黨的十八大以來(lái)，黨和國家領(lǐng)導人高度重視國有企業(yè)混合所有制改革，習近平總書(shū)記強調：“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，是新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力的一個(gè)有效途徑和必然選擇”。2020年，中央全面深化改革委員會(huì )第十四次會(huì )議審議通過(guò)了《國企改革三年行動(dòng)方案》(2020—2022)，提出積極穩妥深化混合所有制改革，按照“三因三宜三不”的要求，推動(dòng)國企混改取得實(shí)效。截至2022年末，國企改革三年行動(dòng)主體任務(wù)基本完成，中國特色現代企業(yè)制度更加成熟定型，世界一流企業(yè)建設取得階段性成果。

一、中國能建深化國有企業(yè)混合所有制改革實(shí)踐

中國能建作為我國能源電力領(lǐng)域的國家隊、主力軍和排頭兵，重點(diǎn)圍繞全電力、全交通、全城市、全水、全生態(tài)環(huán)保、全數字“六全”領(lǐng)域，促進(jìn)能源網(wǎng)、交通網(wǎng)、數字網(wǎng)、水網(wǎng)、生態(tài)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)網(wǎng)、文化網(wǎng)“七網(wǎng)”融合發(fā)展。自國企改革三年行動(dòng)實(shí)施以來(lái)，中國能建深入學(xué)習貫徹總書(shū)記重要指示批示精神，認真貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院及國資委決策部署，按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的工作要求，統籌制定了改革三年行動(dòng)方案，分類(lèi)明確了具體改革目標任務(wù)，以“真招、實(shí)招、硬招、管用的招”打好改革“組合拳”，系統實(shí)施了一系列重大改革舉措，推動(dòng)各項改革工作走深走實(shí)，在新一輪國資央企改革中，中國能建先后有3批共6家企業(yè)入選混合所有制改革試點(diǎn)企業(yè)，2家企業(yè)入選“雙百行動(dòng)”企業(yè)，2批共7家企業(yè)入圍“科改示范行動(dòng)”企業(yè)，還動(dòng)態(tài)確定了2批10家企業(yè)作為內部擬重點(diǎn)推進(jìn)混改企業(yè)，通過(guò)混改，進(jìn)一步發(fā)揮了戰略大客戶(hù)(戰投)的支撐作用、通過(guò)引入小股東建立了監管機制、引入了新的管理方法和管理理念、優(yōu)化了決策流程、激發(fā)了企業(yè)的發(fā)展活力，取得了積極的成效。

(一)中國能建開(kāi)展混改的目的和意義

中國能建深入推進(jìn)企業(yè)混合所有制改革，大體可以分為以下四類(lèi)，一是選擇智力密集型的輕資產(chǎn)企業(yè)，如中國能建所屬電力設計院，作為混改的試點(diǎn)。二是聚焦技術(shù)或資本引進(jìn)，通過(guò)混改實(shí)現產(chǎn)業(yè)與投融資、產(chǎn)業(yè)與技術(shù)、產(chǎn)業(yè)與信息化的“三大融合”，聚焦中國能建“3060”解決方案這一個(gè)中心，緊扣儲能和氫能這兩個(gè)基本點(diǎn)，重點(diǎn)加強在新能源、新基建、新產(chǎn)業(yè)等“三新”業(yè)務(wù)領(lǐng)域的混改力度。三是從提高經(jīng)營(yíng)的水平、質(zhì)量和規模的角度，通過(guò)混改提高市場(chǎng)占有率和發(fā)展質(zhì)量。四是從破解準入壁壘的角度，通過(guò)海外股權并購、新設公司的方式，破解部分國別市場(chǎng)的準入門(mén)檻。

(二)湖南院混改情況簡(jiǎn)介

1、科學(xué)搭建國資、戰投和員工股權結構。構筑了國資大股東、戰投、員工持股平臺三方各占34%、40%、26%相對均衡股權結構(單個(gè)戰投方持股比例均不高)，給予戰略投資者40%股權，并根據各戰投方優(yōu)勢與資源，將其中超過(guò)1/3的股權給予主要戰投方；再是全體核心骨干員工入股26%，讓員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展實(shí)現同頻共振。

2、持續優(yōu)化以黨委會(huì )、股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、董事長(cháng)聯(lián)席會(huì )、經(jīng)理層等“五會(huì )一層”為主體的治理結構。董事會(huì )層面，董事會(huì )由7名成員組成，原國資股東占3席，三家戰投和員工持股平臺各占1席；實(shí)行決議一人一票制，累計票數超過(guò)1/2可行使否決權。監事會(huì )層面，一家戰略投資人推薦1名監事任監事會(huì )主席，原國資股東和職工代表大會(huì )各推薦1名監事，充分發(fā)揮所引進(jìn)戰略投資人的監督作用。經(jīng)理層方面，經(jīng)理層由董事會(huì )聘任，不設專(zhuān)職的副書(shū)記，高級管理人員全部為原國資股東員工，最大程度避免了將股東層面問(wèn)題帶到經(jīng)理層處理。

3、充分進(jìn)行授權放權提高決策效率。湖南院上級單位通過(guò)授權放權，釋放企業(yè)自主活力，縮短管理和決策鏈條。特別是在主業(yè)投資、法人機構設立和薪酬分配方面，董事會(huì )有自主決策權。比如在法人機構設立方面，計劃內的主業(yè)投資，需要設項目公司，在權限范圍內由董事會(huì )決策，同時(shí)報上級備案；超過(guò)董事會(huì )決策權限的，需要設項目公司，還需股東會(huì )決策，同時(shí)報上級審批。計劃外的主業(yè)投資，需要設項目公司，報上級審批。

4、精心設計員工持股的激勵機制。選擇369名核心員工參與員工持股，約占職工總人數的30%，摒棄激勵“大鍋飯”；將個(gè)人持股數額和崗位等級緊密關(guān)聯(lián)，崗位變則股份變；區分客觀(guān)、主觀(guān)、公司、個(gè)人原因詳細制定員工股退出時(shí)間、價(jià)格等條款，預留3.1%的股權作為未來(lái)新進(jìn)、新晉員工的激勵，暢通股權進(jìn)入、流轉、退出通道；將員工業(yè)績(jì)考核和崗位、股份數量、個(gè)人分紅進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)，加大股權和分紅的再分配力度。所有持股員工都是現金入股，不以知識產(chǎn)權做價(jià)入股，避免知識評價(jià)估值的不確定性。

5、通過(guò)轉變經(jīng)營(yíng)機制實(shí)現能上能下、能多能少、能進(jìn)能出。在經(jīng)理層中推行任期制、契約化管理，對經(jīng)理層成員的任期、職責范圍、年度及任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任指標、考核內容與方式、薪酬兌現、退出機制等進(jìn)行契約化約定，將崗位升降、崗位年薪、任期激勵和業(yè)績(jì)考核緊密掛鉤。全體中層干部集體解聘，雙向選擇，重新上崗。破除員工身份限制，出臺《員工勞動(dòng)合同積分管理辦法》，對勞務(wù)派遣員工實(shí)行“積分制”轉正，實(shí)現“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”。

(三)湖南院混改取得效果

湖南院通過(guò)混改，市場(chǎng)化機制更加高效，股東協(xié)同優(yōu)勢顯著(zhù)、信息獲取渠道拓寬、授權放權進(jìn)一步優(yōu)化、市場(chǎng)反應速度更加迅速、企業(yè)發(fā)展活力更強，為搶抓發(fā)展機遇、推動(dòng)戰略性市場(chǎng)落地創(chuàng )造先機、贏(yíng)得主動(dòng)，具體體現在以下三個(gè)方面：

一是湖南院混改后2020-2021年平均新簽合同額、營(yíng)業(yè)收入、利潤總額分別達到混改前的1.8倍、2.4倍、2.8倍。

二是湖南院全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由混改前(2017年) 36.79 萬(wàn)元/人·年提升至混改后(2021年) 62.27 萬(wàn)元/人·年。

三是湖南院2019-2021年開(kāi)展合同到期員工考核507人，市場(chǎng)化退出率達4%。勞務(wù)派遣員工積分制管理，36人積分轉正，極大地調動(dòng)了勞務(wù)派遣員工的身份認同感和工作積極性。

二、國有企業(yè)混改存在的問(wèn)題和困難

(一)國資與非公資本混改的目標和方向不一致

從國有企業(yè)的角度來(lái)看，希望通過(guò)混改提高決策機制的效率、加快技術(shù)創(chuàng )新和水平提升、釋放體制機制的活力，打造高質(zhì)量發(fā)展的新動(dòng)能。從非公資本的角度來(lái)看，希望通過(guò)混改解決資本短缺、現金流不足、擔保能力偏弱的問(wèn)題，借助國有企業(yè)的品牌影響力，優(yōu)化市場(chǎng)布局、提升市場(chǎng)份額，雖然雙方訴求互補性較強，但不同的戰略目標和導向，在混改的過(guò)程中容易出現對彼此合作意圖判斷不準、混改企業(yè)偏離戰略核心主業(yè)等諸多問(wèn)題。

(二)國資與非公資本在機制和文化融合上存在障礙

從國有企業(yè)的角度來(lái)看，國有企業(yè)審批流程規范，合規風(fēng)控文化深入人心，對合規經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險的把控嚴格，要求充分論證、全面揭示風(fēng)險，因此決策效率較低。從非公資本的角度來(lái)看，市場(chǎng)文化占據主導，講究搶抓市場(chǎng)機遇、提升反應效率，雖然決策效率較高，但決策過(guò)程中往往面臨核心條款缺失、風(fēng)險揭示不全、論證不充分等問(wèn)題，在混改過(guò)程中容易出現決策科學(xué)性不足、決策程序不規范、企業(yè)文化難以融合等問(wèn)題。

(三)國資與非公資本在混改合作方面成功實(shí)踐偏少

從國資與非公資本合作實(shí)踐來(lái)看，國資與非公資本合作成敗參半，可復制的成功實(shí)踐偏少，混改難以從根本上消除潛在的競爭問(wèn)題，在一定程度上存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游利益輸送的風(fēng)險，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難以做到同股、同責、同權，如管理不善，易誘發(fā)融資性貿易等違規風(fēng)險問(wèn)題，造成混改后企業(yè)治理結構不合理、管控模式有沖突、融資擔保有差異、協(xié)同發(fā)展有難度。

三、下一步深化國有企業(yè)混改的建議

(一)必須堅持聚焦主業(yè)、戰略同頻、優(yōu)勢互補

開(kāi)展混改要契合公司戰略導向，雙方戰略目標一致，國企要不忘混改的初心，以有利于國有資本放大功能、保值增值、提高戰略牽引力原則，選擇有利于推動(dòng)企業(yè)結構調整、轉型升級的標的開(kāi)展合作;非公資本要明確發(fā)展導向、發(fā)展目標和發(fā)展路徑，最大限度地與國有企業(yè)實(shí)現同頻共振，混改企業(yè)必須堅持“聚焦主業(yè)”，不能“為混而混”，確�；旄姆较虿蛔咂�。

(二)必須優(yōu)化體制機制、流程體系、促進(jìn)融合

開(kāi)展混改要做到取長(cháng)補短，高效融合，規范“五會(huì )一層”的權責關(guān)系，壓減管理層級、縮短管理鏈條、加大授權力度、提升管理力度，充分借鑒上市公司運行管理的體制機制，將國有企業(yè)重合規、嚴風(fēng)控的管理理念與非公資本強活力、高效率的特點(diǎn)有機結合，激發(fā)混企新動(dòng)能。充分吸收國有資本、非公資本方的優(yōu)秀文化，注重文化融合，發(fā)揮企業(yè)文化引領(lǐng)、宣傳、凝聚、激勵、約束作用，匯最大合力、求最大人心、畫(huà)最大同心圓，最大限度增強混企的凝聚力和向心力。

(三)必須做好頂層設計、制度設計、責權對等

開(kāi)展混改除了要做好對企業(yè)的財務(wù)和法律盡職調查外，還要對合作方主要負責人、實(shí)際控制人進(jìn)行背景調查，了解其信用狀況，精準全面把握合作企業(yè)的訴求和目的�；旄暮笃髽I(yè)要做好頂層設計，科學(xué)設計公司章程，持續完善混企制度體系，必須堅持同股、同責、同權，規避單一股東擔保的事項，確保企業(yè)按章辦事、合規經(jīng)營(yíng)。(此文系中國能建國際建設集團有限公司黨委書(shū)記、董事長(cháng)呂澤翔在我會(huì )舉辦的第十九屆中國改革論壇上的發(fā)言)

來(lái)源:中國經(jīng)濟體制改革研究會(huì )

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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