國有企業(yè)混改，民營(yíng)企業(yè)“掌權”，能行嗎?全國混改過(guò)程中，太多經(jīng)驗是，民企有股權沒(méi)實(shí)權。操作結果往往是，公私體制價(jià)值觀(guān)不同，可與你同甘，但不共苦。艱難磨合后，國企重程序，民企重效益，不協(xié)調常常誘發(fā)矛盾。但廣東這家企業(yè)目前成了。

 

　　廣東2014年啟動(dòng)新一輪國資國企改革。首家混改國企中山廣新柏高公司引入民資，并讓民企“掌權”。

 

　　4年間，這家地板行業(yè)老牌國企走出營(yíng)業(yè)收入連年下滑30%的窘境，從當年3000萬(wàn)元增長(cháng)到2018年預計3億元。2017年利潤是2016年的10倍。

 

　　從目前來(lái)看，兩年確保止損，三年實(shí)現盈利，成功了。

 

　　給予民企更多主導權，是下一輪混改的重要方向。柏高“逆襲”的故事，為解決混改中常年存在的同股不同權、同甘不共苦、程序和效益的矛盾等問(wèn)題提供了借鑒。

 

　　同股不同權怎么辦?

　　經(jīng)營(yíng)權所有權相對分離，建立現代企業(yè)制度

 

　　柏高原是省屬?lài)�企廣新投資控股公司下屬企業(yè)。2014年3月，廣州天生集團旗下兩家民企以3383萬(wàn)元收購柏高65%股權，天生集團董事長(cháng)林松泉兼任柏高總經(jīng)理。廣新保留35%股權，成為相對第一大股東，董事長(cháng)、財務(wù)總監由廣新派人擔任。

 

　　民企占有65%的股權，是否享有對等的決策權呢?為敲定企業(yè)治理制度，林松泉每周與顧問(wèn)公司一起往中山火炬開(kāi)發(fā)區的工廠(chǎng)里跑。“在國內混改的案例中，制度改革成功的并不多。”林松泉直言，“由民企主導混改的經(jīng)驗可謂鳳毛麟角。”

 

　　6個(gè)月近10輪商談后，柏高2014年9月召開(kāi)的轉制后首屆董事會(huì )會(huì )議明確，經(jīng)營(yíng)權與所有權相對分離。國企提供資源、支持資本運作，民企發(fā)揮靈活的運作能力、市場(chǎng)化企業(yè)管理機制，主導日常經(jīng)營(yíng)。

 

　　6個(gè)月近10輪商談后，柏高2014年9月召開(kāi)首屆董事會(huì )會(huì )議明確，經(jīng)營(yíng)權與所有權相對分離，民企主導日常經(jīng)營(yíng)。此為廣東近一輪混改首例，全國少見(jiàn)。

 

　　“國企股東方的決心和民企股東方的信心是基礎。”林松泉說(shuō)，企業(yè)行政結構、薪酬績(jì)效、新團隊組建等新治理制度只要合法合情，充分溝通后都能得到堅決執行。

 

　　柏高運營(yíng)團隊按市場(chǎng)化標準重新招募。柏高只是行業(yè)中游企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)“吃緊”的情況下，大膽開(kāi)出百萬(wàn)年薪，全球招聘高管。來(lái)自行業(yè)龍頭大自然地板管理團隊的魏子千出任柏高常務(wù)副總經(jīng)理，分管產(chǎn)品工程中心、營(yíng)銷(xiāo)中心等整個(gè)運營(yíng)團隊。魏子千上任后，立即擴充營(yíng)銷(xiāo)和生產(chǎn)團隊，精簡(jiǎn)后勤、行政部門(mén)。

 

　　一年后，恰是柏高“18歲”生日，不僅經(jīng)營(yíng)下滑勢頭止住了，還發(fā)布了混改后首個(gè)新產(chǎn)品——大理石木地板。

 

　　“混合所有制企業(yè)只要制度好，民企擁有主導權也美好。”省社科院國資監管研究中心主任梁軍認為，柏高建立了現代企業(yè)制度，董事會(huì )股東雙方既相互制衡、協(xié)調運轉，能作出市場(chǎng)化的決策，又繼承了國企傳統的社會(huì )責任擔當。

 

　　同甘不共苦怎么破?

　　不僅混合所有制，還融合公私兩種價(jià)值觀(guān)

 

　　公私兩種體制價(jià)值追求不同，往往可同甘、不共苦。而柏高的混改，不僅混合了所有制，還融合了公私兩種價(jià)值觀(guān)。

 

　　1997年成立的柏高是中國第一批地板生產(chǎn)商，開(kāi)業(yè)前8年銷(xiāo)量穩居國內前十，保有選料、生產(chǎn)標準普遍高于行業(yè)水平，有用歐洲質(zhì)量標準作內控指標的傳統。

 

　　產(chǎn)品總監劉其飛在混改后入職柏高。他發(fā)現這一傳統并沒(méi)有因為對效率、效益的追求而弱化，國企價(jià)值觀(guān)得到了尊重。

 

　　同是混改后入職的品牌總監洪偉則發(fā)現，這家企業(yè)完全按業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)。狼性團隊、結果導向、渠道管理、股權激勵是工作關(guān)鍵詞。

 

　　不少國企混改剛啟動(dòng)，便因員工留任問(wèn)題陷入困局。而在柏高，解除原有勞動(dòng)合同、簽署新聘任合同時(shí)，90%以上的老員工留任，企業(yè)也沒(méi)有停產(chǎn)。

 

　　雖然也有老員工因為頂不住“一人多職、一人多崗”的工作強度與市場(chǎng)壓力而選擇離開(kāi)，但用洪偉的話(huà)說(shuō)，一個(gè)更具有市場(chǎng)活力、更適合混改體制的企業(yè)文化正呼之欲出。

 

　　程序和效益怎么選?

　　不在于方案多完美，而在于高效與執行

 

　　國企重程序，民企重效益，兩者不易協(xié)調常常成為矛盾的源頭。林松泉則說(shuō)，柏高確定了“不在于方案多完美，而在于高效與執行，在戰斗中優(yōu)化方案”的方針，成為股東雙方的共識。

 

　　可突破的程序可大膽突破。“我們來(lái)一場(chǎng)‘對賭’吧!”生產(chǎn)車(chē)間里，常務(wù)副總經(jīng)理魏子千曾與生產(chǎn)部門(mén)半開(kāi)玩笑地定下次年“賭約”：依照資本市場(chǎng)對賭規則，以去年生產(chǎn)部門(mén)產(chǎn)品標準成本為參照，如最終生產(chǎn)板塊盈利，盈利超出標準成本部分的30%將作為獎勵返回給生產(chǎn)部門(mén)。這種更靈活、更市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)模式，在柏高得到了支持。

 

　　應優(yōu)化的程序則立即優(yōu)化�；旄暮蟀馗呷∠�了原來(lái)經(jīng)銷(xiāo)商交品牌管理費后自行銷(xiāo)售的老模式，全面接管經(jīng)銷(xiāo)商渠道，整改經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店。僅武漢市場(chǎng)銷(xiāo)量，就增長(cháng)了50%。

 

　　混改4年，是解決問(wèn)題的4年，也是蓄勢待發(fā)的4年�，F已轉任柏高董事長(cháng)的林松泉說(shuō)，民企股東方自信滿(mǎn)滿(mǎn)，計劃3—5年后營(yíng)業(yè)收入達10億元，并在主板上市;國企股東方動(dòng)力十足，不僅加大支持，還要推動(dòng)資本化、證券化運作。

 

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