中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò )通信股份有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“中國聯(lián)通”)是國有控股上市公司。作為央企混改的第一批試點(diǎn)企業(yè)，中國聯(lián)通的混合所有制改革涉及面廣、復雜度高、改革力度大，其混改成敗一向是業(yè)內關(guān)注的焦點(diǎn)，也對后續的國有企業(yè)改革產(chǎn)生了重大的影響。顯然，中國聯(lián)通混改具有標志性意義，對國有企業(yè)混改具有很強的借鑒與啟發(fā)意義。

中國聯(lián)通的混改始于2016年。2016年9月份中國聯(lián)通啟動(dòng)混改試點(diǎn)，2017年6月份中國聯(lián)通的試點(diǎn)方案獲批，方案正式實(shí)施。2017年10月底中國聯(lián)通的混改募集資金全部到位，混資本工作完成。2018年2月份，混改后的新一屆董事會(huì )召開(kāi)第一次會(huì )議，啟動(dòng)改機制工作。2018年4月份，員工限制性股票授予工作完成。

通過(guò)混改，中國聯(lián)通解決了治理不優(yōu)、機制不活、激勵不夠、創(chuàng )新不足等問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)實(shí)現了翻轉，市場(chǎng)競爭力進(jìn)一步增強，初步實(shí)現了“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”的總要求，混改取得了不錯的成果，可以說(shuō)，從總體上中國聯(lián)通混改是成功的，值得借鑒。

從募集資金角度講，中國聯(lián)通的混改體量相當大。本次混改前，公司總股本為約211.97億股。在本次混改過(guò)程中，公司擬向戰略投資者非公開(kāi)發(fā)行不超過(guò)約90.37億股股份，募集資金不超過(guò)約617.25億元;由聯(lián)通集團向結構調整基金協(xié)議轉讓其持有的本公司約19億股股份，轉讓價(jià)款約129.75億元;向核心員工首期授予不超過(guò)約8.48億股限制性股票，募集資金不超過(guò)約32.13億元。上述交易對價(jià)合計不超過(guò)約779.14億元。

但體量大小不是判斷中國聯(lián)通混改是否具有標志性意義的關(guān)鍵。從混改的方案設計、進(jìn)程及混改后的機制改革來(lái)說(shuō)，中國聯(lián)通混改都可圈可點(diǎn)，達到了“以混促改”的目標，通過(guò)引入戰略投資者推動(dòng)公司股權多元化，引入對業(yè)務(wù)發(fā)展至關(guān)重要的戰略投資者，同時(shí)改善公司治理機構，推動(dòng)三項制度改革，建立更具市場(chǎng)化的激勵約束機制。顯然，成功不是偶然，也不是運氣，是靠扎實(shí)的改革帶來(lái)的。

顯然，混改不是靈丹妙藥，一混就靈，必須要下功夫改機制，勇于打破束縛企業(yè)發(fā)展的條條框框，真正發(fā)揮混改的價(jià)值。正如時(shí)任中國聯(lián)通董事長(cháng)王曉初說(shuō)的，國有資本與非國有資本的特性、訴求不同，不能停留在“混”的表象，要尋求最大公約數，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，把國有資本和民營(yíng)資本統一聚合到解放和發(fā)展社會(huì )生產(chǎn)力上來(lái)，充分整合、疊加國有和民營(yíng)企業(yè)的各自?xún)?yōu)勢，混出最大化學(xué)反應，改出最大生機活力。

那怎么才能改出最大生機活力呢?

01、探索國有相對控股混合所有制企業(yè)的差異化管控模式

中國聯(lián)通混改完成后，新的股權架構是：控股股東聯(lián)通集團持有公司約36.67%股份、中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng )投、蘇寧云商、光啟互聯(lián)、淮海方舟、興全基金和結構調整基金將分別持有公司約10.22%、5.18%、3.30%、2.36%、2.04%、1.88%、1.88%、1.88%、0.33%、6.11%的股份，新引入戰略投資者合計持有公司約35.19%股份，員工持股4%左右�？毓晒蓶|聯(lián)通集團作為第一大股東，其持股比例在34%-50%之間，沒(méi)有絕對控股，從而形成了一股領(lǐng)先、多股均衡的國有相對控股混合所有制企業(yè)。

中國聯(lián)通實(shí)現了從國有絕對控股向國有相對控股混合所有制的轉變，且處于電信核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，具有標志性意義。國有相對控股混合所有制企業(yè)不同于國有獨資、全資、絕對控股企業(yè)，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是有利于國有股東繼續對混合所有制改革后的企業(yè)行使實(shí)際控制權，并能更好的發(fā)揮新引入戰略投資者的作用，有利于混改后的機制改革，有利于公司治理結構優(yōu)化，有利于市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制的縱深改革。

中國聯(lián)通的混改實(shí)踐，也為國有相對控股混合所有制企業(yè)的管控、機制改革貢獻了豐富的經(jīng)驗。2020年5月出臺的《中共中央國務(wù)院關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的意見(jiàn)》明確提出“對混合所有制企業(yè)，探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監管制度。對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業(yè)，探索實(shí)施更加靈活高效的監管制度。”國家開(kāi)發(fā)投資集團在國務(wù)院國企改革領(lǐng)導小組辦公室的支持下，制定出臺了《國有相對控股混合所有制企業(yè)管理指導意見(jiàn)》，在神州高鐵、美亞柏科等8家投資企業(yè)試點(diǎn)推行，探索差異化管控模式，取得了很好的效果。

02、圍繞戰略及業(yè)務(wù)發(fā)展引入適配的投資者

混改該如何引入投資者，應該引入戰略投資者還是財務(wù)投資者?企業(yè)混合所有制改制引入投資者時(shí)，原則上應引入戰略投資者，必要時(shí)也可引入財務(wù)投資者。提倡引入多個(gè)投資者，以?xún)?yōu)化股權結構和法人治理。

到底什么樣的投資者是合適的?從原則上來(lái)說(shuō)應該有較強的改革意愿和共同的發(fā)展理念，有良好的市場(chǎng)信譽(yù)和較高的信用評級，有較強的治理能力和行業(yè)競爭優(yōu)勢，有高度關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)鏈或價(jià)值鏈，有堅實(shí)的實(shí)業(yè)基礎或關(guān)鍵核心的資源，有相對長(cháng)期的持股計劃和追求長(cháng)期戰略利益。

具備這些條件就足夠了嗎?還不行。最重要的一條就是“適配性”，簡(jiǎn)單說(shuō)就是跟公司發(fā)展的協(xié)同性。中國聯(lián)通選擇戰略投資者的標準可以給我們很多啟發(fā)。

中國聯(lián)通作為三大運營(yíng)商之一，面臨著(zhù)巨大的競爭壓力，必須要尋求業(yè)務(wù)的創(chuàng )新發(fā)展。中國聯(lián)通在投資者選擇上重點(diǎn)選擇與中國聯(lián)通業(yè)務(wù)互補性強、價(jià)值上、產(chǎn)業(yè)鏈上互補、新業(yè)務(wù)拓展上的伙伴，體現了中國聯(lián)通未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)轉型的業(yè)務(wù)導向，中國聯(lián)通希望借助混改引入戰略投資者在云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、支付金融等多個(gè)領(lǐng)域的經(jīng)驗與技術(shù)。

因此，在此次中國聯(lián)通混改中，騰訊、百度、阿里巴巴、京東四大互聯(lián)網(wǎng)巨頭作為戰略股東加入，還引入了蘇寧云商、用友網(wǎng)絡(luò )、網(wǎng)宿科技、宜通世紀等A股互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的上市公司。中國聯(lián)通對各個(gè)伙伴都有明確的業(yè)務(wù)協(xié)同需求，例如聯(lián)通與騰訊的合作主要在反電信詐騙、云計算、大數據等領(lǐng)域;與阿里巴巴的合作主要在基礎通信服務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域;與百度的合作包括手機百度、百度地圖等項目;聯(lián)通和京東合作的重點(diǎn)在電商等領(lǐng)域�？傮w上看，本次中國聯(lián)通混改引入的戰略投資者涵蓋了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、央企以及產(chǎn)業(yè)基金，與聯(lián)通主業(yè)關(guān)聯(lián)度高、互補性強，戰略投資者的選擇上具有標桿意義。

03、全力推動(dòng)市場(chǎng)化機制改革

混改不是一蹴而就，但混改必須要堅持在“改機制”上下功夫。中國聯(lián)通混改在混改的機制改革上持續推進(jìn)，具有很強的標志意義。

2018年3月份，聯(lián)通混改后新一屆董事會(huì )正式成立。新董事會(huì )由獨立董事5人、聯(lián)通公司董事3人、新進(jìn)入戰略投資者董事5人組成，形成了市場(chǎng)化多元化的董事會(huì )結構。從法人治理上看，本次中國聯(lián)通混改有了極大的優(yōu)化。我國的國企改革以建立健全產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現代企業(yè)制度為方向，優(yōu)化完善公司治理體系。把加強黨的領(lǐng)導和完善公司治理統一起來(lái)，落實(shí)各個(gè)治理主體的權責，優(yōu)化組成，明確議事規則。這其中，董事會(huì )的組成就特別關(guān)鍵。中國聯(lián)通作為國有相對控股混合所有制企業(yè)，在董事會(huì )組成結構的優(yōu)化上起到了很好的標桿作用。其董事會(huì )構成充分體現了中小股東的意志，更充分吸納外部董事，構成更合理。

從三項制度改革上，本次中國聯(lián)通混改也有很大的動(dòng)作：

中國聯(lián)通持續推進(jìn)組織機構改革精簡(jiǎn)優(yōu)化，持續推動(dòng)組織模式變革，深化“劃小承包”改革，搭建多勞多得“雙創(chuàng )”平臺，推動(dòng)企業(yè)從大公司回歸到創(chuàng )業(yè)公司。聯(lián)通最初啟動(dòng)精簡(jiǎn)機構工作時(shí)宣布的方案是總部人員編制由1787人減為891人。同時(shí)為了支持業(yè)務(wù)，調整不搞“一刀切”，給省、市級公司一定彈性。中國聯(lián)通通過(guò)混改全面啟動(dòng)“瘦身健體”，集團公司總部部門(mén)減少33.3%，各級管理機構減少25.7%，兩年“壓減”法人戶(hù)數26家，累計減少27%

中國聯(lián)通大力推動(dòng)“干部能上能下”。推動(dòng)建立經(jīng)理層市場(chǎng)化選聘機制，推進(jìn)干部的去行政化管理，在全集團組織機構精簡(jiǎn)后的管理人員首次選聘工作中，管理人員平均退出率在14.3%左右。首聘結束后，各級聘任人員簽訂《業(yè)績(jì)任務(wù)責任書(shū)》，落聘人員則參加下級崗位選聘，易崗易薪。同時(shí)建立干部有序流動(dòng)、人才優(yōu)化配置的動(dòng)態(tài)管理機制，并保持集團公司黨組管理人員每年1.5%的常態(tài)化退出比例，建立剛性的人才流動(dòng)機制，這一退出比例將使“干部能上能下”成為常態(tài)。

中國聯(lián)通大力推進(jìn)市場(chǎng)化激勵約束機制。有序實(shí)施員工限制性股票激勵計劃，全面推進(jìn)基層生產(chǎn)單元全場(chǎng)景“劃小承包”改革，2018年前三季度，中國聯(lián)通有14.4萬(wàn)員工進(jìn)入2.4萬(wàn)個(gè)劃小承包單元，選拔產(chǎn)生1.7萬(wàn)名“小CEO”，實(shí)行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線(xiàn)員工薪酬同比增幅超過(guò)20%。

在中長(cháng)期激勵方面，2018年2月11日，中國聯(lián)通發(fā)布關(guān)于限制性股票激勵計劃(草案修訂稿)及首期授予方案(草案修訂稿)等一系列相關(guān)公告。根據公告，中國聯(lián)通此次股權激勵計劃首期擬向激勵對象授予不超過(guò)84788萬(wàn)股的限制性股票，約占當前公司股本總額的2.8%，其中計劃預留4485.6萬(wàn)股，占本次授予總量的5.3%，占當前公司股本總額的0.1%。這次的股權激勵對象中，包括董事會(huì )秘書(shū)、財務(wù)負責人，其他7853人為公司中層管理人員、核心管理人才及專(zhuān)業(yè)人才。

來(lái)源:微信公眾號“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專(zhuān)家

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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