“混合所有制”改革的步伐自1997年起就從未停息。通過(guò)總結大量的混改案例，對比上海、江西等地已經(jīng)探索出國有企業(yè)混合所有制改革的成功經(jīng)驗，可以總結出目前國有企業(yè)混合所有制改革應用最為廣泛的三條路徑：整體或核心子公司上市、引進(jìn)戰略投資者、開(kāi)展員工持股。這三條路徑相通相融，可以根據企業(yè)訴求合理搭配，協(xié)同作用。

路徑一：整體或核心子公司上市

整體或核心子公司通過(guò)資產(chǎn)重組、兼并、估值并上市之后可以引入大量自然人資本和機構投資者，豐富股權結構，達到混合所有制改革的目的。

就上市而言，作用是顯而易見(jiàn)的：(1)上市提前進(jìn)行國企產(chǎn)權劃分，為混改解決產(chǎn)權不明、權責不明障礙，減小改革阻力;(2)上市市場(chǎng)公開(kāi)透明，交易機制完善，利于避免國有資產(chǎn)流失問(wèn)題;(3)國企上市后實(shí)現市場(chǎng)化運作，利于減少行政干預，倒逼政府職能轉變。

路徑二：引進(jìn)戰略投資者

通過(guò)股權轉讓或定向增發(fā)方式引入少數戰略投資者，促進(jìn)股權多元化，借助于戰略投資者推動(dòng)企業(yè)法人治理結構的完善和體制機制的變革，形成以市場(chǎng)化為導向的董事會(huì )決策和管理層經(jīng)營(yíng)機制。

戰略投資者一般指國內外具有資金、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)等優(yōu)勢的投資機構，通過(guò)認購國有企業(yè)股權，參與國企經(jīng)營(yíng)，獲得回報。

此路徑相對實(shí)施標的要求較低，更利于地方國企引入一些愿意與企業(yè)形成長(cháng)期利益綁定的戰略投資者，不僅能夠為企業(yè)帶來(lái)資金、先進(jìn)的生產(chǎn)管理、技術(shù)優(yōu)化升級、運營(yíng)管理等方面的豐富經(jīng)驗，取長(cháng)補短，更能夠利于業(yè)務(wù)協(xié)同，創(chuàng )新優(yōu)化，更加有助于促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展，進(jìn)一步提升企業(yè)價(jià)值，符合公司長(cháng)遠戰略發(fā)展規劃。

路徑三：開(kāi)展員工持股計劃

員工持股計劃(ESOP)主要采取增資擴股和出資新設等方式，一般不單獨作為混改手段，以在上市或引入戰略投資者已實(shí)現混合所有制之后開(kāi)展較為常見(jiàn)，實(shí)質(zhì)為國企混改的深化手段，利于進(jìn)一步提升地方國企運作效率。

通過(guò)員工持股計劃，將員工勞動(dòng)者的單一身份轉變?yōu)閯趧?dòng)者與企業(yè)所有者的雙重身份，使員工以主人翁的態(tài)度參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，員工利益與企業(yè)利益得以協(xié)同發(fā)展，吸引和穩定企業(yè)核心人才，強化員工激勵機制，提高企業(yè)凝聚力和市場(chǎng)競爭力。持股員工可以通過(guò)選舉代表進(jìn)入董事會(huì )或股東大會(huì )，參與公司治理，提高經(jīng)營(yíng)決策科學(xué)性，進(jìn)一步完善企業(yè)法人治理結構，提升經(jīng)營(yíng)效率。

國務(wù)院國資委主任肖亞慶表示：“混合所有制改革效果的顯現,要給企業(yè)一個(gè)周期，也不能指望一混就靈，一混所有都好。” 我們應該清醒的認識到，混合所有制改革效果的顯現需要給企業(yè)一個(gè)周期，需要有一段時(shí)間來(lái)不斷地發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題，持續不斷的調整方可有突出的效果。

來(lái)源:十四五戰略規劃 作者和君咨詢(xún)師

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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