一、投資者的選擇動(dòng)機

戰略投資者的選擇是國企混改當中的一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節，而在現實(shí)當中其重要性往往容易被忽視。2015年中央出臺《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》強調推進(jìn)國有企業(yè)混合所有制改革，此后又出臺《關(guān)于鼓勵和規范國有企業(yè)投資項目引入非國有資本的指導意見(jiàn)》將引入戰略投資者作為國企混改的重要路徑。

戰略投資者不同于財務(wù)投資者，其投資的目的除了獲取財務(wù)回報以外，還有其戰略投資的目的。

引入戰略投資者，企業(yè)不僅可以獲取資金上的支持，也能獲得投資者在公司管理或技術(shù)方面的支持，由于戰投同公司之間一般屬同一行業(yè)或相近行業(yè)，或是產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系，在企業(yè)發(fā)展上有密切聯(lián)系，因此引入戰投有利于雙方在技術(shù)和產(chǎn)品上的互補和協(xié)同發(fā)展。

例如云南白藥混改，在控股集團層面引入戰略投資者：新華都的主業(yè)為零售業(yè)，是福建區域最大的商業(yè)上市公司之一，云南白藥可以借助新華都商超渠道拓展白藥控股及云南白藥旗下日化產(chǎn)品和保健產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道。江蘇魚(yú)躍是中國醫療影像和家用醫療領(lǐng)域的龍頭民營(yíng)企業(yè)，其市場(chǎng)化的基因和豐富的市場(chǎng)化經(jīng)驗，將有助于白藥控股建立市場(chǎng)化導向的公司治理和決策機制。

一般來(lái)說(shuō)，戰略投資者的選擇應考慮上級部門(mén)的要求，也應考慮未來(lái)戰略合作意向、中長(cháng)期持股意愿和投資者對公司治理的參與意愿等因素。

(一)上級部門(mén)的要求

考慮戰略投資者應考慮上級部門(mén)的要求。在引入戰略投資者之前上級企業(yè)往往會(huì )根據地區發(fā)展要求出臺政策文件規定目標企業(yè)引入戰略投資者的大致范圍和數量，目標企業(yè)需要在充分理解上級要求的情況下進(jìn)行篩選，一方面可以縮小范圍、提高效率，另一方面可以減小方案審批不通過(guò)的風(fēng)險。

(二)未來(lái)戰略合作意向

考慮戰略投資者未來(lái)戰略合作意向，投資者應具有較好的品牌和聲譽(yù)，具有較強的資金實(shí)力和市場(chǎng)影響力、業(yè)務(wù)具有互補性，能提供更多的綜合資源上的支持，雙方有較多的業(yè)務(wù)合作機會(huì )，并且投資者應認同企業(yè)文化，以助于擴展深層次的業(yè)務(wù)合作空間。

(三)中長(cháng)期持股意愿

考慮戰略投資者中長(cháng)期持股意愿，應主要立足于中長(cháng)期合作意愿，不宜單純著(zhù)眼于短期財務(wù)回報;對于被投資企業(yè)中長(cháng)期戰略方向及實(shí)施安排應該需要具備充分的認同，并且有能力并有意愿參與并推動(dòng)被投資企業(yè)中長(cháng)期戰略規劃的實(shí)施，具備長(cháng)遠投資的戰略眼光。

(四)對公司治理的參與意愿

考慮戰略投資者公司治理的參與意愿，應具有自身優(yōu)秀的公司治理文化和管理效率，具備優(yōu)秀的市場(chǎng)化基因，有意愿參與并促進(jìn)被投資企業(yè)治理的進(jìn)一步優(yōu)化，并且充分尊重并理解被投資企業(yè)的治理文化、規范管理要求。

二、戰略投資者的類(lèi)型

戰略投資者的選擇可考慮大型央企、保險機構、銀行、民企、私募基金等。

(一)大型央企

考慮大型央企的優(yōu)勢是在戰略合作、業(yè)務(wù)合作方面具備較大的空間，對國有/國有控股企業(yè)運作有充分的理解;劣勢是自身國有企業(yè)文化與被混改國企較為接近，對公司治理優(yōu)化可能有局限。

(二)保險機構

考慮保險機構的優(yōu)勢是保險機構作為中長(cháng)期戰略投資者，資金實(shí)力雄厚，投資風(fēng)格穩健，股權投資理念優(yōu)秀，對公司治理有積極意義;劣勢是戰略及業(yè)務(wù)層面的合作協(xié)同效應相對有限、財務(wù)支持為主。

(三)銀行

考慮銀行的優(yōu)勢是能夠給未來(lái)發(fā)展提供全方面的財務(wù)支持、自身治理規范，能夠在公司治理方面產(chǎn)生積極作用;劣勢是更多帶著(zhù)固定收益投資的思維，在中長(cháng)期股權投資方面存疑。

(四)民企

考慮民企的優(yōu)勢是民企在戰略合作、業(yè)務(wù)合作方面具備良好空間、具備長(cháng)期投資屬性;劣勢是財務(wù)實(shí)力方面略遜色于其他幾類(lèi)潛在投資者。

(五)私募基金

考慮私募基金的優(yōu)勢是具有較好的資金實(shí)力和優(yōu)秀的股權投資思維;劣勢是戰略合作及經(jīng)營(yíng)管理方面貢獻較為有限，并且私募基金一般對財務(wù)回報要求較高，中長(cháng)期持股意愿不明確。

三、其他需要考慮的問(wèn)題

問(wèn)題一：引入單一投資者還是多個(gè)投資者

若引入單一投資者，由于各類(lèi)型投資者風(fēng)格各異，優(yōu)勢及局限性也各不相同，很難達到多方面的最優(yōu)及平衡;

若考慮引入兩類(lèi)或以上不同類(lèi)型的投資者，在未來(lái)戰略協(xié)同、資金支持、公司治理優(yōu)化方面都會(huì )產(chǎn)生更為理想的效果;同時(shí)引入不同類(lèi)別的投資者，在外部投資者協(xié)調方面雖然可能增加工作量，但充分利用外部投資者之間相互風(fēng)格的差異達成一種制衡與平衡將會(huì )是最為有利的局面。

問(wèn)題二：戰略投資者持股比例如何分配

持股比例意味著(zhù)股東對企業(yè)的控制權。戰略投資者持股比例過(guò)大易產(chǎn)生國有資本喪失對企業(yè)控制的風(fēng)險，尤其對于關(guān)系到國計民生等重大領(lǐng)域的國企是十分危險的;持股比例過(guò)小不利于激發(fā)戰略投資者參與改革的積極性，也無(wú)法借鑒其公司治理模式。

在政策支持的背景下，諸多央企以及地方國企已經(jīng)開(kāi)始啟動(dòng)混改，并且引入戰略投資者，中國聯(lián)通、云南白藥等企業(yè)選擇了大比例出讓股權，引入具有實(shí)質(zhì)影響力的戰略投資者，實(shí)現真正意義的混改。

問(wèn)題三：董事會(huì )席位如何分配

根據引入投資者的數量，董事會(huì )席位應該相對均衡分配，保持外部投資者之間話(huà)語(yǔ)權的相對平衡，便于統籌協(xié)調，若考慮其中一家外部投資者為主，其他為輔的模式，則為主的投資者可以在持股比例和董事會(huì )席位方面適當傾斜，這種模式下對于主要投資者的選擇和把關(guān)以及未來(lái)溝通方面需要更為關(guān)注;若現有席位數量不足，或者投資者數量較多不便于分配，則可以考慮增設董事會(huì )席位。

來(lái)源:華夏資本聯(lián)盟搜狐號

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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