2020年10月末，徐工集團第十屆職工運動(dòng)會(huì )開(kāi)幕，18000多名職工代表參會(huì )。這是徐工混合所有制改革后的第一次運動(dòng)會(huì )。平日里穿著(zhù)統一藍色工裝服的“徐工人”，在這場(chǎng)四年一度的大會(huì )中露出了年輕本色：平均年齡不到35歲，技術(shù)人員超6000人，其中博士、碩士占比超55%。這一張張青春的臉龐如同一面面鏡子，折射出這家77歲老國企的“煥然新生”。

重磅混改 積蓄登頂力量

9月22日，徐州工程機械集團有限公司與3家國有控股企業(yè)簽訂總額為54億元的股權轉讓協(xié)議，徐工集團工程機械有限公司與12家戰略投資者和員工持股平臺簽訂總額為156.56億元的增資協(xié)議。這是今年全國裝備制造業(yè)混改第一大單，435名徐工骨干從此成為這家工程機械龍頭企業(yè)的股東。

從一家老牌國企，變身為一家混合所有制企業(yè)，徐工的混改在外界看來(lái)只是長(cháng)時(shí)間醞釀后的“靴子落地”。但身處其中的徐工人心中清楚，這一步的背后經(jīng)歷了哪些曲折。

作為一家從戰爭年代走來(lái)的老企業(yè)，流淌著(zhù)紅色基因的徐工歷經(jīng)市場(chǎng)風(fēng)云詭譎，一路成長(cháng)。2019年，徐工綜合實(shí)力已位居全球行業(yè)第四名。

“企業(yè)效益好，行業(yè)地位高，一些員工思想深處就產(chǎn)生了惰性，盡管我們內部搞了分配機制、用工機制等改革，但并沒(méi)有從根本上解決問(wèn)題。”身為徐工集團工程機械有限公司董事長(cháng)、黨委書(shū)記的王民清楚這些頑疾若不革除，徐工就難有進(jìn)一步同國際巨頭“掰手腕”的實(shí)力。而且身處登頂半山腰的徐工，若不一鼓作氣向上突破，很有可能面臨“人到半山風(fēng)更急”的險境。

“爭第一”，這個(gè)徐工骨子里的企業(yè)文化，曾推動(dòng)它創(chuàng )造過(guò)多項“世界第一”。此時(shí)，它成了徐工凝聚員工共識，推動(dòng)混改破局的“先手棋”。

本次混改，徐工集團整體向社會(huì )投資者開(kāi)放約40%的股權。混改后新的管理層將通過(guò)市場(chǎng)化重新選聘，國有和市場(chǎng)化的戰略投資者在未來(lái)的董事會(huì )中各占三席。徐工還將逐步實(shí)施骨干員工持股和股權激勵計劃、利潤分享計劃、職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)化薪酬機制等改革，實(shí)現技術(shù)人員和管理層的薪酬與貢獻掛鉤。

混改落地后不久，徐工發(fā)布了今年前三季度的經(jīng)營(yíng)狀況，企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入大幅增長(cháng)，產(chǎn)量、銷(xiāo)量均實(shí)現30%以上的同比增長(cháng)。目前，所有戰略投資者和內部骨干員工資金都已到位，相關(guān)工商變更登記工作也已完成。

逆風(fēng)奔跑 加快國際化步伐

在尼日利亞，全球規模領(lǐng)先的單體煉油廠(chǎng)正在抓緊建設。來(lái)自徐工的百余臺設備是這里的“主力軍”：重達370噸的大型裝置被徐工起重機精確放到指定位置;上百臺攪拌車(chē)配合長(cháng)臂泵車(chē)，連續高強度澆注混凝土。這些“技術(shù)領(lǐng)先、用不毀”的國產(chǎn)設備，再次向世界展示了中國工程機械的實(shí)力。

從20多年前處處受制于人到如今產(chǎn)品出口187個(gè)國家和地區，覆蓋“一帶一路”沿線(xiàn)97%的國家和地區，擁有10多個(gè)海外制造基地、合資企業(yè)和KD(散件組裝)工廠(chǎng)，走國際化發(fā)展道路，登頂全球行業(yè)“珠峰”既是徐工混改的目標，也是倒逼徐工成長(cháng)的重要因素。

“全球最尖端的市場(chǎng)在歐美。他們的高門(mén)檻不易進(jìn)入，但他們高標準又是激勵企業(yè)進(jìn)步的最好動(dòng)力。”王民說(shuō)。從過(guò)去快速跟隨，到如今發(fā)力超越，徐工在吸收國際先進(jìn)技術(shù)、經(jīng)驗上已經(jīng)從過(guò)去簡(jiǎn)單模仿進(jìn)入到“升級版”階段。

位于德國的徐工歐洲研發(fā)中心已經(jīng)運營(yíng)多年，來(lái)自中國的研發(fā)人員與國際同行一道，用高標準指導攻關(guān)液壓閥、泵、馬達和智能化控制等核心元件關(guān)鍵技術(shù)。在萬(wàn)里之外，徐工巴西工廠(chǎng)正在持續“扎根”，不僅當地員工占比達85%，生產(chǎn)的產(chǎn)品也結合當地多雜草、炎熱等因素進(jìn)行改進(jìn)。目前，徐工擁有PCT國際專(zhuān)利75件，成功發(fā)布4項國際標準，還有2項正在進(jìn)行中。

匯全球資源為己用。如今，徐工海外收入占比達30%，今年前三季度，徐工自營(yíng)出口額、品牌出口額，繼續穩居中資品牌出口冠軍。但這樣的成績(jì)，在王民眼里還不夠。“任何一個(gè)世界級的跨國公司，它的國際化收入、國際化率不在50%、60%以上就談不上國際化。”

這個(gè)目標并非憑空喊口號。從2019年下半年開(kāi)始，歐美發(fā)達國家工程機械市場(chǎng)進(jìn)入下行通道，加上疫情導致的全球經(jīng)濟衰退，全球市場(chǎng)加速洗牌，而國內市場(chǎng)的強勁動(dòng)力為徐工“珠峰登頂”帶來(lái)機遇窗口。

瞄準在2年到3年內海外收入占比超50%目標，徐工正力推海外重點(diǎn)區域本土化戰略，深耕非洲、東南亞、西亞等主戰場(chǎng)，尤其發(fā)揮好德國、巴西基地作用，向海外高端市場(chǎng)滲透。

攜手“同盟軍”暢通“雙循環(huán)”

今年以來(lái)，徐工集團各大分、子公司陸續開(kāi)展“同盟軍”合作大會(huì )，來(lái)自國內外經(jīng)銷(xiāo)商、供應商、大客戶(hù)等應邀出席。一批優(yōu)秀企業(yè)獲得了徐工頒發(fā)的獎?wù)�，彰顯出徐工對產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的高度重視。

身處一個(gè)高度集成化、充分競爭的產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)，徐工僅在徐州當地就擁有600家產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)。從這些上下游企業(yè)性質(zhì)上看，絕大部分是民營(yíng)企業(yè)。要同這么多民營(yíng)企業(yè)建立起規范運作、互利共贏(yíng)、互相尊重的長(cháng)期合作關(guān)系，徐工必須不斷創(chuàng )新合作模式。此次混改引入民企戰略投資者，就被業(yè)界廣泛認為是徐工突破固有體制機制束縛的重要一環(huán)。

“高端競爭是體系與體系，生態(tài)鏈與生態(tài)鏈的競爭。徐工意在打造一支能夠有共同價(jià)值觀(guān)、共進(jìn)退的‘鋼鐵同盟軍’。”王民說(shuō)。

這個(gè)“同盟軍”不是簡(jiǎn)單地讓上下游企業(yè)提供符合徐工標準的產(chǎn)品，而是要激發(fā)這些企業(yè)的內在活力，在企業(yè)管理、運營(yíng)、質(zhì)量等方面與徐工共同進(jìn)步。

徐工漢云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是業(yè)內領(lǐng)先的綜合性平臺，已接入設備達80多萬(wàn)臺，管理資產(chǎn)超6000億元。該平臺不僅服務(wù)徐工，也為徐工同盟軍提供服務(wù)。疫情期間，平臺就幫助徐工“同盟軍”開(kāi)展24小時(shí)不間斷“云監工”，對出現缺工狀況的，還為其提供精準派工。

不單是數據相聯(lián)，推動(dòng)生產(chǎn)服務(wù)效率提升。徐工也在積極發(fā)揮自身優(yōu)勢，為這些同盟企業(yè)賦能。春節過(guò)后，徐工就積極幫助供應鏈上下游企業(yè)復工復產(chǎn)，到3月3日，主要供應商開(kāi)工率就達到99%。徐工還發(fā)行了江蘇首單3億元“疫情防控債”，全部用于支持上下游企業(yè)。

與合作伙伴共同做大蛋糕，徐工正依托國內“超大規模市場(chǎng)”優(yōu)勢，加快融入國內國際雙循環(huán)新格局。就在不久前結束的第三屆進(jìn)博會(huì )上，徐工攜手其產(chǎn)業(yè)鏈“同盟軍”集體亮相，現場(chǎng)與沃爾沃、戴姆勒、米其林等國際知名企業(yè)完成超8000萬(wàn)美元協(xié)議的簽約。

隨著(zhù)混改推進(jìn)，“紅色基因+國企優(yōu)勢+民企機制”這一新組合，不禁令人對徐工未來(lái)充滿(mǎn)想象。

來(lái)源:經(jīng)濟參考報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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