改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，東方電氣集團相關(guān)子企業(yè)抓重點(diǎn)、補短板、強弱項，在改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節取得了一系列重大進(jìn)展，積累了一大批經(jīng)驗成效。東方風(fēng)電借改革三年行動(dòng)之“勢”，縱深推進(jìn)“雙百企業(yè)”綜合改革，在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導，全級次、全覆蓋、全方位推動(dòng)公司治理效能提升，實(shí)現組織機構健全、制度體系完備、整體運行規范、作用有效發(fā)揮，有力支撐建設具有國際競爭力的一流風(fēng)能綜合解決方案提供商。

加強頂層設計

把穩公司治理之“舵”

在構建治理體系中加強黨的領(lǐng)導。在治理體系優(yōu)化中堅持將黨的領(lǐng)導、黨的建設寫(xiě)入公司章程。黨委會(huì )作為直接嵌入的治理主體之一，在章程中明確黨組織在公司法人治理結構中的法定地位;堅持雙向進(jìn)入、交叉任職的頂層設計，符合條件相關(guān)人選在黨委會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層間交叉任職;按照黨委會(huì )“前置+清單”方式，明確事項和運行方式，在東方風(fēng)電“三重一大”等重要治理制度和重大決策流程中嵌入黨委會(huì )研究節點(diǎn)。

健全和理順“四會(huì )一層”治理體系。在東方風(fēng)電混改和股改方案設計中，重新梳理了治理結構，進(jìn)一步明確各治理主體定位和職責。股東會(huì )履行出資人責任依法行權;黨委會(huì )發(fā)揮“把方向、管大局、促落實(shí)”作用;董事會(huì )“定戰略、作決策、防風(fēng)險”;經(jīng)理層 “謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強管理”，其中體系的完善，落實(shí)“四會(huì )一層”定位和邊界是關(guān)鍵和基礎。

積極引入民營(yíng)資本參與治理。按照“雙百行動(dòng)”混改指引，堅持以資本為紐帶，以產(chǎn)權為基礎完善治理結構。在東方風(fēng)電混改中，積極引入民營(yíng)資本參與公司治理，3家外部股東進(jìn)入，合計持股13%，從股權結構上完成了混合所有制改革。3家外部股東進(jìn)入后，在履行出資人義務(wù)的同時(shí)，作為股東依法行權參與治理，發(fā)揮協(xié)同效應有力支撐公司市場(chǎng)開(kāi)拓和資源獲取。

持續優(yōu)化董事會(huì )結構。為發(fā)揮董事會(huì )作用，優(yōu)化董事會(huì )配置，提升董事會(huì )決策質(zhì)量，東方風(fēng)電根據實(shí)際情況，按照政策指引和《公司法》要求，在混改和股改中持續優(yōu)化董事會(huì )結構。在2020年推進(jìn)混改之時(shí)設置5人董事會(huì )，通過(guò)董事席位開(kāi)放，引入1名外部董事積極參與公司治理，為決策提供不同視角，在2021年股改之時(shí)設置9人董事會(huì )，引入3名獨立董事，通過(guò)董事會(huì )結構優(yōu)化提升決策議事能力。

深化職業(yè)經(jīng)理人制度。按照“雙百行動(dòng)”市場(chǎng)化機制改革相關(guān)要求，東方風(fēng)電率先實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度。經(jīng)理層全體起立競聘，完成身份轉變，組成新的經(jīng)營(yíng)團隊;董事會(huì )和經(jīng)理層簽訂契約書(shū)，明確責權。結合風(fēng)電行業(yè)特點(diǎn)，按照關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標、持續發(fā)展指標、約束指標四個(gè)維度的系統和重點(diǎn)考核體系，每位職業(yè)經(jīng)理人都有專(zhuān)屬考核指標，若未能達到約定目標，董事會(huì )可直接解除合約。

強化科學(xué)規范

筑牢公司治理之“基”

合理配置董事會(huì )成員。提升董事會(huì )行權能力，確保專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗的多元化和能力結構的互補性，多渠道多專(zhuān)業(yè)選聘專(zhuān)職董事和獨立董事。既保證決策效率，也關(guān)注決策質(zhì)量。目前，東方風(fēng)電9名董事中外部董事為6名，實(shí)現外部董事占多數。3名獨立董事分別為行業(yè)協(xié)會(huì )專(zhuān)家、高校財務(wù)專(zhuān)家和發(fā)電企業(yè)專(zhuān)家。

優(yōu)化重大事項決策程序。結合實(shí)際需求和股份制改造進(jìn)程，重新梳理 “三重一大”事項清單，重構“三重一大”決策制度，決策事項大幅精簡(jiǎn)，部分決策流程大幅壓縮，進(jìn)一步明確邊界，提升效率。以黨委決策和研究事項為例，在新制度下，黨委會(huì )前置研究事項減少40%，總經(jīng)理辦公會(huì )需黨委會(huì )前置研究的事項亦大幅減少。

加快治理體系制度建設。為保障董事會(huì )、監事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )的規范高效運行，結合股改及法律盡調規范性整改要求，東方風(fēng)電建立和形成了公司章程、議事規則、授權管理等治理制度體系。其中，“三重一大”制度作為治理體系運行重要載體，從經(jīng)營(yíng)與決策事項的角度明確了黨委會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層的權責邊界和決策程序。

加強董事會(huì )專(zhuān)業(yè)化支撐。成立了審計、提名、薪酬與考核和戰略與發(fā)展4個(gè)董事會(huì )專(zhuān)業(yè)委員會(huì )，協(xié)助董事會(huì )做好專(zhuān)業(yè)決策，專(zhuān)業(yè)委員會(huì )事前研究醞釀，有效提升董事會(huì )決策的質(zhì)量和決策效率。

加速董事會(huì )職權落實(shí)見(jiàn)效。作為集團公司13戶(hù)落實(shí)董事會(huì )職權的子企業(yè)之一，東方風(fēng)電在前期探索基礎之上，在章程框架內，按照集團要求和業(yè)務(wù)需求，制定和實(shí)施《東方風(fēng)電落實(shí)董事會(huì )職權工作實(shí)施方案》，加快董事會(huì )6項職權落實(shí)落地，做實(shí)董事會(huì )職權，加快機制轉變和業(yè)務(wù)提速。

注重上下貫通

抓實(shí)公司治理之“要”

分類(lèi)施策推進(jìn)子企業(yè)治理。根據子企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資源配置情況，按照分類(lèi)管理、合理適度、風(fēng)險可控原則，將治理效能提升工作向下覆蓋到子企業(yè)。

層層落實(shí)子企業(yè)治理效能。注重將東方風(fēng)電本級做法、制度向下傳導，不斷提升子企業(yè)治理水平。對產(chǎn)業(yè)型子企業(yè)和多股東子企業(yè)，健全和做實(shí)董事會(huì )，并在所屬2家產(chǎn)業(yè)型子企業(yè)試點(diǎn)實(shí)施經(jīng)理層任期制和契約化管理。對生產(chǎn)型和平臺功能性子企業(yè)，設立執行董事，行權進(jìn)章程。

實(shí)現子企業(yè)董事會(huì )應建盡建。科學(xué)論證合理確定子企業(yè)董事會(huì )應建盡建范圍，制定《子公司投后管理優(yōu)化工作方案》，配齊建強子企業(yè)董事會(huì )，目前符合條件的子企業(yè)董事會(huì )應建盡建完成率100%，外部董事占多數完成率100%，組建專(zhuān)職外部董事隊伍，按照“統一管理、協(xié)調交流、季度報告、年度考核”原則進(jìn)行管理。

通上述舉措的實(shí)施，東方風(fēng)電在公司治理體系完善和治理效能上，取得三個(gè)方面的明顯改善和提升：

一是治理體系進(jìn)一步規范完善。“四會(huì )一層”治理體系更加完善和清晰，董事會(huì )結構持續優(yōu)化;重構了“三重一大”和議事規則等制度體系，各治理主體履職行權更規范，運行更高效;職業(yè)經(jīng)理人制度運行平穩。

二是運行效率和質(zhì)量明顯提升。以獲取資源投資決策為例，通過(guò)分類(lèi)管理和分權、授權，決策時(shí)間大幅縮短。此外，整個(gè)系統運行效率大幅提升，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率大幅提升。

三是以改革促發(fā)展的成效初顯。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續改善，初步形成“一核三翼”產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，產(chǎn)業(yè)實(shí)現成長(cháng)，2021年葉片產(chǎn)業(yè)外部收入占比33%;服務(wù)產(chǎn)業(yè)外部收入占比48%。在“十四五”的開(kāi)局之年，東方風(fēng)電正式邁上“百億”新臺階。

來(lái)源:東方電氣

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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