發(fā)改委、國資委迄今已組織開(kāi)展了兩批共19家央企混改試點(diǎn)。從企業(yè)層級看，央企二級公司10家，三級公司9家。從資產(chǎn)結構看，企業(yè)資產(chǎn)總額達9400多億元，通過(guò)混改將引入各類(lèi)資本約3000億元。有國資委官員指出，混合所有制改革呈現出步伐加快、領(lǐng)域拓寬的態(tài)勢。

 

　　在近年出臺的眾多國企改革措施中，混改是最受到市場(chǎng)關(guān)注的改革措施。一種市場(chǎng)觀(guān)點(diǎn)認為混改是堅持市場(chǎng)化方向的改革措施，從產(chǎn)權上破除部分產(chǎn)業(yè)壟斷的問(wèn)題，也為社會(huì )資本找到有戰略?xún)r(jià)值的投資方向。

 

　　目前國企混改整體上還處在試點(diǎn)啟動(dòng)階段，筆者觀(guān)察具有幾個(gè)特點(diǎn)：

 

　　第一，在供求關(guān)系上，國企混改的試點(diǎn)范圍取決于國資委的統籌安排，通過(guò)行政審批同意，實(shí)行一企一策。

 

　　第二，試點(diǎn)企業(yè)多屬集團中二三級企業(yè)，經(jīng)濟效益情況一般或經(jīng)營(yíng)不善。在集團層面上，目前只有中國聯(lián)通一家進(jìn)行整體混改。

 

　　第三，積極參與的社會(huì )資本多是混改企業(yè)的供應商、客戶(hù)或業(yè)務(wù)相關(guān)單位，也不乏其他國企資本入股。一些有影響的社會(huì )資本也多是知名網(wǎng)紅，企業(yè)實(shí)力強大，而社會(huì )中小資本尚缺進(jìn)入平臺和渠道。

 

　　第四，對國企來(lái)說(shuō)，混改的著(zhù)力點(diǎn)不是簡(jiǎn)單集聚資金，而是重在扭轉經(jīng)營(yíng)機制，逐步建立現代企業(yè)制度。對社會(huì )資本來(lái)說(shuō)，混改是進(jìn)入壟斷行業(yè)或企業(yè)的窗口，有利于分享國企的產(chǎn)業(yè)特許政策和客戶(hù)群體，完善其產(chǎn)業(yè)供應鏈�？梢�(jiàn)，供求雙方的需求不同，但共識點(diǎn)是通過(guò)資本聚合為紐帶，各取所需。

 

　　第五，對部分國企員工來(lái)說(shuō)，混改突破了單純勞動(dòng)者的概念，員工具有勞動(dòng)者和企業(yè)所有者的雙重身份，在長(cháng)期國企改革與實(shí)踐中，特別是在央企這個(gè)層面，這種雙重身份是具有歷史意義的，勞動(dòng)者作為一個(gè)群體，中長(cháng)期利益在產(chǎn)權上得到了落實(shí)和體現。

 

　　國企混改的實(shí)質(zhì)是扭轉經(jīng)營(yíng)機制，那么能否到位落實(shí)?這值得社會(huì )關(guān)注。筆者認為觀(guān)察企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制的改革有這樣幾個(gè)注意點(diǎn)：

 

　　一、 股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )制度建設是否落實(shí)。

 

　　在國企內部，董事會(huì )制度多建立在集團和上市公司層面，二、三級公司定位多是執行層，不具備完善的法人治理結構，一般治理結構是設一人執行董事兼總經(jīng)理、一個(gè)職工監事，決策做出多是通過(guò)經(jīng)理辦公會(huì )。如混改后由于外部出資人的加入，要在企業(yè)中獲得合法地位，必須建立規范的董事會(huì )制度及其相應治理結構，一些社會(huì )資本出資人或職工持股會(huì )代表可能會(huì )出任企業(yè)董事或監事，董事會(huì )議事規則和決策內容將是各方利益角力的焦點(diǎn)。

 

　　國企監事會(huì )建設效果不一，主要是和董事會(huì )一樣，都是政府股東派出，利出同源，監督力度不強，流于形式的也有�；旄钠髽I(yè)由于出資者有切身利益，會(huì )千方百計加強對企業(yè)全方位監督，保證企業(yè)利益和自身利益安全。

 

　　二、如何平衡上級國企和利潤最大化的目標追求。

 

　　有些混改企業(yè)處于集團的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節中，和集團其他成員企業(yè)處于上下游關(guān)系，業(yè)務(wù)存在協(xié)作關(guān)系，集團決策層會(huì )統籌安排業(yè)務(wù)量、收入、利潤目標并下達混改企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，從某種意義上說(shuō)，企業(yè)內部管理是嚴密的計劃經(jīng)濟。這種情況下，混改企業(yè)的董事會(huì )是接受?chē)�企股東的經(jīng)營(yíng)指標、完成集團任務(wù)，還是堅持利潤最大化為目標，集團任務(wù)符合自身利潤追求目標就聽(tīng)從、不一致就按自己想法經(jīng)營(yíng)?

 

　　一些企業(yè)的投資體制問(wèn)題會(huì )更為突出，長(cháng)期以來(lái)，國企內部多是成員企業(yè)提出項目需求，按投資金額管理權限報集團總部審批，資金撥付也由集團統籌安排，成員企業(yè)很少自主尋求銀行貸款或私募�；旄暮�，企業(yè)投資這一傳統做法面臨改變，會(huì )多元化尋求資金支持，并自行承擔還本付息的責任。另外，投資項目因涉及未來(lái)回報，直接影響到當期分紅。各方利益平衡是個(gè)艱苦的博弈過(guò)程。

 

　　三、 歷史遺留問(wèn)題如何解決。

 

　　有些混改企業(yè)因歷史原因，多少存在一些歷史遺留問(wèn)題，如管理鏈條過(guò)長(cháng)、債權債務(wù)、法律糾紛、冗員等問(wèn)題，這些問(wèn)題的解決需要成本和政策支持。社會(huì )資本可能認為這些問(wèn)題與己無(wú)關(guān)，其解決應由集團或原企業(yè)支付相應成本，這也會(huì )形成雙方的利益分歧。

 

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

央企二、三級企業(yè)混改