增量，盤(pán)活存量，確保國資在流動(dòng)中保值增值，在上海產(chǎn)業(yè)結構調整、國有資產(chǎn)的布局結構調整、國有企業(yè)的重組聯(lián)合和推進(jìn)證券化中發(fā)揮運作平臺作用。

光明乳業(yè)

股權激勵：光明乳業(yè)

2010年，9月，光明乳業(yè)對94位企業(yè)高管和骨干的股權激勵方案，正式獲得證監會(huì )和上海國資委及股東大會(huì )批準，由此被稱(chēng)為“上海市地方國企股權激勵試點(diǎn)改革第一單”。

光明乳業(yè)是完全競爭性行業(yè)，這是其獲得第一單批準的重要原因。乳業(yè)市場(chǎng)群雄割據，國企沒(méi)有任何天然優(yōu)勢和壟斷地位，因此，股權激勵的制度作用能充分發(fā)揮，社會(huì )阻力也相對較少，“如果是壟斷行業(yè)，國企經(jīng)營(yíng)者或許干勁一般，企業(yè)也能獲得超額利潤，這就不可能也沒(méi)必要實(shí)施股權激勵了。”

2010年年初，上海市國資委選擇2~3家主業(yè)明確、法人治理結構良好的國有控股上市公司，試行企業(yè)負責人的股權激勵改革。

2013年12月，近期光明食品集團旗下另一家上市公司梅林正廣和股份有限公司也公布了股權激勵計劃。某國資企業(yè)相關(guān)負責人透露，上海梅林的股權激勵做法幾乎“復制”了光明乳業(yè)的路徑。

益民集團

產(chǎn)業(yè)基金：上海益民集團

優(yōu)質(zhì)消費品國企牽頭成立PE基金、借力金融杠桿促產(chǎn)業(yè)升級、并購整合。

2013年10月，益民集團28日晚公告，為加快推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結構調整和轉型發(fā)展，培育公司在商業(yè)消費領(lǐng)域的新經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，擬攜手德同資本共同發(fā)起設立“德益消費升級產(chǎn)業(yè)基金”。

德益基金成立后，由德同資本提供日常運營(yíng)及投資管理服務(wù)，以及主要負責投資項目篩選、立項、行業(yè)研究分析、盡職調查、資源整合優(yōu)化、投資項目管理及退出等方面。

圍繞益民集團既定的戰略發(fā)展方向，德益基金將專(zhuān)注于投資消費連鎖行業(yè)和電子商務(wù)及其他新興渠道的消費類(lèi)企業(yè)，以及收購海外知名或有特色的消費連鎖品牌整合后發(fā)展國內業(yè)務(wù)。

公司與德同資本共同設立產(chǎn)業(yè)基金，有利于通過(guò)利用德同資本的資源優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)并購經(jīng)驗及其各種專(zhuān)業(yè)金融工具放大公司的投資能力，利用基金以產(chǎn)業(yè)整合與并購重組等方式，推動(dòng)公司在消費零售行業(yè)的擴張和進(jìn)一步鞏固現有的品牌優(yōu)勢。

(本文旨在通過(guò)具體案例分析混改的典型做法)

國資委有關(guān)負責人1月31日介紹，前兩批19家試點(diǎn)中，目前7家已經(jīng)完成引入戰略投資者、重組上市、新設公司等工作，引入各類(lèi)投資者40多家、資本超過(guò)900億元。2017年底新確定了第三批試點(diǎn)企業(yè)，包括10家中央企業(yè)和21家地方國有企業(yè)，目前企業(yè)正在制訂實(shí)施方案。

混改的本質(zhì)即股權多元化，佐佑國企改革研究中心發(fā)現，試點(diǎn)單位及各地方國企混改模式可總結為4種典型手段+1種配套措施的“4+1模式”：

4種典型手段：整體上市或核心資產(chǎn)上市、引入戰略投資者、引入基金以及改制重組。

1種配套措施：員工持股。從激勵的角度出發(fā)，進(jìn)一步達到股權多元化的措施。一般需結合四種手段或在二次混改的基礎上實(shí)施，不可單獨實(shí)施。

在實(shí)際運用中，佐佑國企改革中心發(fā)現，國企混改的措施主要表現為單一模式的混改、多種模式的組合式混改以及模式+配套措施的組合式混改。將以云南白藥、中油資本、中糧資本、綠地集團、江蘇高投的混改案例為大家系統解讀“4+1模式”。

云南白藥兩次“引入戰投”的單一模式

云南白藥作為醫藥行業(yè)內的業(yè)績(jì)成長(cháng)典范，從1993年上市至今業(yè)績(jì)成長(cháng)領(lǐng)先同行，在混改之前是云南省國資企業(yè)下屬全資上市公司。云南白藥控股的混改可總結為“引戰投、兩步走”：

第一次引入戰投

2016年12月，云南白藥控股股東白藥控股擬通過(guò)增資方式，引入新華都實(shí)業(yè)集團股份有限公司。新華都將向白藥控股增資約254億元，交易完成后，白藥控股的股權結構將變更為云南省國資委和新華都各持有50%股權。

2017年4月19日，白藥控股召開(kāi)董事會(huì )，白藥控股高管都不再保留省屬?lài)�企領(lǐng)導身份和職級待遇，而按市場(chǎng)化方式選聘，成為職業(yè)經(jīng)理人。

第二次引入戰投

2017年6月6日，白藥控股擬通過(guò)增資方式引入江蘇魚(yú)躍科技發(fā)展有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“江蘇魚(yú)躍”)成為第三方股東。此次改革中，江蘇魚(yú)躍擬增資約56億元取得白藥控股10%的股權。交易完成后，白藥控股將形成云南省國資委45%、新華都45%、江蘇魚(yú)躍10%的股權結構。

國企改革研究中心認為，云南白藥混改模式有以下三大看點(diǎn)：

改革動(dòng)作加大：通過(guò)兩次引入戰投，最終拿出超出一半的股權用于改革，這在以前是沒(méi)有的，表明地方重點(diǎn)國企改革動(dòng)作加大;

真正的市場(chǎng)化：高管放棄干部身份，成為職業(yè)經(jīng)理人，釋放經(jīng)營(yíng)活力的同時(shí)，為下一步管理層持股埋下伏筆，并有望建立市場(chǎng)化的治理機制;

增量引入：通過(guò)案例，結合國家出臺的國有企業(yè)混改相關(guān)政策，引入戰略投資者原則上只采用增量引入，不動(dòng)存量。

中油資本運用“資產(chǎn)重組+上市” 的雙模式組合進(jìn)行混改

中國石油集團資本股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中油資本”)為中國石油天然氣集團公司金融業(yè)務(wù)管理的專(zhuān)業(yè)化公司。中油資本混改項目共歷時(shí)8個(gè)月，通過(guò)資產(chǎn)注入、并購重組、最終實(shí)現重新掛牌上市。其混改路徑具體如下：

國企改革研究中心認為，中油資本的混改模式有以下兩大看點(diǎn)：

通過(guò)資產(chǎn)重組，將連續兩年虧損的*ST濟柴將變身為綜合性金融公司，業(yè)務(wù)范圍擴大，擁有較為齊全的金融牌照;

通過(guò)重組后上市，有望成功保殼。

中糧資本運用“引入戰投+引入基金+員工持股”的“模式+配套”方式混改

中糧資本投資有限公司是中糧集團旗下運營(yíng)管理金融業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化公司，中糧資本的注冊資本為10億元，由中糧集團有限公司100%持股。

2017年4月19日，中糧資本披露將通過(guò)“增資+售股”的方式擬募資總額80億元，其中以增資入股的形式募資60億元，再以增資價(jià)格向投資方轉讓價(jià)值20億元對應股權。最后中糧資本實(shí)際募資69億元，確定7家投資人：國調基金、北京首農、溫氏投資、弘毅投資、霧繁投資、上海國際、航發(fā)資管等。增資后，中糧集團的持股比例降至約65%，新股東持股比例合計約35%，其中，員工持股比例約3%。

國企改革研究中心認為，中糧資本混改有以下三大看點(diǎn)：

引入中國國有企業(yè)結構調整基金(簡(jiǎn)稱(chēng)“國調基金”)，中糧資本是該基金成立以來(lái)投資混改的兩家企業(yè)之一(另一家是聯(lián)通)，說(shuō)明國企混改項目未來(lái)將得到該基金的助力;

采用“增資+售股”相結合的方式，進(jìn)一步降低國有資本持股比例，優(yōu)化股權結構;

增次方案中，還同時(shí)設計了員工持股，可謂改革的一大亮點(diǎn)。

綠地控股運用“引入戰投+員工持股+整體上市”的“模式+配套”方式混改

綠地集團是上海市國有控股特大型企業(yè)集團。2013年進(jìn)行混改之前，綠地的股權結構為：職工持股會(huì )持股比例為36.43%，國資股東持股比例為60.68%。其混改路徑如下：

引入戰略投資者

2013年年底，綠地通過(guò)增資擴股引進(jìn)平安創(chuàng )新資本等5家戰略投資者。該5家機構以5.62 元 / 股的價(jià)格，聯(lián)合向綠地集團增資117.29 億，占增資后股本的 20.2%。引進(jìn)5家戰略投資者后，職工持股會(huì )持股比例稀釋至不到29%，國有股降至50%以下。

成立員工持股平臺

由于有限合伙形式50人的人數上限，綠地將1000個(gè)擁有股權的員工拆分為32個(gè)小有限合伙形式(上海格林蘭投資管理中心1-32)，組成了上海格林蘭。上海格林蘭投資為綠地管理層直接控制，是其核心利益的體現，上海格林蘭投資法定代表人是董事長(cháng)兼總經(jīng)理張玉良。

整體借殼上市

2014年3月17日，金豐投資置出原有23億元資產(chǎn)，注入預估值為655億元上海地產(chǎn)集團所持綠地集團股份，又通過(guò)為綠地集團股東非公開(kāi)發(fā)行股票購買(mǎi)其持有綠地集團股份，已完成對綠地集團股份100%的收購。

2015年8月13日，公司名稱(chēng)由“上海金豐投資股份有限公司”變更為“綠地控股股份有限公司。同月18日，綠地控股上市。

國企改革研究中心認為，綠地混改的方式有以下三大看點(diǎn)：

成立有限合伙企業(yè)吸收合并職工持股會(huì );

上海國資委放棄控股權;

綠地集團借金豐資本上市解決了同業(yè)競爭問(wèn)題。

江蘇高投運用“管理層持股”的混改模式——國企混改非典型創(chuàng )新樣本

江蘇高科技投資集團，是以創(chuàng )業(yè)投資為主導發(fā)展方向的股權投資融資平臺。今年1月13日江蘇高投混改案例入選“2017中國改革年度十大案例”，這是國企混改模式的最新探索。其混改路徑具體如下：

2013年，高投集團因政策法規限制以及機制滯后，導致活力不足，業(yè)務(wù)拓展受限、人才流失嚴重，集團的發(fā)展面臨著(zhù)嚴峻挑戰。2014年初，高投集團在二級管理公司層面開(kāi)展了內部混合所有制改革。由集團(持股35%)和核心管理團隊組建的合伙企業(yè)(持股65%)共同成立毅達資本(全稱(chēng)：江蘇毅達股權投資基金管理公司)。這也意味著(zhù)，毅達資本并非是國有控股公司。集團雖不控股但占主導地位，既解決了國有創(chuàng )投機構不能做有限合伙制基金的障礙(2006年修訂的《有限合伙法》規定，國有獨資公司、國有企業(yè)等不得成為普通合伙人)，同時(shí)需要在三分之二以上持股權表決的重大事項上，集團具有一票否決權，保證了國有資本的控制力。

國企改革研究中心認為，江蘇高投案例有以下兩大看點(diǎn)：

集團原業(yè)務(wù)骨干脫離“體制身份”，與集團共同出資新設“毅達資本”，開(kāi)創(chuàng )單一使用“管理層持股”進(jìn)行混改的創(chuàng )新樣本;

集團放棄絕對控股地位，但仍保留主導地位。

國企研究中心發(fā)現，通過(guò)單一模式進(jìn)行混改的案例較少，常見(jiàn)的國企混改方案都是“組合拳”的模式，例如引入戰投的同時(shí)引入基金，合并重組后上市，或者引入各類(lèi)投資的同時(shí)配套實(shí)施員工持股，比如我們熟知的“聯(lián)通模式”、“東航模式”、“國藥模式”等，特別是《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開(kāi)展員工持股試點(diǎn)的意見(jiàn)》出臺后，這種多種模式+員工持股組合出拳的方式將更加普遍。除此之外，隨著(zhù)混改的進(jìn)程持續加大，未來(lái)也可能會(huì )出現更多類(lèi)似于江蘇高投這樣的非典型混改模式。

黨的十九大進(jìn)一步明確了國企深化改革的重要性及緊迫性，提出“做強做優(yōu)做大國有資本”，國有資本投資運營(yíng)平臺相繼組建，優(yōu)化國有資本布局。國企混改圍繞以下模式展開(kāi)：引入戰略投資者、提升效率;通過(guò)并購重組，整合資源;利用國改基金，推進(jìn)產(chǎn)融結合;加快整體和核心資產(chǎn)上市，提升資產(chǎn)證券化率;同時(shí)，相關(guān)政策的出臺，開(kāi)展員工持股將進(jìn)一步深化“混改”。

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