國企混改需要堅持目標導向、結果導向和問(wèn)題導向，不僅要“混資本”，更要“改機制”，國企混改需要找到“改機制”的正確打開(kāi)方式。

國有資本與非公資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經(jīng)濟是我國基本經(jīng)濟制度的重要實(shí)現形式，在目前中國經(jīng)濟面臨較大下行壓力的背景下，國有企業(yè)能否通過(guò)混合所有制改革提高國有企業(yè)活力和競爭力，發(fā)揮主力軍、頂梁柱作用，就成為穩經(jīng)濟的關(guān)鍵。

雖然，國有企業(yè)中的混合所有制企業(yè)已經(jīng)占絕大多數，但是混合所有制企業(yè)數量的激增并沒(méi)有轉化為國企活力和經(jīng)營(yíng)效率的大幅提升。究其原因，在于大部分國企混改還停留在股權層面的混合，尚未觸及國企體制機制等深層次問(wèn)題，“形混而神未混”已經(jīng)成為制約國企混改成效的攔路虎。與此同時(shí)，歷經(jīng)國企改革三年行動(dòng)，國企混改已經(jīng)進(jìn)入深水區，亟待解決過(guò)往混改過(guò)程中遇到的國資監管體制與市場(chǎng)化機制之間的沖突、國有股東和民營(yíng)股東之間的碰撞、國企領(lǐng)導干部與職業(yè)經(jīng)理人之間的隔閡等問(wèn)題。

所以，國企混改需要堅持目標導向、結果導向和問(wèn)題導向，不僅要“混資本”，更要“改機制”，國企混改需要找到“改機制”的正確打開(kāi)方式，本文結合國企混改實(shí)踐，嘗試對國企改機制過(guò)程中的問(wèn)題給出解決建議。

一、混改企業(yè)如何改機制

雖然國有企業(yè)已經(jīng)全面完成公司制改革并建立了現代企業(yè)制度，但是國有企業(yè)依然存在現代企業(yè)制度不健全、市場(chǎng)化機制不完善的問(wèn)題，國有出資人習慣于“管人管事管資產(chǎn)”的行政式管控模式，嚴重制約了國有企業(yè)的活力和市場(chǎng)競爭力。

因此，混改作為國企改革的重要突破口，“混”是第一步，“改”才是關(guān)鍵，混改企業(yè)要改變傳統國企運營(yíng)機制并引入適應混合所有制企業(yè)發(fā)展要求的新機制，規范企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，優(yōu)化和調整企業(yè)利益相關(guān)者的責權利關(guān)系，提升企業(yè)活力和效率，提高企業(yè)整體效益。

國企混改是系統工程，需要全面統籌規劃改革事項，尤其要充分考慮如何才能全面改革企業(yè)機制的問(wèn)題。通過(guò)國企改革三年行動(dòng)，中國特色現代企業(yè)制度和管資本為主的國資監管體制已經(jīng)成熟定型，這為混改企業(yè)改機制指明正確打開(kāi)方式。

因此，混改企業(yè)應遵循“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”的原則，按照中國特色現代企業(yè)制度和管資本為主的國資監管體制的要求，在混合所有制股權結構基礎上，進(jìn)一步加強混改企業(yè)黨的建設，全面改革企業(yè)管控模式、完善公司治理、轉換經(jīng)營(yíng)機制、強化激勵機制，充分發(fā)揮不同所有制資本間取長(cháng)補短的協(xié)同效應，推動(dòng)混改企業(yè)成為充滿(mǎn)活力和競爭力的獨立市場(chǎng)主體。

混改企業(yè)通過(guò)改機制，應成為踐行中國特色現代企業(yè)制度的先行者，改機制的過(guò)程也是混改企業(yè)建設中國特色現代企業(yè)制度的過(guò)程，混改企業(yè)應健全以公司章程為基礎的現代企業(yè)制度體系，持續動(dòng)態(tài)完善制度體系和運營(yíng)機制，提升企業(yè)制度的有效性和可行性，著(zhù)力把制度優(yōu)勢轉化為治理效能。

但是，理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感，混改企業(yè)改機制不可能一蹴而就，國有股東、民營(yíng)股東都要有心理準備，中國特色現代企業(yè)制度全面實(shí)施落地絕非一朝一夕之功。因此，國有股東、民營(yíng)股東以及混改企業(yè)要求同存異，將混改企業(yè)發(fā)展中的痛點(diǎn)、堵點(diǎn)作為改機制的動(dòng)力，及時(shí)溝通協(xié)調并達成改機制的共識，國有股東、混改企業(yè)充分聽(tīng)取民營(yíng)股東意見(jiàn)，適時(shí)調整不能適應企業(yè)發(fā)展的制度和管控模式，防止國企現行制度成為企業(yè)改機制的阻礙，不斷理順現行制度與改機制之間的關(guān)系，切實(shí)推動(dòng)改機制向深處走、往實(shí)處做，形成改革創(chuàng )新、制度建設、高質(zhì)量發(fā)展的良性循環(huán)。

二、加強黨建引領(lǐng)混改企業(yè)改機制

首先，國企混改要落實(shí)“四同步”、“四對接”的黨建要求，即黨建和國企混改同步謀劃、黨組織及工作機構同步設置、黨組織負責人及黨務(wù)工作人員同步配備、黨的工作同步開(kāi)展，實(shí)現體制對接、機制對接、制度對接和工作對接。

其次，要根據不同類(lèi)型混改企業(yè)特點(diǎn)，明確黨組織的設置方式、職責定位和管理模式，結合企業(yè)實(shí)際情況，推動(dòng)混改企業(yè)黨組織和工作有效覆蓋，持續加強混改企業(yè)黨的建設，不能因為混改而虛化、弱化黨建。

第三，加強黨建對混改企業(yè)改機制的引領(lǐng)，混改企業(yè)黨組織要把方向、管大局、促落實(shí)，推動(dòng)混改企業(yè)改機制，支持混改企業(yè)持續建設中國特色現代企業(yè)制度。

三、改革混改企業(yè)的管控模式

根據國企混改實(shí)踐，因國有股東對混改企業(yè)管控導致的問(wèn)題尤為集中突出，混改企業(yè)改機制，首先要從改革混改企業(yè)的管控模式開(kāi)始。

傳統國資監管體制是以管企業(yè)為主的“管人管事管資產(chǎn)”的體制，存在重審批、輕監管、弱服務(wù)的行政式管理特點(diǎn)，政企不分、政資不分的問(wèn)題與國資監管越位、缺位、錯位的現象長(cháng)期存在。在傳統國資監管體制和管控模式下，國有控股股東與企業(yè)的關(guān)系好像是上下級關(guān)系，國有控股股東習慣于對企業(yè)直接發(fā)號施令，管理體制僵化、決策流程冗長(cháng)，導致國企“一管就死”缺乏活力，與市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展要求不相適應。

以管資本為主加強國有資產(chǎn)監管，就是要打破傳統國資監管體制，強調從對企業(yè)的直接管理轉向更加強調基于出資關(guān)系的監管，監管方式從習慣于行政化管理轉向更多運用市場(chǎng)化法治化手段，消除國資監管越位、缺位、錯位的問(wèn)題，尊重企業(yè)市場(chǎng)主體地位和企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權，將應由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項歸位于企業(yè)，完全契合混合所有制企業(yè)的需求，混改企業(yè)將成為國企管控模式轉變的直接受益者。

在管資本為主的國資監管體制下，混改企業(yè)應實(shí)施有別于國有全資、絕對控股企業(yè)的差異化管控模式，即治理型管控模式。根據《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》，國有股東要在現代企業(yè)制度框架下按照市場(chǎng)化規則，以股東角色和身份參與混改企業(yè)決策和經(jīng)營(yíng)管理，不干預混改企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)，依法保障混改企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權。國有股東應通過(guò)股東會(huì )表決、推薦董事和監事等方式行使股東權利，實(shí)施以股權關(guān)系為基礎、以派出股權董事為依托的治理型管控，加強股權董事履職支撐服務(wù)和監督管理，確保國有股權董事行權履職體現出資人意志。

但是，混改企業(yè)率先實(shí)施治理型管控模式，不可避免會(huì )引發(fā)與現行國資監管體制和管控模式的沖突，這也是很多混改企業(yè)遲遲沒(méi)有改革管控模式的重要原因。因此，國有股東和混改企業(yè)應落實(shí)如下原則，統籌兼顧、穩妥推進(jìn)管控模式改革工作：

一是避免行政化、機關(guān)化管控的原則。國有股東要改進(jìn)工作方式，以備案、監督代替審批，從上級單位的身份回歸到股東身份，做到行權不缺位、不越位、不錯位，通過(guò)股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )來(lái)發(fā)表意見(jiàn)，將國有股東的意見(jiàn)轉化為混改企業(yè)有權機構的決議和混改企業(yè)的獨立意志。

二是堅持權責法定、權責透明的原則。國有股東應對混改企業(yè)合理授權放權，國有股東有關(guān)監管、審批等管控職權應納入公司章程，國有股東要嚴格依據法律法規和企業(yè)章程的規定對混改企業(yè)行權履職，不直接干預混改企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理事項，國有股東、混改企業(yè)實(shí)行權責清單管理，真正做到“清單之外無(wú)權責”。

三是堅持權責對等的市場(chǎng)化原則。為進(jìn)一步厘清國有股東、民營(yíng)股東的權責邊界以及壓實(shí)經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任，充分發(fā)揮民營(yíng)股東的積極作用，有效激發(fā)經(jīng)理層的干事熱情，混改企業(yè)可以探索引入“同股不同權”的類(lèi)別股制度(包括優(yōu)先股、劣后股、特殊表決權股、轉讓受限股等)，或要求民企股東、經(jīng)理層承擔業(yè)績(jì)對賭責任，在向民營(yíng)股東、經(jīng)理層授權的同時(shí)明確其承擔的責任，以市場(chǎng)化的方式維護國有股東權益，確保國有資本保值增值。

四是堅持分類(lèi)管控、動(dòng)態(tài)調整的原則�；旄钠髽I(yè)情況不一、行權能力不等，國有股東應根據混改企業(yè)的具體情況開(kāi)展分類(lèi)管控，根據混改企業(yè)所在行業(yè)、企業(yè)層級、股權結構、發(fā)展階段、公司治理水平、市場(chǎng)化程度、人才隊伍建設、企業(yè)競爭力等確定授權放權力度，確保國有股東“授得準”，混改企業(yè)“接得住”、“行得穩”。國有股東應定期評估管控模式的實(shí)施效果，并根據評估結果采取擴大、調整或收回等措施動(dòng)態(tài)調整，對混改企業(yè)實(shí)施精準化管控，推動(dòng)混改企業(yè)成為有活力的獨立市場(chǎng)主體。

四、完善混改企業(yè)公司治理

在傳統國資監管體制和管控模式下，國企公司治理大多停留在形式上或僅僅滿(mǎn)足合規經(jīng)營(yíng)要求，國企混改后對切實(shí)完善公司治理的重視不夠，民營(yíng)股東及其委派的董監事缺乏發(fā)揮作用的平臺和機制，不能有效地參與混改企業(yè)公司治理，混改企業(yè)改機制也就無(wú)從談起。因此，混改企業(yè)要建立完善的公司治理結構和行之有效的公司治理機制，這是混改企業(yè)改機制成功的關(guān)鍵。

(一)建立完善的公司治理結構

混改企業(yè)要建立中國特色的公司治理結構，即由黨組織、股東會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層、監事會(huì )和職代會(huì )組成的公司治理結構，各治理主體應做到權責法定、權責透明，各治理主體的權責不能相互替代，確保各治理主體嚴格依照章程行權履職，其中：股東會(huì )是公司權利機構;黨組織是領(lǐng)導機構;董事會(huì )是決策機構;經(jīng)理層是執行機構;監事會(huì )是監督機構;職代會(huì )是民主管理機構。

1、股東會(huì )

股東會(huì )是混改企業(yè)的權利機構，也是國有股東與民營(yíng)股東落實(shí)產(chǎn)業(yè)協(xié)同乃至混合所有制優(yōu)勢的重要平臺。國有股東要充分尊重民營(yíng)股東的話(huà)語(yǔ)權，民營(yíng)股東也要對企業(yè)發(fā)展建言獻策，通過(guò)股東會(huì )共同推動(dòng)混改企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。股東會(huì )不僅要行使《公司法》賦予的法定職權，也要能統籌協(xié)調股東各自的優(yōu)勢資源向混改企業(yè)賦能，將股東資源轉化為混改企業(yè)發(fā)展的新動(dòng)能，保證各個(gè)股東都能對混改企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展都有持續的戰略性貢獻。

2、黨組織

混改企業(yè)要堅持黨的領(lǐng)導，切實(shí)發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、促落實(shí)”的領(lǐng)導作用，堅持和完善“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導體制，堅持黨管干部和黨管人才，厘清黨組織和董事會(huì )、經(jīng)理層的職責界面，科學(xué)設定黨組織前置研究討論清單，研究討論混改企業(yè)重大經(jīng)營(yíng)管理事項，支持董事會(huì )、經(jīng)理層依法行使職權。但是，混改企業(yè)黨組織前置研究討論形成意見(jiàn)不等同于前置決定，要避免黨組織直接成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策和指揮中心。

3、董事會(huì )

董事會(huì )建設是完善公司治理的關(guān)鍵，混改企業(yè)的董事會(huì )要“應建盡建”，董事會(huì )成員要配齊建強，實(shí)現外部董事占多數，提高董事會(huì )科學(xué)決策的能力和水平。

混改企業(yè)要落實(shí)董事會(huì )職權，切實(shí)發(fā)揮董事會(huì )“定戰略、作決策、防風(fēng)險”的功能，處理好董事會(huì )與黨組織、經(jīng)理層等治理主體之間的關(guān)系，厘清權責邊界，提高董事履職能力和董事會(huì )履職水平。

4、經(jīng)理層

混改企業(yè)要支持經(jīng)理層行權履職，維護經(jīng)理層的經(jīng)營(yíng)自主權，支持經(jīng)理層全力以赴“謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強管理”。經(jīng)理層要全面落實(shí)董事會(huì )決議事項，總經(jīng)理要定期向董事會(huì )報告工作，形成工作閉環(huán)�；旄钠髽I(yè)要適時(shí)開(kāi)展專(zhuān)項檢查或評估，加強對經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)情況的監督。

5、監事會(huì )

監事會(huì )作為監督機構，監督功能的發(fā)揮一直不盡如人意，很多混改企業(yè)甚至沒(méi)有設置監事會(huì )，企業(yè)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。為此，混改企業(yè)應將改機制與防范化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險結合起來(lái)，切實(shí)加強監事會(huì )建設、做好監督工作，尤其是要在大監督體系中發(fā)揮監事會(huì )的監督作用，充分利用企業(yè)現有監督資源，形成監督合力，提升監督效能，提升混改企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

6、職代會(huì )

混改企業(yè)要為職代會(huì )開(kāi)展民主管理與監督工作創(chuàng )造條件，支持和保證職代會(huì )依法行使職權。職工董事、職工監事是職工民主管理監督的重要體現，代表職工利益參與企業(yè)決策和監督工作，要在董事會(huì )、監事會(huì )上維護職工合法權益，推動(dòng)董事會(huì )、監事會(huì )更好地開(kāi)展工作。

(二)行之有效的治理機制

評價(jià)混改企業(yè)公司治理是否完善的標準不在于公司治理結構是否健全，而在于公司治理機制是否健全和有效運行。公司治理機制是引導、發(fā)揮公司治理結構功能的運行方式，是提高公司治理質(zhì)量、完善公司治理效能的保障。因此，混改企業(yè)要持續建設完善治理機制，切實(shí)規范治理主體行為，做到協(xié)調運轉、有效制衡。公司治理機制主要包括：決策機制、授權機制、激勵機制、監督機制和制衡機制。

決策機制是混改企業(yè)最重要的治理機制，混改企業(yè)通過(guò)完善會(huì )議機制、細化議事規則、加強統籌溝通，在提高決策效率上下功夫，不斷完善決策機制。因為各治理主體主要是以會(huì )議方式進(jìn)行決策的，決策機制關(guān)注的是如何開(kāi)好會(huì )議，混改企業(yè)應堅持“不同會(huì )議不同側重點(diǎn)”原則，從匯報人、匯報內容、審核標準等方面對治理主體會(huì )議作出差異化安排。在公司治理主體決策過(guò)程中，各治理主體之間要加強工作溝通，把主動(dòng)、及時(shí)、充分的溝通醞釀作為公司治理中的“潤滑劑”，避免因溝通不充分引發(fā)誤解、不信任乃至導致混改企業(yè)公司治理僵局。

授權機制對于混改企業(yè)也非常重要，為了提高企業(yè)決策和經(jīng)營(yíng)效率，科學(xué)合理的授權必不可少�；旄钠髽I(yè)在堅持“法定事項不授權”的原則下，國有股東可以子企業(yè)授權、股東會(huì )可以向董事會(huì )授權、董事會(huì )可以向董事長(cháng)和總經(jīng)理授權，混改企業(yè)需要明確授權原則、完善授權流程、加強授權管理、確保權責對等，激發(fā)被授權方的積極性和責任感，確保責任和壓力層層傳導，在提高企業(yè)運營(yíng)效率和活力的同時(shí)，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

激勵機制是激勵企業(yè)董監高努力為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值、實(shí)現股東利益和企業(yè)價(jià)值最大化的機制。與廣泛開(kāi)展的經(jīng)理層激勵、核心員工激勵相比，混改企業(yè)還缺乏對股東代表、外部董事監事的長(cháng)效激勵機制，這已經(jīng)成為公司治理的明顯短板�；旄钠髽I(yè)要進(jìn)一步完善激勵機制，加強對股東代表、董監事的激勵，通過(guò)激勵相容，使股東代表、董監事把對個(gè)人價(jià)值最大化的追求轉變?yōu)閷ζ髽I(yè)和股東利益最大化的追求，有效地調動(dòng)其積極性和創(chuàng )造力。

此外，監督機制是對股東代表、董監高的履職行為進(jìn)行監督和評價(jià)的機制，制衡機制是公司治理主體間權利、責任制約和平衡的機制，混改企業(yè)公司治理要形成有效的工作閉環(huán)，監督機制和制衡機制也是不可或缺的。

五、轉換混改企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制

轉換經(jīng)營(yíng)機制，就是通過(guò)選人用人機制市場(chǎng)化和收入分配機制市場(chǎng)化來(lái)實(shí)現經(jīng)營(yíng)機制的市場(chǎng)化，這是激活混改企業(yè)活力最直接的方式，也是評價(jià)混改企業(yè)改機制成功的重要標準。

(一)選人用人機制市場(chǎng)化

1、任期制契約化與職業(yè)經(jīng)理人

混改企業(yè)要全面實(shí)施經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，以固定任期和契約關(guān)系為基礎，根據合同或協(xié)議約定開(kāi)展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和進(jìn)行聘任或解聘。具備條件的混改企業(yè)可以按照“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”原則，建立職業(yè)經(jīng)理人制度。任期制契約化與職業(yè)經(jīng)理人的核心在于去行政化、去身份，混改企業(yè)要通過(guò)“揭榜掛帥”“賽場(chǎng)選馬”等方式遴選管理人員，持續完善任期制契約化相關(guān)契約文本，體現強激勵、硬約束，真正實(shí)現“能者上、庸者下、平者讓”。

2、市場(chǎng)化用工機制

混改企業(yè)要進(jìn)一步完善以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場(chǎng)化用工制度，就是緊密結合崗位職責和任職資格要求，完善績(jì)效考核體系，發(fā)揮績(jì)效考核“指揮棒”的作用，將績(jì)效考核結果與崗位聘任、薪酬調整、職業(yè)發(fā)展、勞動(dòng)關(guān)系管理等緊密掛鉤、強關(guān)聯(lián)�；旄钠髽I(yè)實(shí)施市場(chǎng)化用工機制，應以人力資源規劃為指引，合理確定用工總量，盤(pán)活用工存量，暢通進(jìn)出渠道，構建正常流動(dòng)機制，不斷提升用工效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對不符合崗位要求的員工，將安排培訓并對工作崗位予以調整，經(jīng)培訓調整后仍不符合的，混改企業(yè)要依法依規解除勞動(dòng)合同。

(二)收入分配機制市場(chǎng)化

混改企業(yè)應在依法合規前提下改革收入分配機制，綜合運用各項正向激勵工具，滿(mǎn)足不同類(lèi)型和層次的人才對激勵的需求。

1、工資總額預算備案制

混改企業(yè)要健全與混合所有制企業(yè)相適應的工資總額決定機制，根據企業(yè)戰略定位和經(jīng)濟效益，綜合考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率，對標市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和市場(chǎng)工資水平等情況，決定企業(yè)工資總額，強化工資總額與企業(yè)經(jīng)濟效益間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。企業(yè)工資總額預算方案經(jīng)董事會(huì )審議批準，報履行出資人職責機構備案后執行�；旄钠髽I(yè)應爭取其工資總額單列管理，實(shí)現自主可控。

2、差異化薪酬分配

混改企業(yè)要建立基于崗位價(jià)值、業(yè)績(jì)貢獻的差異化薪酬分配制度，有序推進(jìn)薪酬改革，打破“收入拉不開(kāi)差距”的不合理現象，在企業(yè)內部形成“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場(chǎng)化薪酬分配機制，合理拉開(kāi)薪酬分配差距，強化分配激勵功能，充分調動(dòng)員工積極性。

混改企業(yè)董事會(huì )依照法定程序決定薪酬分配事項，在工資總額預算范圍內，以效益、業(yè)績(jì)等指標為導向，根據績(jì)效考核結果進(jìn)行差異化薪酬分配，薪酬分配向戰略重點(diǎn)、關(guān)鍵崗位和核心人才傾斜。

3、強化中長(cháng)期激勵

中長(cháng)期激勵，是基于企業(yè)可持續發(fā)展的需要，與員工中長(cháng)期工作績(jì)效和企業(yè)長(cháng)期業(yè)績(jì)目標掛鉤的激勵性收入。中長(cháng)期激勵有利于員工與企業(yè)形成利益共同體，鼓勵員工更多的關(guān)注企業(yè)的長(cháng)期持續發(fā)展, 避免短期化行為。

混改企業(yè)可以綜合運用國有控股混合所有制企業(yè)員工持股、國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵、創(chuàng )新業(yè)務(wù)領(lǐng)域項目跟投等中長(cháng)期激勵政策，探索員工持股、股權激勵、分紅激勵、超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權等中長(cháng)期激勵方式，構建企業(yè)與員工命運共同體，實(shí)現公司核心員工與企業(yè)利益的深度綁定，充分調動(dòng)管理者和員工的積極性，提升公司的吸引力和凝聚力，保障公司的長(cháng)期健康發(fā)展。

作為企業(yè)收入分配體系的一部分，中長(cháng)期激勵必須與混改企業(yè)的薪酬體系相結合進(jìn)行系統設計，使得中長(cháng)期激勵能夠補充和完善現有薪酬體系的不足，與現有薪酬體系發(fā)揮協(xié)同作用，更好地發(fā)揮激勵效果。

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作者：朱昌明

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