混合所有制改革是新一輪深化國有企業(yè)改革的重點(diǎn)工作，分層分類(lèi)深化混合所有制改革更是國有企業(yè)改革三年行動(dòng)(2020—2022年)的重要內容。目前來(lái)看，國有企業(yè)混合所有制改革推進(jìn)也比較順利，混合所有制企業(yè)已經(jīng)非常普遍，中央企業(yè)混合所有制企業(yè)的戶(hù)數占比超過(guò)70%，民航、電信、石油等重點(diǎn)領(lǐng)域的混改試點(diǎn)穩步開(kāi)展，比如中國建材所屬企業(yè)參與混改比例達85%。地方政府也大力推動(dòng)混合所有制改革，制定了混合所有制改革的目標，在國有企業(yè)改革三年行動(dòng)中強化落地。比如，山東省屬企業(yè)混改的整體目標是到2021年底混改企業(yè)資產(chǎn)以及混改企業(yè)數量占比分別達到75%。

深化混合所有制改革工作的關(guān)鍵在“改機制”

混合所有制改革，“混資本”是前提、“改機制”是根本。混合所有制改革的根本目的是要讓企業(yè)發(fā)展更好、競爭力更強，因此要建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，確立混合所有制企業(yè)的獨立市場(chǎng)地位，“改機制”是混合所有制改革的關(guān)鍵所在。從目前看，很多國有企業(yè)已經(jīng)“混”起來(lái)了，但“改”卻推動(dòng)滯后，理念不轉型、機制不改革，大破大立沒(méi)有，小破小立也沒(méi)有，僵化的機制仍然束縛著(zhù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，因此混合所有制改革的效果也就不明顯，甚至造成人員流失、效益下滑，反而比混合所有制改革前更差。

針對混合所有制企業(yè)穩定性不強、激勵性不足、人員流動(dòng)不暢、資源配置效率不高、企業(yè)主體活力不足等問(wèn)題，混合所有制改革必須要在深化機制改革上下功夫、尋求突破�；旌纤�有制企業(yè)需要圍繞著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益、效率的提升，切實(shí)推動(dòng)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制的建立，其中關(guān)鍵就是三項制度改革。通過(guò)三項制度改革，建立市場(chǎng)化的人才管理機制，推動(dòng)干部職工身份管理轉換為崗位管理，推動(dòng)選人用人機制改革、薪酬改革、中長(cháng)期激勵方面取得突破，真正實(shí)現“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”，讓所有者、管理者、勞動(dòng)者三方共同推動(dòng)混合所有制企業(yè)的發(fā)展，共享混合所有制改革的成果。

顯然，“改機制”要下大功夫，這涉及對企業(yè)發(fā)展的共識、企業(yè)利益的分配、權力機制的調整等關(guān)鍵因素。從混合所有制改革后的干部職工的根本利益上講，混合所有制改革肯定會(huì )努力打破“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的“老三樣”問(wèn)題，而是著(zhù)重打造“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”的“新三樣”，優(yōu)化人員配置、提高勞動(dòng)效率、提高對干部職工的價(jià)值回報。混合所有制改革中三項制度改革就是著(zhù)眼于價(jià)值在企業(yè)所有制、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者、企業(yè)職工之間的分配，重構人力資源管理體系，解決“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”的問(wèn)題，滿(mǎn)足干部職工的獲得感與幸福感。

混改要解決的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

要想真正深入推動(dòng)混合所有制改革的“轉機制”工作，在實(shí)踐中要切實(shí)解決五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

1、轉變理念，妥善實(shí)現職工身份轉換

普遍上，國有企業(yè)職工對身份有一種根深蒂固的執念，對非國有企業(yè)身份抱有天然的懷疑、排斥。因此，在三項制度改革中，如何轉變干部職工的觀(guān)念一向是難點(diǎn)問(wèn)題。尤其是推進(jìn)混合所有制改革的干部也抱有根深蒂固的身份觀(guān)念，更是容易讓改革工作陷入困境。

混合所有制改革，肯定會(huì )推動(dòng)取消企業(yè)行政級別。企業(yè)不會(huì )再套用國家機關(guān)的行政級別，同時(shí)也會(huì )推進(jìn)干部職工的去行政化工作，這會(huì )影響到一些領(lǐng)導干部甚至職工，尤其是現在具備行政事業(yè)單位編制身份在企業(yè)工作的干部職工，應穩妥的推進(jìn)其身份轉換工作，給予暢通的轉換通道及機制。

另外，在實(shí)際工作中，混合所有制改革后企業(yè)仍然是國有控股企業(yè)，那么干部職工身份并沒(méi)有發(fā)生實(shí)際的變化。但如果混合所有制改革后企業(yè)變?yōu)閲�有參股或者國有股全部退出的，則在實(shí)踐中混改后企業(yè)是否留用職工，都需要給職工一次性經(jīng)濟補償，或者叫身份轉換金。具體的金額各地不同，但基本上都是以職工過(guò)去發(fā)放的基本工資與其工齡測算而來(lái)。這樣做，可以減少混合所有制改革的阻力，讓職工更容易接受混合所有制改革，但這當然也會(huì )對混合所有制改革企業(yè)造成較大的財務(wù)負擔，尤其是效益不好的企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革，其財務(wù)壓力巨大，混合所有制改革操作難度挺大。

2、員工市場(chǎng)化選聘及管理

混合所有制企業(yè)要進(jìn)行用工制度改革，全面保障企業(yè)的用工自主權。企業(yè)可以根據自身發(fā)展需要進(jìn)行人力資源規劃，合理預測人才需求，并據此編制人員招聘及配置計劃。按照公平、公開(kāi)、公正的原則，企業(yè)可以自主決定招聘渠道、招聘人數、招聘要求及相應的招聘程序等。

同時(shí)，企業(yè)要規范勞動(dòng)合同管理，全面建立勞動(dòng)合同管理制度，建立健全勞動(dòng)合同管理制度，依法保護職工的合法權益，并做好勞動(dòng)合同的簽訂、管理、變更、續簽、中止等各項工作，對勞動(dòng)合同進(jìn)行規范的動(dòng)態(tài)管理。對于勞務(wù)派遣人員，企業(yè)應嚴格按照法律法規的要求做好各項管理工作，并設計合理的勞務(wù)派遣人員轉為正式職工的資格、條件程序等，完善人才流動(dòng)、晉升機制。

3、管理人員以崗定人、競聘上崗

除應由出資人管理和應由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，其他領(lǐng)導干部一律實(shí)行競聘上崗。管理人員競聘上崗應全面統籌內部、外部渠道，拓寬渠道、廣納賢才。企業(yè)應制定規范的管理人員競聘上崗的標準、程序，并在黨組織、董事會(huì )進(jìn)行合理分工，確保公平、公正、公開(kāi)。

同時(shí)，管理人員要全面實(shí)行市場(chǎng)化用人機制改革。經(jīng)理層人員要全面推行任期制和契約化管理，明確聘任條件，簽訂聘任合同，明確考核指標，簽訂業(yè)績(jì)責任書(shū)，明確市場(chǎng)化進(jìn)退、管理的條件。同時(shí)，在國有相對控股混合所有制企業(yè)、國有參股混合所有制企業(yè)應全面實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”原則選聘和管理。

4、以正向激勵為主，重塑市場(chǎng)化薪酬績(jì)效體系

混合所有制改革后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)還是要靠人。因此，對于干部職工的激勵就尤為重要。一般來(lái)說(shuō)，混合所有制改革后，職工收入的安全性、穩定性在降低，但激勵性在增強。也就是說(shuō)，干與不干、干好干壞絕對收入不同，并且干得不好還可能下崗，因此職業(yè)的風(fēng)險性較大，當然干得好收入肯定高。因此，混合所有制企業(yè)必須要處理好兩個(gè)問(wèn)題。

第一要處理好領(lǐng)導班子的薪酬問(wèn)題。領(lǐng)導班子屬于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“關(guān)鍵少數”，壓力大、責任重，對企業(yè)發(fā)展的影響大。因此，應該給予市場(chǎng)化的激勵，從薪酬上要尊重領(lǐng)導班子的價(jià)值，根據“業(yè)績(jì)與薪酬”雙對標的原則，給領(lǐng)導班子市場(chǎng)化的高薪酬，以匹配其價(jià)值。

第二要處理好職工的薪酬分配問(wèn)題。一方面，職工的薪酬與領(lǐng)導班子的薪酬不能差距過(guò)大，要合理控制薪酬差距。更重要的是，要合理設計內部薪酬分配的機制，進(jìn)行橫向、縱向的科學(xué)薪酬結構設計。橫向上，要考慮不同序列(如管理序列、研發(fā)序列、營(yíng)銷(xiāo)序列、技能序列)對公司的價(jià)值，合理設置其分配比例，縱向上要考慮不同職位等級(高層、中層、基層)的貢獻及價(jià)值，合理設計薪級薪等，從而解決激勵性問(wèn)題和公平性問(wèn)題。

5、以市場(chǎng)為導向，強化中長(cháng)期激勵

對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，人力資本的價(jià)值越來(lái)越大，因此應該充分將核心人才與企業(yè)長(cháng)期捆綁，推動(dòng)企業(yè)的持續發(fā)展。因此，混合所有制改革后，混合所有制企業(yè)應深化三項制度改革，靈活運用多種中長(cháng)期激勵方式。在這塊，混合所有制企業(yè)應充分掌握并使用國家出臺的各類(lèi)中長(cháng)期激勵方式，結合自身實(shí)際情況大膽、靈活運用。

要根據混合所有制企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段及戰略要求，綜合運用股權激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、虛擬股權、項目跟投等激勵方式，激發(fā)各類(lèi)人才的積極性，推動(dòng)混合所有企業(yè)的發(fā)展。在中長(cháng)期激勵中，尤其國有控股上市公司、國有控股科技型企業(yè)、國有控股混合所有制企業(yè)有明確的政策規定，可以依法操作。對于國有控股非上市公司則可以根據企業(yè)實(shí)際情況探索實(shí)行虛擬股、超額利潤分享等基于利潤的中長(cháng)期激勵方式。當然，國有參股公司不必依據這些政策，可以更市場(chǎng)化的采取依法合規的中長(cháng)期激勵方式。

來(lái)源:微信公眾號“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專(zhuān)家

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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