舍得的改制經(jīng)驗，給當前正處于關(guān)鍵階段的名酒混改提供了鮮活的樣本參考。

 

作為川酒“六朵金花”之一的沱牌舍得，在歷史上曾有過(guò)三次驚心動(dòng)魄的時(shí)刻。

 

第一次是在1989年第五屆全國評酒會(huì )上，沱牌曲酒經(jīng)過(guò)多輪激烈角逐，成功晉升為國家名酒。正是這一高光時(shí)刻，奠定了沱牌后來(lái)與五糧液、劍南春、瀘州老窖、全興、郎酒齊名的江湖地位。

 

2015年則堪稱(chēng)沱牌的至暗時(shí)刻。這一年，沱牌舍得營(yíng)收大幅下滑至11.56億元，凈利潤只有區區712.81萬(wàn)元。在20家白酒上市公司中，沱牌舍得的業(yè)績(jì)不僅與同為名酒的五糧液、瀘州老窖等大相徑庭，對比眾多非名酒企業(yè)也差距明顯。

 

這一明一暗的兩個(gè)時(shí)刻，映照出沱牌舍得長(cháng)期以來(lái)的現實(shí)困境。

 

盡管坐擁“中國名酒”的金字招牌，沱牌舍得的業(yè)績(jì)卻始終不溫不火。即便是在鼎盛時(shí)期的2012年，營(yíng)收規模也沒(méi)有突破20億元，而同一時(shí)期，其他名酒企業(yè)則動(dòng)輒百億。究其原因，體制問(wèn)題是困擾沱牌多年的心病。

 

相似的困擾在以國企為主的白酒行業(yè)并不少見(jiàn)。目前，茅臺、五糧液、汾酒等眾多老牌國有酒企都在以不同方式探索體制改革，而沱牌則峰回路轉，成為名酒混改大潮中的先行者。

 

2016年6月30日，沱牌舍得迎來(lái)發(fā)展歷史上的第三個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻。在歷經(jīng)十多年的屢改屢敗之后，沱牌改制終于在這一天塵埃落定。民營(yíng)股東天洋集團的入主，徹底打破了原本國有體制的桎梏，由此帶來(lái)沱牌的全面變革。

 

作為名酒改制過(guò)程極為曲折、改制結果又較為圓滿(mǎn)的一個(gè)案例，沱牌舍得的改制經(jīng)驗，給當前正處于關(guān)鍵階段的名酒混改提供了鮮活的樣本參考。改制之后沱牌的脫胎換骨，也有望激勵其他名酒企業(yè)在改革的路上再進(jìn)一步。

 

爭議

 

改革這條征途從來(lái)都不是一帆風(fēng)順的，往往還伴隨著(zhù)博弈、質(zhì)疑甚至犧牲。

 

在沱牌舍得的改制進(jìn)程中，2015年8月19日是一個(gè)重要節點(diǎn)。

 

這一天，幾度折戟的沱牌舍得戰略重組終于迎來(lái)了一位誠意十足的接盤(pán)者。

 

經(jīng)過(guò)203輪報價(jià)，民營(yíng)企業(yè)天洋控股集團最終以88.08%的溢價(jià)率成功競得沱牌舍得集團70%股權，進(jìn)而成為沱牌上市公司控股股東。這次交易也創(chuàng )下當時(shí)四川省國企混改的最高增值率紀錄。

 

然而在天洋入主沱牌之初，來(lái)自公司內外的質(zhì)疑聲從未間斷，改革的阻力甚至一度讓這次改制陷入僵局。

 

外界的質(zhì)疑主要集中于天洋的業(yè)外背景。資料顯示，創(chuàng )立于1993年的天洋集團旗下橫跨文化、科技、互聯(lián)網(wǎng)金融和地產(chǎn)四大產(chǎn)業(yè)，而在白酒方面從未涉足。

 

門(mén)外漢的身份，一方面讓業(yè)界對天洋能否盤(pán)活沱牌這家老名酒企業(yè)有所質(zhì)疑，另一方面也對天洋入主沱牌的真實(shí)目的存在爭論。

 

沱牌公司內部也因為這位新東家的到來(lái)而人心浮動(dòng)。

 

在國企改制的過(guò)程中，員工安置是一個(gè)繞不過(guò)去的敏感話(huà)題�；赝�20年前的那一輪國企改革，數千萬(wàn)工人下崗或失業(yè)的場(chǎng)面至今仍是時(shí)代揮之不去的傷痕。

 

2016年3月30日，一場(chǎng)停產(chǎn)風(fēng)波將沱牌舍得5343名在冊職工的安置難題擺上臺面。風(fēng)波背后所折射出的，不只是在補償方案上的分歧，還包括員工對于從國企轉為民企身份變化的心理落差，以及對民營(yíng)經(jīng)濟當家后不確定性的彷徨。

 

顧慮重重的還有當地政府。作為射洪縣支柱企業(yè)，射洪縣政府對于沱牌舍得的重視程度不言而喻，也因此對接盤(pán)方設置了相當苛刻的條件。

 

諸多的限制性要求和改制過(guò)程的一波三折，實(shí)際上是不同立場(chǎng)之間的博弈和妥協(xié)。沱牌舍得改制也因此成為國有企業(yè)體制變革的一個(gè)縮影。

 

綜觀(guān)沱牌舍得改制的整個(gè)過(guò)程，實(shí)際上集中呈現了國企改制中的三個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題：第一，國有資產(chǎn)是否被賤賣(mài);第二，國企職工是否得到妥善安置;第三，改制是否真正有利于盤(pán)活國企資源。

 

沱牌舍得改制的樣本意義就在于，在這三個(gè)焦點(diǎn)問(wèn)題上都給出了相對圓滿(mǎn)的結果。

 

之所以說(shuō)相對圓滿(mǎn)，是因為改制過(guò)程中不可避免地會(huì )觸碰到一些人的利益，甚至會(huì )有犧牲。

 

比如曾執掌沱牌40年的企業(yè)靈魂人物李家順，最終在改制完成后黯然離場(chǎng)，期間的取舍與成全也讓這場(chǎng)變革更加耐人尋味。

 

盡管仍留下一些遺憾，但對沱牌舍得而言，在經(jīng)歷從2003年以來(lái)長(cháng)達十二年的等待，終于走出了這關(guān)鍵一步。

 

但這也只是國企改革的第一步。借助于體制變更的契機推動(dòng)企業(yè)運營(yíng)機制、管理思維和文化觀(guān)念的根本性轉變，才是改制更深層次的意義。

 

轉軌

 

2018年3月5日上午9點(diǎn)，余東準時(shí)出現在莊重的人民大會(huì )堂現場(chǎng)。

 

此時(shí)的他，不僅僅是舍得酒業(yè)陳酒庫主任、酒體中心總監，更重要的身份是一位全國人大代表，也是全國16位酒業(yè)人大代表中少有的基層代表。

 

以技術(shù)一線(xiàn)員工的身份當選為全國人大代表，這種情況在改制前的沱牌舍得是沒(méi)有過(guò)先例的。

 

改制兩年多以來(lái)，像這樣打破常規的事情在沱牌舍得正在成為一種常態(tài)。

 

劉力，作為天洋集團派駐到沱牌舍得的第一決策人，也是這輪改革的核心人物。在這位70后少壯派的主導下，沱牌舍得迎來(lái)了一場(chǎng)轟轟烈烈的全面變革。

 

國企改革，根本在于人的改革。

 

針對公司原先存在的老國企作風(fēng)，沱牌舍得先后建立起分級授權機制、人人平等機制、KPI考核機制、三級督查體系等，逐漸在公司內部構筑起現代企業(yè)制度。

 

通過(guò)制度創(chuàng )新，為員工建立行為的底線(xiàn)和自由的寬度，并在不同崗位形成公平競爭、彼此尊重的文化風(fēng)氣。

 

盡管在前期改制中全面承接了原有勞動(dòng)關(guān)系，但國有企業(yè)普遍存在的員工年齡結構偏大、知識老化等問(wèn)題，此時(shí)也已是箭在弦上，不得不改。

 

重組后的沱牌舍得秉承“人才戰略?xún)?yōu)先于業(yè)績(jì)戰略”，先后通過(guò)大齡職工內部退養、生產(chǎn)系統百人計劃、營(yíng)銷(xiāo)系統千人計劃等途徑實(shí)現員工結構新老交替，并大膽啟用了一批有學(xué)歷、有經(jīng)驗的年輕管理干部。

 

為了充分調動(dòng)人的潛力，沱牌舍得還積極探索了內部激勵機制。

 

混改之初，沱牌舍得就曾給予公司新老高管團隊、業(yè)務(wù)骨干一定的期權獎勵，并通過(guò)普調工資、增加福利、成立員工互助基金、改善工作環(huán)境等舉措，釋放出全體員工的改革潛力。

 

近期，一項涉及公司董事、高管和中層及核心骨干共421人(后調整為418人)，賬面價(jià)值高達億元的股權激勵計劃，再度展現出沱牌舍得的改革魄力和民營(yíng)體制的靈活優(yōu)勢。

 

余東也是獲得此次股權激勵的員工之一。作為公司的老員工，他認為自己很幸運，因為“遇上一個(gè)好東家”。

 

“2016年改制時(shí)心里還是很彷徨的。畢竟民營(yíng)經(jīng)濟進(jìn)來(lái)，大家心里都沒(méi)底，也害怕把公司弄成一個(gè)空殼，但這家企業(yè)真的不一樣。第一確實(shí)對員工特別好，第二是真心實(shí)意想把企業(yè)做大。”

 

沱牌舍得改制之初，天洋控股集團總裁周政曾說(shuō)過(guò)，“天洋帶給舍得的不僅是資本，還有夢(mèng)想、信念和智慧。”

 

對舍得如此，對包括余東在內的每一位舍得員工也是如此。

 

2018年6月30日，沱牌舍得迎來(lái)改制兩周年。在這樣一個(gè)特殊節點(diǎn)，劉力曾略帶感性地表示，舍得改制兩周年最大的收獲，是讓全體員工充滿(mǎn)自信，重新點(diǎn)燃了大家追求卓越的夢(mèng)想。

 

兩年多時(shí)間的轉軌期，人的因素，從最初可能成為改革的阻力，到最終變成改革中最為堅實(shí)的力量。

 

新生

 

2018年8月27日，北京超級蜂巢F棟5層會(huì )議室，舍得營(yíng)銷(xiāo)總部“舍得體驗展廳”設計施工項目迎來(lái)了第一場(chǎng)提案招標會(huì )。

 

此時(shí)，這個(gè)面積大約350平米、高約5米的展廳尚處于一種被水泥包裹的原始狀態(tài)，但在其規劃者的眼中，很快它將化身為一座“建在森林中的展館”。

 

另一場(chǎng)新生也在改制后的舍得風(fēng)起云涌。

 

6個(gè)月前，舍得營(yíng)銷(xiāo)總部剛剛從成都北上遷到此處。超級蜂巢正是天洋集團旗下產(chǎn)業(yè)之一。

 

在這個(gè)定位于“全球線(xiàn)上硅谷”的創(chuàng )新孵化園區中，舍得是為數不多的傳統面孔，這里更常見(jiàn)的是一些站在時(shí)代風(fēng)口前沿的高科技公司。

 

不過(guò)，舍得的新東家似乎正打算賦予它更多的創(chuàng )新與科技元素。

 

這不是舍得營(yíng)銷(xiāo)總部的第一次搬遷。上一次是在兩年前，舍得改制完成后的一周之內。

 

時(shí)任沱牌舍得董事會(huì )秘書(shū)、在公司工作了20多年的馬力軍曾說(shuō)，以前舍得還是國企時(shí)，一直想把營(yíng)銷(xiāo)中心從射洪縣搬到成都，卻都沒(méi)有搬成。改制成民企后，幾天時(shí)間，就把整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中心搬到成都去了。

 

營(yíng)銷(xiāo)總部搬遷，當然不僅僅是為了彰顯效率。劉力曾表示，營(yíng)銷(xiāo)中心設在射洪縣沱牌鎮，跟設在成都市，格局是不一樣的。

 

這種不一樣的格局，最終落腳在舍得品牌的不斷升級，其間的轉變堪稱(chēng)顛覆。

 

2017年春節前后，沱牌舍得全面停止川渝、華北、華東、西北等傳統優(yōu)勢市場(chǎng)的近千個(gè)技協(xié)和定制產(chǎn)品。這一舉動(dòng)曾引來(lái)巨大爭議和風(fēng)險，但最終實(shí)現了舍得、沱牌雙品牌價(jià)值聚焦。

 

2017年12月20日，沱牌舍得發(fā)布更名公告，將企業(yè)名稱(chēng)變更為舍得酒業(yè)股份有限公司，進(jìn)一步增強對舍得品牌的戰略?xún)A斜。

 

2018年3月19日，舍得在原本“品味舍得”之上，推出改制后唯一一款戰略新品“智慧舍得”，并將品牌口號升級為“中國智慧”。同期，中國首部詩(shī)樂(lè )舞劇《大國芬芳》、舍得藝術(shù)中心同步落地，超級IP《舍得智慧講堂》也全新升級。

 

這一系列的顛覆性動(dòng)作，清晰可見(jiàn)舍得在品牌提升上的戰略路徑。以文化產(chǎn)業(yè)見(jiàn)長(cháng)的天洋集團，則成為舍得品牌崛起的背后巨人。

 

如果說(shuō)舍得營(yíng)銷(xiāo)總部的第一次搬遷，最終帶來(lái)了舍得品牌的格局新生，那么第二次則有可能是一場(chǎng)智慧新生。

 

對于這次搬遷，舍得實(shí)際控制人周政曾表示，未來(lái)舍得將會(huì )以用戶(hù)為中心，用大數據、新媒體來(lái)優(yōu)化生產(chǎn)、顛覆營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng )新品牌。

 

措辭間的細微變化，顯示出舍得這家老名酒企業(yè)正在被重新定義。

 

進(jìn)京不到3個(gè)月，舍得便與蘇寧易購、愛(ài)奇藝達成戰略合作，立足于大數據端建立共享。8月初，舍得正式啟動(dòng)數字化轉型項目——消費者營(yíng)銷(xiāo)云系統。

 

可以預見(jiàn)，這將是一場(chǎng)新的變革，其意義不僅在于當下，更在于未來(lái)。

 

與此同時(shí)，舍得改制在兩年后也進(jìn)一步走向深入。

 

2018年6月8日，射洪縣政府作出決定，計劃將所持沱牌舍得集團剩余30%國有股權對外公開(kāi)轉讓。

 

這一舉動(dòng)被外界解讀為當地政府對過(guò)去兩年來(lái)舍得改制成效的一種肯定，天洋集團也被視為最有競爭力的受讓方。

 

來(lái)源：藍鯨財經(jīng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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