實(shí)際工作中，混合所有制改革也出現了一些形式主義、教條主義的傾向，對混合所有制改革重數量輕質(zhì)量、重引資本輕改機制，往往造成很多混合所有制改革項目實(shí)際成交比例低、引入新股東后經(jīng)營(yíng)效益不佳，并未取得預期的效果。因此，雖然混合所有制改革引入了新股東、新資金，但并沒(méi)有引入新模式、新機制，雖然對于企業(yè)短期降低資產(chǎn)負債率、緩解資金壓力、改善短期的融資能力、經(jīng)營(yíng)質(zhì)地有所幫助，但由于治理體系仍然沒(méi)有改善、機制仍然僵化，企業(yè)并沒(méi)有增強持續發(fā)展能力，市場(chǎng)化的競爭力并未明顯提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革沒(méi)有深入思考、系統規劃，沒(méi)有做好頂層設計。

在新一輪國有企業(yè)改革中，混合所有制改革是重點(diǎn)工作，也是難點(diǎn)工作。目前，混合所有制改革工作不斷推進(jìn)，國家發(fā)改委先后推出了四批試點(diǎn)企業(yè)開(kāi)展混合所有制改革工作，各地政府也積極推動(dòng)國有企業(yè)的混合所有制改革，混合所有制改革的步伐逐漸加快、覆蓋面不斷擴大，也涌現出一批較為成功的案例，整體上也取得了一定的效果。

但在實(shí)際工作中，混合所有制改革也出現了一些形式主義、教條主義的傾向，對混合所有制改革重數量輕質(zhì)量、重引資本輕改機制，往往造成很多混合所有制改革項目實(shí)際成交比例低、引入新股東后經(jīng)營(yíng)效益不佳，并未取得預期的效果。因此，雖然混合所有制改革引入了新股東、新資金，但并沒(méi)有引入新模式、新機制，雖然對于企業(yè)短期降低資產(chǎn)負債率、緩解資金壓力、改善短期的融資能力、經(jīng)營(yíng)質(zhì)地有所幫助，但由于治理體系仍然沒(méi)有改善、機制仍然僵化，企業(yè)并沒(méi)有增強持續發(fā)展能力，市場(chǎng)化的競爭力并未明顯提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革沒(méi)有深入思考、系統規劃，沒(méi)有做好頂層設計。

所謂混合所有制的頂層設計，就是要從企業(yè)定位、發(fā)展戰略、目標本身出發(fā)，從企業(yè)的現實(shí)及長(cháng)期發(fā)展需要入手，系統規劃企業(yè)所需要的股權結構、治理結構、經(jīng)營(yíng)機制、管理體系，從而在國資監管機構、上級公司、本公司的決策層、經(jīng)營(yíng)管理層、員工五個(gè)利益主體之間達成共識，并以此明確混合所有制改革的模式、合作伙伴的資格條件以及后續的改革事宜等。因此，混合所有制改革的頂層設計極端重要，可以說(shuō)是牽一發(fā)而動(dòng)全身。

要想做好國有企業(yè)混合所有制改革的頂層設計，要科學(xué)把握以下“四有”原則。

1、有進(jìn)有退

從微觀(guān)上說(shuō)，混合所有制改革是國有企業(yè)這個(gè)微觀(guān)市場(chǎng)主體的產(chǎn)權結構改革，是為了激發(fā)國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活力，推動(dòng)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。但是，混合所有制改革從國資監管機構、上級公司來(lái)說(shuō)其首要目的是實(shí)現國有資本的結構優(yōu)化，這對它們來(lái)說(shuō)是一個(gè)宏觀(guān)命題。微觀(guān)主體的產(chǎn)權變革必須要服從宏觀(guān)層面資本結構的變革。因此，混合所有制改革頂層設計的第一條原則就是“有進(jìn)有退”，從國有資本結構優(yōu)化的角度明確對擬混合所有制改革企業(yè)的處理方法。對于國資監管機構來(lái)說(shuō)，推動(dòng)國有企業(yè)通過(guò)混合所有制改革退出沒(méi)有競爭力的領(lǐng)域，將優(yōu)勢國有資本向戰略、優(yōu)勢、重大關(guān)鍵領(lǐng)域聚焦本就是它們推動(dòng)混合所有制改革的戰略使命。對國有企業(yè)這樣的微觀(guān)市場(chǎng)主體來(lái)說(shuō)，推動(dòng)資本向主責主業(yè)聚集也本就是戰略管理的核心任務(wù)之一。因此，混合所有制改革必須要明確“有進(jìn)有退”，不能把國有企業(yè)改沒(méi)了，也不能把國有企業(yè)改的覆蓋面過(guò)寬。例如上海家化是國內化妝品行業(yè)第一家上市公司，擁有六神、美加凈、佰草集等眾多知名的日化品牌，在國內市場(chǎng)上非常有競爭力。但對于上海市的國資布局來(lái)說(shuō)，上海家化處于一般競爭性領(lǐng)域，顯然不是布局的戰略方向，因此上海市推動(dòng)對上海家化進(jìn)行退出。2008年9月上海出臺的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)上海國資國企改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》明確提出：“推動(dòng)一般競爭性領(lǐng)域國資的調整退出。”2011年，家化集團通過(guò)上海聯(lián)合產(chǎn)權交易所將100%的股權轉讓給平安信托旗下公司平浦投資，從而實(shí)現了從化妝品領(lǐng)域的完全退出。

2、有取有舍

從產(chǎn)權的角度說(shuō)，國有企業(yè)可以分為國有獨資、國有全資、國有控股、國有參股幾種類(lèi)型。在現實(shí)的操作中，很多公司過(guò)多強調國有控股，不肯讓出控股地位，甚至出讓股權的比例較低。這其實(shí)是非常傳統的觀(guān)念。到底控股還是參股，這應該由擬混改國有企業(yè)所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、對上級公司的價(jià)值、對擬混合所有制改革國有企業(yè)的作用等等類(lèi)確定，不能一味的以國有資本安全等理由來(lái)千篇一律的控股，有些完全可以放棄控股定位，靈活的選擇股權結構。例如，2019年上市公司格力電器混合所有制改革。格力電器是非常優(yōu)質(zhì)的上市公司，是家電行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。但格力電器處于充分競爭的家電行業(yè)，競爭壓力大，需要市場(chǎng)化的機制來(lái)推動(dòng)公司發(fā)展。因此，格力電器的控股股東格力集團在本次混合所有制改革中將15%的股份以46.17元/股的價(jià)格轉讓給珠海明駿。轉讓完成后珠海明駿以15%的股份位居第一大股東，格力的經(jīng)銷(xiāo)商團隊背景的河北京海擔保投資有限公司持股8.91%位居第二大股東，格力集團以持股3.22%退居第三大股東、董明珠成為第四大股東，格力集團主動(dòng)放棄了格力電器的控股地位，舍棄了控股地位，但換來(lái)了充足的資金投向戰略領(lǐng)域。

3、有所為有所不為

在混合所有制改革中，法人治理體系是關(guān)鍵，這關(guān)系到股東權責利的界定，也關(guān)系到混合所有制改革后企業(yè)的決策體系、經(jīng)營(yíng)管理體系的重塑。在法人治理體系上，國有股東應該更多的包容非公有制股東，并且在法人治理體系上更多的考慮非公有制股東的聲音與權利，重塑法人治理體系，在合法合規的基礎上靈活設定更有效、更科學(xué)的法人治理體系，而不是以控制董事會(huì )、控制經(jīng)營(yíng)層為目標。否則，必然會(huì )讓混合所有制改革后的企業(yè)步履蹣跚。例如，中國聯(lián)通的混合所有制改革中，股權結構上原控股股東聯(lián)通集團持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東。但在法人治理體系上，混合所有制改革后聯(lián)通集團充分考慮到戰略投資者發(fā)揮作用的機制與模式，混合所有制改革后的新一屆董事會(huì )由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯(lián)通派出3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰投派出5人。從這可以看到，聯(lián)通集團所占的董事席位是少數，社會(huì )資本所占的董事席位是多數、獨立董事占相當比例，這體現了在治理體系上聯(lián)通集團的有所為有所不為，強化了市場(chǎng)化決策體系的建立與有效運行。

4、有破有立

混合所有制改革的機制改革是關(guān)鍵。如何建立市場(chǎng)化機制必須納入頂層設計。在機制改革中，國有企業(yè)推行的勞動(dòng)、人事、分配三項制度改革，這也是混合所有制企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制的核心，必須要打破原有的固化、僵化的用人、激勵體系，大膽探索、創(chuàng )新選人用人及激勵考核體系。例如，聯(lián)通混合所有制改革后，大膽推動(dòng)組織變革，打造“小管理、大操作、強協(xié)同”的組織架構，建立起面向客戶(hù)與市場(chǎng)、為一線(xiàn)提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系，精簡(jiǎn)總部管理機構，總部部門(mén)由27個(gè)減少為20個(gè)，減少26%;總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%。從用人上來(lái)說(shuō)，建立管理人員市場(chǎng)化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達14.3%，退出合同制員工1071人。據稱(chēng)，今后中國聯(lián)通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態(tài)化退出比例。經(jīng)營(yíng)上，推進(jìn)“劃小承包”改革，2018年前三季度全國有14.4萬(wàn)名員工進(jìn)入2.4萬(wàn)個(gè)“劃小承包”單元，選拔產(chǎn)生1.7萬(wàn)名 “小CEO”，實(shí)行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線(xiàn)員工薪酬同比增幅超過(guò)20%，高于各級機關(guān)和后臺部門(mén)。

來(lái)源:微信公眾號“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專(zhuān)家

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

混改