自從2015年中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》發(fā)布以來(lái)，國家深化國資國企改革，逐步出臺了“1+N”系列政策體系，改革內容全面而細致。其中，推動(dòng)國有企業(yè)進(jìn)行混合所有制或者股權多元化改革一直是國企改革重點(diǎn)之一。政策要求主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類(lèi)國有企業(yè)，原則上都要實(shí)行公司制股份制改革，積極引入其他國有資本或各類(lèi)非國有資本實(shí)現股權多元化，國有資本可以絕對控股、相對控股，也可以參股，并著(zhù)力推進(jìn)整體上市。

改革推進(jìn)以來(lái)，不少?lài)�企通過(guò)改革措施實(shí)現了股權的混合所有制或者股權多元化，那么效果究竟如何呢?是否起到了激發(fā)國有企業(yè)的活力、提高資本回報率、提高企業(yè)競爭力的作用呢?根據國務(wù)院國資委公布的情況，出現了許多成功的混改案例，混改的效果也十分顯著(zhù)。但是，在實(shí)踐中，我們發(fā)現不少?lài)�企為了完成改革任�?wù)，或者是為了達到“133號文”員工持股的條件，混改形式化，引入的戰略投資者占股比例非常少，根本談不上引戰的效果。

引入戰略投資者目的在于能夠改變國企本身效率較低、活力不足等問(wèn)題，在一定程度上解決所有者缺位問(wèn)題，進(jìn)而促進(jìn)國有企業(yè)、國有資本等公有制經(jīng)濟與市場(chǎng)的有效對接，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長(cháng)補短、相互促進(jìn)、共同發(fā)展。如何能夠真正實(shí)施混改或股權多元化，真正達到改善公司治理，激發(fā)企業(yè)活力的效果。在引戰對象和持股比例上，我們從以下幾個(gè)方面給予思考建議：

一、優(yōu)先引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型集團企業(yè)，為企業(yè)帶來(lái)業(yè)務(wù)或市場(chǎng)資源

國企引入戰略投資者，最直接的收益就是通過(guò)戰略投資者的資源和渠道給企業(yè)增加收入和利潤。在市場(chǎng)經(jīng)濟的大環(huán)境下，任何一家企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開(kāi)市場(chǎng)和客戶(hù)，而市場(chǎng)化往往是國有企業(yè)的短板。實(shí)際上，我們的國有企業(yè)往往在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)上會(huì )遇到一定的難題或者困境，比如客戶(hù)從哪來(lái)?市場(chǎng)去哪里拓展。國企的基因使得它習慣于借助政府背景去獲取客戶(hù)，而隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的充分發(fā)展，國企在市場(chǎng)上的競爭短板愈發(fā)明顯。如何尋找優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)和市場(chǎng)，是不少?lài)�企轉型的痛點(diǎn)。

通過(guò)引入一家乃至幾家在業(yè)務(wù)上與國企自身有上下游關(guān)系的，能夠為公司帶來(lái)業(yè)務(wù)資源和拓展市場(chǎng)的業(yè)務(wù)支持的大型集團企業(yè)，進(jìn)行混合所有制或者股權多元化改革，不僅能夠立竿見(jiàn)影的解決國企眼前遇到的難題，還能增加收入和利潤，國有資產(chǎn)實(shí)現保值增值。這一類(lèi)戰略投資者引入后帶來(lái)的好處是顯而易見(jiàn)的，因此，一般來(lái)說(shuō)應當是國企引戰的首選。對于戰略投資者來(lái)說(shuō)，雙方業(yè)務(wù)鏈的整合也會(huì )增強其實(shí)力，減少行業(yè)競爭。這種情況下，戰略投資者對于股權比例的訴求也不會(huì )太低，一般來(lái)講，至少要在30%以上，甚至會(huì )希望控股。國有企業(yè)需要結合自身的發(fā)展需求，制定合適的談判策略。

案例：A公司是中南地區某央企的子公司，從事某國家戰略行業(yè)的設備制造和生產(chǎn)，由于市場(chǎng)小客戶(hù)少，市場(chǎng)化程度低，發(fā)展緩慢，企業(yè)職工薪酬水平低，難以留住人才，進(jìn)而影響戰略行業(yè)的制造任務(wù)。為了解決企業(yè)的生存和發(fā)展問(wèn)題，該企業(yè)引入南方某大型地方國企進(jìn)行了股權多元化改革。改革以后，戰略投資者及其子公司的不少業(yè)務(wù)轉而交予A公司，同時(shí)借助其影響力在地方上的拓展了不少業(yè)務(wù)。僅僅改革兩年不到，A公司的營(yíng)收和利潤就翻了幾番，企業(yè)職工的薪酬水平也大大提高，技術(shù)人才占比也在提高，戰略行業(yè)的國家任務(wù)也保質(zhì)保量完成。

二、積極引入行業(yè)內的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)，為企業(yè)轉型升級賦能

現在國企的發(fā)展還面臨產(chǎn)業(yè)升級的環(huán)境壓力。長(cháng)期以來(lái)，中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨缺乏自主知識產(chǎn)權的關(guān)鍵技術(shù)、國際競爭壓力加劇、體制機制障礙等問(wèn)題，高效實(shí)現產(chǎn)業(yè)升級也是國有企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級大背景下的責任擔當。由于體制機制的因素，不少?lài)�有企業(yè)在自身所處行業(yè)的技術(shù)研發(fā)和市場(chǎng)應用上都與市場(chǎng)有較大差距，通過(guò)引入在行業(yè)內具備技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)作為戰略投資者，能夠有效的促進(jìn)企業(yè)自身技術(shù)水平的提升，為企業(yè)轉型升級賦能，增強市場(chǎng)競爭力。對于這一類(lèi)戰略投資者來(lái)說(shuō)，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制并不那么重要，重要的是維持其產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，那么其股權比例訴求相對沒(méi)有第一類(lèi)企業(yè)那么高，不會(huì )謀求控股，30%左右是一個(gè)可以接受的范圍，一般不會(huì )超過(guò)49%。與這類(lèi)企業(yè)的混改，如何借助戰投方的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，提升自己產(chǎn)業(yè)競爭實(shí)力是混改談判的核心要點(diǎn)。

案例：B公司是東南地區某地方政府平臺公司，隨著(zhù)智慧城市的概念在城市規劃中逐步落地，地方政府需要借助一家市屬?lài)�有企業(yè)來(lái)統籌并參與智慧城市的規劃和建設，這個(gè)任務(wù)落在了B公司頭上。而B(niǎo)公司在智慧城市領(lǐng)域既沒(méi)有業(yè)務(wù)優(yōu)勢，也沒(méi)有技術(shù)積累，如何快速提升智慧城市產(chǎn)業(yè)相關(guān)能力，完成政府交辦任務(wù)是B公司的當務(wù)之急。通過(guò)對自身優(yōu)劣勢的深入分析，B公司制定了與智慧城市行業(yè)龍頭企業(yè)混改的方案，雙方共同出資設立一家專(zhuān)門(mén)從事智慧城市建設相關(guān)業(yè)務(wù)的公司，由B公司控股。戰投方的技術(shù)優(yōu)勢加上B公司的市場(chǎng)優(yōu)勢，新公司很快發(fā)展起來(lái)，當年就完成了組建任務(wù)，很快在當地智慧城市建設的發(fā)揮了主力軍作用。

三、適時(shí)引入知名投資機構，助力上市，規范公司治理

國企改革三年行動(dòng)方案明確鼓勵國有企業(yè)推進(jìn)整體上市，上市也是國有企業(yè)混改的方式之一。各省市國資委在推動(dòng)本地國有企業(yè)上市進(jìn)程上也是不遺余力，紛紛制定了上市計劃。上海市國資委黨委副書(shū)記董勤就曾在政策吹風(fēng)會(huì )上透露，上海市國有企業(yè)中，科創(chuàng )板上市企業(yè)及儲備企業(yè)總量近40家，整體和核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市企業(yè)占比達到2/3。湖北省制定了上市后備“金種子”計劃，推動(dòng)國有企業(yè)利用資本市場(chǎng)加快發(fā)展。2020-2021年度全省上市后備企業(yè)的重點(diǎn)培育對象，已經(jīng)達到100家“金種子”企業(yè)、53家“科創(chuàng )板種子”企業(yè)。

對于企業(yè)本身，上市最重要的要求是盈利能力。國企長(cháng)期以來(lái)的經(jīng)營(yíng)慣性，重視政府屬性和社會(huì )責任，對盈利性并不敏感。而投資機構追求資本收益的最大化，天生追求高盈利，且其對公司治理的規范性要求更高，更為熟悉資本市場(chǎng)，與資本市場(chǎng)對企業(yè)的要求較為接近。在國企混改進(jìn)程中，適時(shí)地引入投資機構，有利于企業(yè)規范公司治理，擴大企業(yè)影響力，更快的達到上市企業(yè)對盈利性的要求，促進(jìn)上市工作的順利開(kāi)展。這類(lèi)戰略投資者更加關(guān)注的是投資收益，控制權一般不是其關(guān)注重點(diǎn)，15%左右的股權比例比較事宜。企業(yè)如何提升快速提升自身的盈利性，規范公司治理，是引戰談判時(shí)的重點(diǎn)。

案例：C公司是某地一家傳統制造業(yè)企業(yè)，在所從事領(lǐng)域有著(zhù)多年的業(yè)務(wù)和技術(shù)積淀。地方國資委制定了上市公司培育計劃，該公司在名單之列。C公司所處行業(yè)正在面臨轉型升級的壓力，迫切要求革新技術(shù)，產(chǎn)品更新?lián)Q代，適應市場(chǎng)的需求。該公司積極尋求變革，對內改革，對外引戰，并制定了5年上市計劃。C公司大股東和現有戰略投資者都是所在傳統行業(yè)的上下游企業(yè)，對于資本市場(chǎng)并不熟悉。為了更好更快地推進(jìn)上市計劃，C公司引入了一家投資機構，借助投資機構的專(zhuān)業(yè)性，規范公司治理，適應資本市場(chǎng)的要求，有序推進(jìn)上市工作。很快，在專(zhuān)業(yè)投資機構的外在助力下，證券公司、會(huì )計師事務(wù)所、律師事務(wù)所陸續進(jìn)場(chǎng)輔導。對于C公司的上市基礎條件，專(zhuān)業(yè)機構在初步方案評審時(shí)紛紛給出了較好的評價(jià)。上市這個(gè)目標，對于該公司僅僅是時(shí)間問(wèn)題了。

在引進(jìn)戰略投資者的同時(shí)，企業(yè)還需積極開(kāi)展股權激勵方案的制定，激勵核心骨干員工。內部外部疊加發(fā)力，釋放企業(yè)活力，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。只有不斷深化體制機制改革，完善企業(yè)的治理結構，建立監督、約束的制度保障體系，使內外協(xié)同、相互制衡，才能達到提高公司績(jì)效，實(shí)現國有資本增值的目標，促進(jìn)公司的健康發(fā)展。

在實(shí)踐中，國有企業(yè)引進(jìn)戰略投資者的情況更加復雜，引戰對象的選擇需要梳理企業(yè)戰略的基礎上，結合公司發(fā)展需要，選擇合適的時(shí)機，分類(lèi)選擇、擇優(yōu)引進(jìn)。

來(lái)源:西姆國有經(jīng)濟研究院

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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